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“海e家”电商寒冬下的生存法则:5年内不考虑盈利

虽然上线时正值电子商务寒冬,上线后也屡屡看到业内大大小小的电商网站传出高管离职、裁员撤站等负面信息,海一家的团队仍然从起初的十几个人扩大到了目前的200多名员工。
2012-08-21 14:44 · Donews  向密   
   

  电商行业在经过长期发展之后,逐渐细分成三种模式:一类是淘宝式的轻电商,第二类是京东式的自营模式,而第三类则是以凡客为代表的自有品牌电商,从商品的涉及到原料的采购再到制作、营销、仓储供应,皆是一条龙式的运营模式。上线于2011年12月1日的电子商务网站“海一家”公司,则明显属于最后一类。

  虽然上线时正值电子商务寒冬,上线后也屡屡看到业内大大小小的电商网站传出高管离职、裁员撤站等负面信息,海一家的团队仍然从起初的十几个人扩大到了目前的200多名员工;在并没有进行大规模打折促销和宣传活动的情况下,积累了几十万的注册用户,客单价达到230元以上,复购率保持在40%左右。

  在海一家的规划中,短期内盈利还并不在考量中,用5到10年的时间将自身打造成为互联网服装电商*,成为其更为长远的目标。  

“海e家”电商寒冬下的生存法则:5年内不考虑盈利

海一家官网首页截图

   以自有品牌切入电商行业

  “海e家”在进入电子商务领域时,选择了以自有品牌的方式切入市场,这与其已有的且相对便捷的资源密不可分。

  主观上,在海一家的管理团队中,既有来自国内*电商企业的高层精英,也有来自线下对服装设计、生产管理、供应链体系熟知的传统领域人才。这样的团队配备,保证海一家设计、生产、加工等环节灵活有效地组织、贯通。

  客观上,从生产成本来讲,与其他类型电商相比,自有品牌的成本更容易把控,且毛利率更高;其次,从区域优势来讲,海一家位于中国纺织服装生产基地江苏,良好的地域优势为其提供了丰富的设计师资源和生产资源,便于充分整合供应链体系。

  定位于免烫衬衫领域、主要经营男装的"海e家",在品类扩张上,始终坚持从男装出发;对于某一个单品的扩张,则坚持"小步快跑,小范围尝试,快速迭代"的原则,采用“多品种、小批量”的策略,即做成熟一个品类再增加一个品类,使品类扩充与产品销售保持平衡,

  另外,依托于互联网的便利性,海一家根据官网上的销售情况,运用数据分析系统,及时补单;对于免烫衬衫、西裤这些核心商品,海一家则通常都是先备布料,再组织下单,将库存牢牢控制在合理范围内。

  面临人才稀缺和价格战困境

  虽然先天存在着优势,但与其他网站一样,冒寒进入电商领域的海一家在上线初期也同样面临着一些困难:海一家作为新兴电商网站,对于电商人才的需求较为迫切,需要吸引大量的电子软件技术人才加盟,却又因公司所处的地域并非一线城市,因此虽然采取多种措施吸引人才,却仍然无法达到预期。

  为了解决这个问题,海一家除了在电商流动人员中开展招聘、筛选等措施外,同时自己也开办了"海一家大学",特意聘请了一些专家对内部员工进行培训。

  另外,整个电商环境还未回暖,各商家大幅度打折、降价、促销,电商行业整体鱼目混珠、弱肉强食,行业环境恶劣,导致企业推广费虚高,成本居高不下。

  对于这个问题,海一家也有着自己的思考。海一家认为,价格战只是电商大佬的盛宴,中小电商参战与否不足以构成太大影响。而最主要的,价格战只是为了满足电商大鳄瓜分现有市场份额、最终获得VC青睐的私心,而并没有从消费者需求特性方面考虑,与他们打出 "用户体验至上"的旗号相悖,尤其对于自有品牌来说,降价只会伤害品牌,同时品牌未来的溢价力也将会大打折扣。

  因此,在广告投放方面,海一家主要通过数据分析和研究,寻找与海一家目标用户群相匹配的媒体,利用富有新意的广告创意,进行近亿元人民币的推广,进一步将人力、物力、财力投入到实际的运营和产品开发中。

  目前,海一家的成本构成主要包括人力、原料、资金、设备、信息技术等,其中运营成本最高。

  5年内没有盈利打算

  作为新成立的垂直类服装电子商务公司,海一家自然也会遇到来自销售、盈利等方面的压力,但海一家觉得凡事都不能操之过急,前期的战略性亏损是必要的,如何将这些亏损转化成未来盈利的基石,才是真正需要考虑的。

  海一家认为,从网站投资到开始盈利始终需要周期,打持久战是公司的长久之计。因此近5年内,海一家并没有在盈利上做特别要求,更没有和其他电商一样浮躁地把未来预期调高到200%,甚至300%。“现在电商泡沫化严重,增长得太快,必然跌得越痛。每一年踏踏实实做到稳健地增长,用5到10年时间做到知名的互联网纺织服装品牌,成为一流的垂直服装电商品牌,这才是海一家追求的切实目标。”

  “在资金方面,海一家不存在任何压力,也从未考虑过融资问题。”

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