腾讯投资逻辑:不输一线VC 马化腾没有架子

2014-02-27 10:26· 创业邦   
   
翻开腾讯过去几年的投资清单,以传统的眼光分析几乎不可能找到什么规律:种子阶段的项目有投,A、B轮的公司有投,Pre-IPO的有投,甚至艺龙、华谊兄弟这样的上市公司也投。

  

腾讯投资逻辑:不输一线VC 马化腾没有架子

  “互联网是一个巨大的产业,每天都在发生大量的创新。像腾讯这样的公司,人再多也就1、2万人,是不可能把所有事情都自己做完的。” 腾讯副总裁,腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚对《创业邦》说。这是他入职腾讯5年来,首次接受媒体的独家专访。“很多人说,腾讯投资并购是这两年是突然冒起来的。其实这是一种误解,腾讯在2005年起就陆陆续续做了一些投资和收购,从2008年开始我们每年的投资金额和数量都是翻番的,只是很多案子之前并没有对外宣布而已。”彭说。

  过去这几年,腾讯已经投资收购了过百家公司,投入金额超过百亿人民币。仅从数量上来看,这两个数字绝对不输于任何一家一线VC的盘子,而且是全线布局。不仅在中国投,在美国、在日韩、在东南亚都有企鹅的影子;既有游戏公司,也有华谊这样的传统媒体公司;既有规模庞大的电商公司,也有微型的开发团队;既有在二级市场的投资,也有以LP身份参与的创投基金。

  长期以来,腾讯给人的固有印象是,什么事情都自己干。几乎所有产品线都是围绕QQ这款核武器展开的(当然,将来可能还会加上微信),无论是自己做还是模仿别人,产品路径清晰无比;但是,作为一个战略投资者,腾讯投谁、收购谁的逻辑是什么,让外界颇感迷惑。

  既是运动员,又是裁判员,这是彭志坚最不希望得到的两个标签。"腾讯虽然是几千亿人民币市值的上市公司,但还是充满着各种危机与挑战,可以说是战战兢兢,如履薄冰,随时都可能被人颠覆。腾讯成立产业共赢基金的原因,就是想通过投资并购的手段,依托腾讯开放平台,和产业上下游的公司进行合作,做一个产业的参与者、建设者和合作者,与合作伙伴共同打造一个健康的产业生态链。"彭说。

  作为一家中国领先的互联网公司,腾讯有没有可能像思科、Google那样通过正向的资本运作,不断强大自己的业务,并且成为互联网创业公司的福音,而非天敌?

  一、腾讯的投资战略是什么?

  翻开腾讯过去几年的投资清单,以传统的眼光分析几乎不可能找到什么规律:种子阶段的项目有投,A、B轮的公司有投,Pre-IPO的有投,甚至艺龙、华谊兄弟这样的上市公司也投。天使、VC、PE,每种类型的投资机构都可以往腾讯身上套。面目不清,是外界对腾讯投资布局的最大感受。

  彭志坚:关于我们的投资策略,其实在腾讯内部非常清晰,最核心的就是战略价值,大部分案子我们是战略价值和财务价值并重,但第一位的永远是战略价值。

  什么是战略价值?一个是优势互补,一个是前瞻布局。优势互补比较容易理解。就前瞻性布局来说,有一些投资短期之内看不到明显的合作点在哪里,但是它有潜在的长远战略价值。 就像下围棋一样,一个子下去,你也不知道最后什么结果,有可能这个子被人家吃掉了,有可能逐渐占一大块空地,也有可能在关子阶段成为一个至关重要的棋子,所以这些就是相对来说比较前瞻性的布局,我们会这么考虑。(旁白:所谓战略价值,都是相对竞争对手而言的,即人无我有、我取人舍。说白了,这和市场竞争有关,可以看做是一场零和游戏。比如腾讯投资金山,就是不想让自己在安全领域受制于人;投资顺网,就是要扼住网吧这条中国互联网的隐秘咽喉。显然,这都属于战略价值。)

