在“高大上”的能源行业，张学彬和优联能源集团（Union Energy）是不折不扣的“草根”。十几年的时间里，他们从一瓶瓶煤气罐出发，一路逆袭，在埃克森美孚、壳牌、加德士等一众跨国巨头的包夹中稳中求进，后来居上。
他所领导的优联能源，如今是新加坡*的罐装煤气供应商，也是新加坡*的本土煤气供应商。*行业之际，张学彬开始了新一轮的“自我革命”，他引领企业不断纵深发展，从新加坡国企处虎口夺食，先后拓展至天然气、柴油、电力领域；同时，他还多元投资于交通、保健品等诸多行业，皆大获成功。
于充分竞争的行业中屡有斩获，张学彬却自言无甚成功之道可言。“成功只有一条，就是日复一日的努力，努力的动力只有一个，就是赚钱。”他说。
上阵父子兵
张建安、张学彬父子是新加坡能源行业著名的“父子兵”，他们共同引领了优联能源（Union Energy）从一家小小的代理商，发展成为业内举足轻重的寡头。作为标准的“创二代”，张学彬却习惯于隐于幕后：他称自己只是“子承父业”，将成绩都归结于父亲。
张学彬的父亲张建安是广东省移民，10岁那年，他从汕头辗转至新加坡，与母亲挤在狭小的船舱内、漂泊了七天七夜才抵达狮城。抵岸后不久其父便患肺痨住院，一家人失去生活来源，母亲只得靠做洗衣工与女佣来扛起全家生计。
因为家境贫寒，张建安中学便不得不辍学打工，他从月薪30新币的清洁工做起，又先后转行从事送货员与销售……经过十余年的艰苦奋斗与点滴积累，上世纪70年代，张建安进入罐装煤气行业，成为一名小小的代理商。每天一大早，他便扛着重达100公斤的煤气罐，穿梭于新加坡的大街小巷。
期间，张建安组建了家庭，也迎来了家庭新成员——长子张学彬。
因为过了多年苦日子，张建安竭尽全力让后辈摆脱贫穷的束缚。他起早贪黑，发展代理生意，妻子则经营着一家小杂货铺，夫妻二人共同努力经营，家庭生活水平日益提升。
父母忙碌于生计，张学彬由奶奶带大。同龄人依偎在父母襁褓中的年纪，他却对父母颇为“陌生”：因为走得早、回来晚，虽然同居屋檐下，他却时常一个星期才能见父亲一面。
幼年时，张学彬也曾因与父母聚少离多而心生不快，但不久后他便理解了父母的苦衷。“从出生到今年，我可以说是丰衣足食，没有挨过饿。”张学彬深知，正是因为父母的努力，自己和其他5个兄弟姐妹才能过上衣食无忧的生活。
在这样的成长环境里，张学彬自幼独立，小学起便独自往返于学校。其成长期恰好与父亲创业期重叠，因此学业的同时，张学彬也耳濡目染于父亲的罐装煤气生意。
彼时，张建安的生意规模依旧很小，公司只有两部送货车，员工寥寥。苦于人力不足，他什么事情都亲自上阵，扛煤气罐、修车、做焊工……甚至，张建安还发展张学彬成为自己的“小帮手”。
小学时期，张学彬便利用课外时间给父亲“打工”，从端茶倒水、清洁卫生做起。他之所以如此勤快，是出于父亲的薪酬“利诱”。张建安很少给子女们零花钱，他希望子女们通过自己的双手换取酬劳。
“父亲实际是想告诉我们：不要认为物质是应得的，有努力才有收获。”张学彬回忆说。
张学彬有一个陪伴至今的*爱好：养观赏鱼。为了攒得买鱼资金，他在“打工”事业上勤耕不辍。暑假时，同学们结伴出去郊游玩耍，他则整天待在父亲的工厂里。清洁工作熟练之后，张学彬的任务不断升级：学电焊、修管道、修货车，乃至自己开车送货，几乎什么活都干过。
“初中时候还不能考驾照，但有时候人手不够，我也客串送货员，为此没少挨交警罚款。”张学彬笑称。
如是到了中学毕业，依据新加坡相关制度，张学彬入伍服兵役。部队的生活自是辛苦，期间张学彬愈发自律，并将习惯保持至今。
“服兵役期间的很多收获，回首时才能发现。”张学彬说：“教官有一句话我印象深刻，‘如果你们待在部队都觉得辛苦、没办法坚持，那进入社会必然失败、不可能成功’。”
