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专访王兴:如美团体量如此也许也会死去,关于个人、生活和过去

2016-01-28 11:32·互联网  《财经》  宋玮 陈庆春  1
   
摘要上一次发火是因为什么事情?一个数据不够准确的问题。上次焦虑是因为什么事情?我时刻都适度焦虑中。你认为别人对你最大的误解是什么?i don't know and i don't really care.

  王兴所创立的美团网是这一波O2O浪潮中的明星公司。去年10月,美团大众点评宣布合并。2016年1月,新公司完成融资,融资金额超33亿美元,超过国内打车服务初创公司滴滴-快的获得的一轮30亿美元融资,创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。

  在融资前后,《财经》曾几次采访到王兴。这些是商业采访,但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分,关于前者你们或多或少看过一些,但对于谈论自己的王兴,你们也许很难看到。

  《财经》采访过非常多的商业人物,但即使把那些市值超过100亿美元的公司CEO划分成一个小圈子,王兴也是其中一个很特殊的存在。我们很难给这个「特殊」一个准确的定义,他有他的A面和B面,在回答关于公司的问题时,他极其在意逻辑和准确,而在谈到个人问题时,他允许自己稍微放松一点。

  所以,你们是如何看待这个人?如何看待他的「特殊」?以及是否能感觉到他在谈论商业和非商业问题时微妙的差异?期待在评论里和你们进一步讨论。

专访王兴:如美团体量如此也许也会死去,关于个人、生活和过去

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  关于商业、公司

  《财经》:美团在今天这个体量还有可能会死吗?如果会,是什么原因?

  王兴:会。任何企业,只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度,死是迟早的事。

  《财经》:美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现,是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化?  

  王兴:我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变,从来都是这样,不是在原有领域一个人把原有的人挤掉,而是新的战场扩大,新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。

  但是在互联网和非互联网领域,正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例,携程合并去哪儿看上来大局已定,但是海航投资了途牛,万达投资同程,随着传统巨头的进入,这个行业会产生新的变化。

  《财经》:如何看待58这样专注在上门服务上的竞争对手?你们未来是否会进入彼此领域?

  王兴:Timing  is  everything.很多事情不是简单的对或错,而是看你在什么时机做。上门和到家,就吃这个需求,它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。

  《财经》:O2O领域的垂直型巨头未来还有机会吗?

  王兴:做小平台永远无法打赢大平台,但是做垂直还有生存机会。

  《财经》:美团现在更担心平台型O2O公司的竞争还是垂直型的?

  王兴:这是一个好问题,我觉得这个阶段首先是平台型的。当这个事情大局已定时,后面的就不太再想挤进来做平台型竞争,而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话,你是无法遏制它的。

  《财经》:如果说五年之后你们在这场O2O的战争中胜出,你觉得赢的关键会是什么?

  王兴:我觉得还是战略加执行,这是看起来非常虚的话,实际上战略是非常重要的事。

  《财经》:在做战略调整或选择的时候,曾放弃过什么?

  王兴:有。例如说原来我们想试商户WIFI,后来发现WIFI虽然有需求,但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验,另外确保我们的效率比对手高的,然后才是跟进。

  你对战略会有一个大的判断,但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里,两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米,视力不变,你就能看到1.5公里的地方。

  《财经》:现在你觉得自己能看到多远?

  王兴:我们会随时根据新的输入来调整这个事情,永远不要过于自信。

  《财经》:新公司下一步的产品规划是?

  王兴:我们肯定要让内容更加丰富,因为我们希望总体我们能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信下棋的高境界是通盘无妙手,你真的能够想得非常好才行。

  《财经》:美团的业务扩张逻辑是什么?

  王兴:举个例子,电影虽然我们是第一名,但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额,另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是,虽然已经到一天230万单(最新数字是270万),但是相比整个潜在市场规模来讲还是很早期。所以在外卖领域我们也不会光做交易,我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。

  《财经》:2015年年初你提出要做生态建设。

  王兴:只是说开始。做平台、做生态,第一,你得有东西可跟人分享;第二,开放不是一个简单的心态问题,是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。

  并不是所有事情都要成为生态,生态里面需要不同的物种,有不同的角色,如果你追求单一最大化,就不会形成形态。例如Uber就是一个很好的平台,也提供很好的服务,但是我觉得还不能称之为生态。

  我们试图往那个方向迈,但我们要让它迈得更好。举个例子,雅各布写《美国大城市的死与生》,主要以五六十年代纽约以及其他一些大城市为例讲了城市怎样有活力。其中一条很重要,就是要多功能。另外一条是,建筑物的年龄要不一样,如果建筑年龄都一样的话,成本是差不多的,租金要求也差不多,不同业态对租金的承受能力是不同的,你完全追求租金最大化的话,就导致这条街可能只能开某种店,短期最大化了,但是没有生态。

  《财经》:除了物种多样性以外,在生态机制方面美团还有什么欠缺?

  王兴:凡是我认为很明显的,我估计已经在弥补或者改掉了,所以有些东西是我有感觉但是我还无法把它完全量化出来的。

  《财经》:业内对美团的质疑之一是,你们对商业的改造和渗透还不够深。

  王兴:所有都是从低级到高级的一个经历过程。早期我们做外卖只是把原来线下卖外卖的商家搬上来,搬上来之后,因为形成了市场,所以利用新的需求才有机会去培育新的供应。接下来你就会看到大量新冒出来、原来完全不存在的、完全基于互联网外卖平台出现的那些外卖供应商。之前大家千年不变,例如最大的就是丽华快餐已经做了十几年了,现在因为有了美团外卖这种平台,我认为丽华快餐的竞争者出现就会快很多。

  《财经》:另一个质疑是,看上去你们和你们的股东阿里巴巴之间关系总是不太好。

  王兴:我们和阿里的关系与我们和其他投资人关系并没有什么本质不同,都是遵循商业规律。在滴滴快的的合并案中,据说他们也是最后一个同意的人,

  《财经》:你认为自己是擅长引导趋势、制订规则,还是更擅长在别人的规则下突破?

  王兴:还是我们原来总结的“三高三低”。我们坚定认为应该以客户为中心,客户要高品质、 低价格的东西,那我们怎么提供给他这些东西呢?因为我们本身不能单独完成服务,我们是一个中间平台,所以我们需要做到自身运营时能够低成本、高效率。

  怎么样才能做到低成本、高效率?一方面靠管理,一方面靠员工敬业,一方面靠高科技,所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地,因地管理,整个复杂流程能够走得顺畅。

  同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式,因为可以做到很大规模,所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模,没有很大价值,但低毛利加上大规模会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样,沃尔玛是这样的,亚马逊也是这样。

  《财经》:但是沃尔玛现在要被阿里超越了。

  王兴:这个我觉得是阿里很成功的公关。交易额是一方面,另一方面是你在这个事情中做了多少个环节,阿里是一家非常成功的公司,但是依然不能阻止京东的崛起。

  《财经》:同行认为,你们在营销上看起来非常被动、平淡。

  王兴:主要是竞争对手炒作得太激烈了。

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