  二、为什么投资电商?到目前为止,腾讯最大的一串战略投资,当属电商。

  这也是腾讯备受争议的投资领域。原因很简单,在高举高打两年之后,中国电商行业已经成了投资机构的重灾区,几乎没有赢家。

  彭志坚:其实腾讯一直做电商,从拍拍开始做起,只不过当时没有看的太清楚,所以一直没有发力。到2010年后,我们越来越觉得电商是未来互联网上最重要的应用之一,有一种很紧迫的感觉。腾讯必须随着用户的成长而成长。用户在成长,他们的需求在成长,不光要玩游戏,还干别的事,比如网上购物,比如网上学习,等等。我们就必须让我们提供的服务跟着用户的成长而成长。

  当时我们想,要做这件事情,需要两个方面的积累:一方面是人才;另一方面是业务。从人才讲,投资和收购也是一个很重要的人力资本积累的方式。从业务上讲,阿里系已经规模庞大,C2C这条路已无法继续走通;而B-C方面京东快速崛起,在品类和口碑上的影响力别人也一时难以超越。作为平台型公司的腾讯,应该怎么切入?

  坦白说,腾讯的流量很大,但电商流量还不大。只有培养用户在腾讯平台进行网购的习惯,积累电商流量,腾讯电商才有机会。电商流量从哪里来?我觉得最重要的是要有一些核心品类,作为培养电商流量的基础。 这些品类要足够标准、规模足够大、用户群足够多,所以3C类电商投资了易迅、鞋类电商投资了好乐买。我们甚至也考虑过1号店等其他合作伙伴。在有了充足的电商流量基础上,我们就可以在之上打造一个类似Amazon的market place.

  电商这两年的日子之所以不好过,根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆盖不过来的话,自然会亏损)。电商平台如果能够积累大量的流量,加上Market place大量的商品,每单交易的流量成本(当然还有营销成本等)就会降低,这是平台类电商的核心优势。(旁白:腾讯以拍拍起家,但它的成长速度并没有跟上整个行业的爆发速度。到2009年,腾讯终于意识到,电商是一个价值链非常复杂的领域,从供货商、物流体 系、市场营销等一系列环节,跟腾讯原有的DNA并不完全一致,行业经验和人脉的积累,需要太长的时间。也正是从那时起,易迅、好乐买、珂兰钻石等一批电商 公司,都拿到了腾讯的Offer。据说,腾讯当年差点入股1号店,在签字前的最后一刻,被沃尔玛横刀夺爱。)

  三、投资还是收购?腾讯目前的投资布局,纯粹投资占大多数,10%左右是收购。

  哪些项目适合投资,哪些适合收购,这也是摆在任何战略投资者面前的课题。

  彭志坚:一个不能成为独立生意的项目,就好像一个不能独立跑的轮胎,如果我们觉得合适,就会倾向于收购进来,因为它反正在外面单独跑也不可能存活下去,就是汽车零部件,你得装到汽车里面去才能用;如果能够独立跑,有成为独立生意模式的可能,我们尽可能使用少数股权投资的模式。但是如果说这种企业对腾讯有非常非常重要的战略价值,是我们现有平台的一个非常重要的补充,那也会考虑收购进来。(旁白:事实上,腾讯对大部分创业团队的收购,是奔着人才去的。之前,腾讯在广州收购了一个叫做MyTT的创业团队,做手机同步助手的。当时这5个人的团队 做了几十万的用户,很辛苦,但吴宇这个团队非常棒,能力强,与腾讯的价值观也非常吻合。彭志坚说,“你说腾讯自己做不出来几十万用户的产品?那不可能。我 们看重的不是他们的产品,而是这个团队。”现在MyTT的创始人吴宇手下的团队人数已经达到200多人。)