彼时的张学彬觉得这番言论纯属无稽之谈，但多年后，他却觉得教官的话很有道理：部队里的一切都是安排好的，照着做就行，再辛苦也只是一段时间、一个过程的问题。但在充分竞争的社会中，挑战日复一日，很多事情皆属未知，理想中的剧本未必发生，这才是真正的困难。
1996年，张学彬服完兵役、步入社会，一头扎进了未知的挑战。
逆向收购打破行业格局
因为对罐装煤气的工作了若指掌，张学彬顺理成章地加入父亲的公司。彼时，张建安的生意规模已经有所扩大，公司储备了十几辆送货车，从规模上看，脱离了煤气罐代理商的“*层”，公司也正式更名为优联能源（Union Energy）。
但一切蒸蒸日上之际，意料之外的打击却不期而至。1997年，亚洲金融危机爆发，东南亚市场风声鹤唳，一向坚挺的新币也饱受冲击。
风暴之中，哀鸿遍野。张学彬深刻感觉到了民众生活与经济的变化：购物中心变得萧条、倒闭的餐厅与日俱增，国民消费力锐减。
这样的大环境里，张学彬却自得其乐。“人人都喊苦，我可不觉得苦，刚服完兵役，觉得自己解放了。”他笑着说。
张学彬之所以如此乐观，一方面是出于父亲的影响：虽然生意难做，但他未听过父亲的半分抱怨，“实际上到今天我都没有听过他对生意有任何抱怨，他总是习惯在力所能及的范围内做好自己的事情”。
另一方面，彼时的张学彬也没有感受到经济大势给自家生意带来的冲击。兵役归来后，他依旧被“安排”到了基层岗位，整天待在工厂里焊接管道、修理货车，成天与“泥污”为伍；打理干净时，往往是人手不够，需要他帮忙送货。
这段时期内，张学彬对罐装煤气代理商的每个环节烂熟于胸，在此基础上，他又转身成为销售和送货员，开始结交客户，与生意人打交道。
数年的时间里，勤劳肯干的张学彬一路跃进，从基层工作到学习财务与管理，他逐渐成为公司的顶梁柱。在张学彬看来，这样的升迁过程理所当然：“如果连最基本的动手能力都没有，对客户也不够熟悉，没有能力掌控企业上下。”
“不过话说回来，做焊工也好、修理也罢，也不是出于我什么都想学，实在是当时的经济条件有限，请不起焊工师傅，只能自学自做。”他开玩笑说。
因为表现出众，张学彬深受父亲器重，不久后便正式接过权柄，共同管理生意。当时的优联共有20部送货车，依旧经营着传统代理商生意，彼时的父子俩并未料到，一场机遇即将到来。
和其他国家类似，新加坡的煤气经销也分为几个层级。炼油厂是行业最上游，他们将炼制出的煤气、天然气供货给充气公司。充气公司将之作为罐装成品，分销给批发商，而代理商只负责销售。
作为产业链的最下游，代理商只链接批发商和商户，连煤气罐都不是自己的。其入行门槛很低，一部货车就能起手，竞争也格外激烈。
新加坡有数百家相关代理商，充气公司层级的企业却只有四家，均由大型跨国公司包办，埃克森美孚、壳牌、加德士等均在其列。
因为产品来源相仿，代理商缺乏核心竞争力，生意优劣完全取决于用户关系。在这一点上，张学彬父子颇有心得。
张学彬至今将“人情味”视为生意的诀窍之一，早年间，优联便建立档案，将顾客们的生日记录在册，每年生日便会为其送上蛋糕。而这，只是优联客户维护的基本方法之一。
良好的客户关系帮助优联持续扩大生意规模，父子俩也在稳中有升的现金流中不断积蓄资本，等待“跳脱”出产业链最下游的机会。
2000年初，四家充气公司中的一员、一家美国跨国企业，因为没有二代接手经营，决定放弃东南亚生意，相继出售新加坡、泰国等地的业务。得知这一消息，张学彬父子在*时间便决定出手。
这家美国公司旗下包含数家工厂和将近20万个煤气钢瓶，“打包”价格仅100万美元。相较资产而言，其价格可谓“白菜价”。
如今看来，100万美元只能算是“小钱”，但对当时的优联而言，这是一笔不折不扣的大数字。为了凑齐交易款，一家人东借西凑，还将房产进行抵押。
“（收购）风险也存在，但如果不买，你永远只是一个代理，逃脱不了别人的掌控，对于当时的我们而言，这是*的机会。”张学彬说。