  彭志坚:不管是完全收购,还是少数股权投资,我们的原则就是保持团队的积极性,保证团队的利益,这是一个很重要的事情。所以,能够独立发展的生意,我们尽可能少做股权投资,不能够独立发展的生意,我们会用合适的方式来进入,可能会考虑全资收购,这是一个基本的原则。

  当然也有一些行业,比如说游戏其实是可以独立发展的行业。因为游戏是一个创意产业,要有强大的动力和非常好的创意, 才能把这个事情做好,所以我们游戏上基本上很少做收购,绝大多数是少数股权投资。目的是为了保证团队有足够的利益保证、有足够的动力把事情做好。

  四、收购之后,如何尽快让创业者成为“腾讯人”?

  相对投资而言,收购的难点在于如何整合。康盛创想被腾讯收购之后,戴志康跟彭志坚开玩笑说,以前在公司里有什么事,我走出办公室,在屋子里大喊一声,大家都知道怎么回事儿了,现在很多东西要审批、汇报,一开始真不适应。

  彭志坚:这是不可避免的。腾讯有两万人,不可能每个人都向Pony/Martin汇报,再扁平化也会有层级。而腾讯文化的弹性在于,大家有什么重要的事情还是可以直接达到公司最高层的。对于被收购团队,在收购过程中都会进行坦诚的沟通,把困难都摆在桌面上,让大家有一个正确的预期。其实就象招聘一样,把所有好的、坏的、机会、困难、挑战都讲得很清楚,双方有个合理的预期,否则最后来了你不高兴、我也不高兴,大家都不高兴,这对大家都是损失。

  腾讯进行收购,首先看创业者的风格与腾讯的文化是否契合。即团队的心态、文化跟腾讯的心态和文化是不是一致。至少我个人感觉,在腾讯4年多的时间里,腾讯是一个非常开放、非常民主、非常扁平的互联网公司,鼓励自下而上的创新,大家心态都特别好,就是踏实干活,把事情做好。

  所以说我们要找的人也希望是那种踏实干活、有事业心、真想做事、想做大事的人,这个特别重要。(旁白:为了帮助对收购之后的团队更好的融入腾讯大家庭, 腾讯会就每个收购项目成立了“联合融合小组“,一般有100天的融合期,这个小组中,有投资部门的人、有业务线的人、还有财务、人力、法律等部门的人,在 期间内融合小组每一个星期或半个月开一次会,沟通,了解,并解决融合过程中遇到的各种问题。100天之后,还有半年一次的沟通,直至这个团队完全融入腾 讯。

  对于收购成败的判断标准,腾讯就看两点:人和事。成功的收购,优秀的团队进来之后,一定在腾讯平台上会发挥更大的作用,不 断壮大团队,推出更多更好的产品和服务,因为他们的舞台更大了,施展空间也大了。"当年收购Foxmail的时候,团队规模不大,你看现在小龙带多少人的 队伍、做多牛的产品。后来我们在广州收购的MyTT这个团队,CEO吴宇带着5个人加盟了腾讯,现在带200多人的团队,负责一批无线产品的开发。”彭志 坚说。)

  创业者:腾讯的钱好拿吗?

  李树斌马化腾一点架子也没有

  腾讯是在好乐买C轮融资的时候进入的。当时准备这轮融资的时候,正是电商行业最风光的时候,投资人都追着跑。那段时间,鲁明和李树斌几乎每天都在接见投资人,最后两人应付不过来,干脆“轮流接客”。所以当彭志坚找上门来的时候,正好赶上李树斌“值班”。彭把李约到一个饭馆吃饭,表明了来意。“当时我们其实和其他机构已经谈得差不多了,接待老彭就是出于礼貌,想吃顿饭把他打发走就算了。”李树斌回忆说。

  但彭志坚晓之以理、动之以情,拿出了死磨硬泡的精神。最后李树斌没办法,撂下一句话:如果你们真的有兴趣,就一星期内敲定吧。“当时我想,腾讯这么大的公司,肯定不会这么快做决策。”李树斌说。

  但让李树斌和鲁明没有想到的是,不到一周,彭志坚打来电话,说,“我们可以投,方便的话就请你俩准备一下去趟深圳见下Pony(马化腾)他们,可以对腾讯有一个更全面的了解”。

  李树斌至今还记得去腾讯总部的情景。“一天时间安排的非常紧凑,和业务线开会,见各位副总裁,见刘炽平(总裁),最后在下午见的是马化腾。”据说那天下午马化腾迟到了10分钟,不停地给李树斌和鲁明道歉,最后又亲自坐电梯把他们送到楼下。“一点架子也没有。”李树斌说。

  而这次深圳之行,也让李树斌他们见识了腾讯的务实。“马化腾问的都是非常细的问题,而且都是关键问题,没有一点水分。”回到北京后,鲁明和李树斌决定接受腾讯的投资。“还有一个更现实的问题,腾讯的钱我们可以不拿,但是,如果竞争对手拿了怎么办?任何创业者都会知道这个问题的重要性的。”李树斌说。

  黄建:腾讯投资绝对不是"引狼入室"

  2010年年底,一款叫“胡莱三国”的游戏开始在腾讯开放平台上崭露头角。彭志坚找到胡莱三国的团队,希望投资他们。“从年底开始谈,一直到2011年上半年敲定交易。”胡莱三国的CEO黄建说,当时胡莱并不缺钱,但想到腾讯能够提供的资源,还是决定接受投资。不过,胡莱创始人乔万里和黄建提出两个条件:第一,腾讯只能买进小额股份;第二,不能进董事会。

  “真的是有点不放心。你想,它自己也做社交游戏,而且做得还很好,我们当时感觉胡莱与腾讯自己的产品比,还是隔了一层。”黄建说,双方在进不进董事会这个问题上,吵了很长时间,“可以说是和Richard(彭志坚)拍了桌子。”原因是,腾讯不仅要进董事会,还要包括其游戏业务线的人。最终权衡利弊,胡莱还是接受了腾讯的董事会成员要求。

  2011年,胡莱开始从社交游戏向页游转型,伴随而来的是收入上的阵痛。有一次开董事会,胡莱创始团队向投资人交待过去一个季度因转型而导致的收入下降。“本来准备好挨骂了,没想到散会之后第一个请我们吃饭、安慰我们的就是腾讯的人。”黄建说,合作之后才发现,绝对不是引狼入室那种感觉,他们给的资源、协调真的很多。

  匿名创业者:腾讯的内部竞争要比外部更激烈

  把腾讯业务线的人放进被投公司的董事会,是腾讯投资的显着特色,几乎每一家被投企业都有来自腾讯相关业务线的负责人。这种安排的一个好处是,真正实现了双方在产品层面和团队方面的无缝对接;难点在于,可能会让距离最近的两个竞争对手在同一个董事会上。

  腾讯曾经投资过一家公司,这家公司在手机上的直接竞争者就包括腾讯自己做的一款产品。“一开始就有竞争,他们的人还在我们的董事会上,说不别扭那是瞎话。我们是被投企业,人家是自己培养的,血缘关系就是不一样,这一点必须得承认。”这家公司的创始人说,但是好处在于,腾讯系的企业之间的竞争,是良性的,“在市场上我们与拍拍团队真刀真枪地干,但私下里大家都是哥们,去深圳我们一块吃烧烤、喝啤酒。”

  如果把中国互联网视作一个江湖,那么在腾讯内部就还存在另外一个生态系统。“大江湖的竞争是没有底线、没有秩序、没有仲裁者的,有点笑傲江湖的意思,反正大家都是无法无天。在腾讯这个‘小江湖’,竞争甚至更惨烈。你行不行,拿产品和业绩说话,其他都是废话。但是,不同在于,腾讯系内部的竞争,是良性的,有道德底线的,有秩序去遵循的,它更像一个‘法治社会’。”这位创业者对《创业邦》总结道。

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