孤注一掷的父子俩迅速实现了一次成功且幸运的收购。收购后，优联一举打破了持续数十年、由外资企业把控的行业格局，成为新加坡*家本土煤气供应商。
幸运与机遇总是留给有准备的人，对于张学彬父子而言，当时的“准备”就是资本储备。父子俩都一心投入事业，业余时间不多，更遑论不良嗜好。煤气代理商是一个现金流充裕的行业，所谓“手头有钱，便难逃花花肠子”，行情好的时候，积攒不菲身家的代理商不在少数，但业内不良风颇多，赌博之风尤甚，不少同行并未攒下资本，张氏父子因此成为当时有意反向收购的代理商中，为数不多真正有竞争力的人之一。
“如今看来，完成收购的关键点唯二：一是平时严格的自我把控，二是关键时刻敢于出手。父亲常说：成功只有一条路，就是努力。所谓的贵人、行情，都建立于努力的基础上，你不努力，行情好也没有你的份。”张学彬说。
打通产业链实现成本壁垒
成为新加坡*家本土煤气供应商、跃居新的平台，优联的事业很快迎来侵略如火式的发展。
之所以说“侵略”，是因为二级供应商中，优联的根基最为薄弱，一方面，他们需要不断开拓新用户，另一方面，更需要在充分竞争的市场中“抢夺”既有用户。
如前所述，在客户关系方面，优联有独到的优势——“人情味”经营，但在张学彬看来，所谓“人情”只是锦上添花的手段，生意的核心是互利互惠，要想挖掘既有用户，归根结底是能为对方提供怎样的价值，而优联的杀手锏，便是釜底抽薪的价格优势。
在新加坡业内的传统链条里，罐装煤气的各级经营各司其职，而从代理商“摸爬滚打”、逆袭而上的优联却大包大揽，直到今天，他们依旧是新加坡*一家从产品延伸至零售的煤气供应商。
在这样的体系里，优联没有层层分包、略去了大量中间环节，得以控制成本，提供*竞争力的价格。
基于大包大揽，优联对市场的状况了若指掌。“我们非常清楚每一位客户的需求，几点送上门、要多少、什么价格……”张学彬阐述道：“不同客户群体对于价格的接受程度不一样，大的购物中心和小型个体户的需求量不同、心理价位也不同。只有做到充分了解，才能量体裁衣，提供最契合的价格。”
相较之下，优联的竞争对手、那些跨国公司们，却习惯了“久居庙堂之高”的经营模式，对本地化的实际应用知之甚少亦不甚关心。
在了解的基础上，为了真正做低产品价格，张学彬还采取了一系列控制成本的手段，其中最重要的一项便是节省人力支出。
跨国公司的职业经理人往往享有丰厚的薪酬，在新加坡，高管们更是动辄千万年薪。“我们的老板就是员工，员工就是老板，管理层领的薪水不多，这一块就是很大的节省。”这类成本控制，直接裨益了优联的用户。
出于价格优势与本土化战略，优联一路高歌猛进，几年时间内便后来居上，稳坐市场占有率的头把交椅。
如此迅猛的势头很快引发了同行的“敌视”。二级供应商的上游是炼油厂，跨国巨头不乏自有炼油厂，而优联则主要通过其中一家拿货。竞争之中，对手索性掐断货源，采取不供货或是提出令人发指价格的策略。
“恰逢有中国公司收购新加坡本土的炼油厂，我们找到新的供货源，这才化解了危机。”张学彬如是说。
言语虽云淡风轻，其中的惊心动魄却可想而知，这是直接关乎企业生死存亡的关键，张学彬一度万分紧张。回忆起这段经历，他说：“简单回顾，企业的发展是非常顺利的，但过程中类似的难关重重，挑战始终存在。”
虽然挑战不断，但张学彬一直信心十足，其底气来自坚持不懈的努力。“他们休息时我们在工作，他们度假时我们在工作，我们投入的时间，永远比其他人多。”
张学彬的勤奋遗传自父亲，但他比父亲更胜。甚至他的某些努力，还一度被父亲视为无用功。
太岁头上动土和国企抢生意
2006年，从跨国公司处虎口夺食、稳坐传统交易渠道头名之际，张学彬又将目光投向了新加坡国企垄断的渠道。
新加坡“气类”能源主要分为两条战线，分别是煤气和天然气。其中的天然气市场一直由国企新加坡城市煤气公司（CityGas）所垄断。
新加坡遍布大型的熟食中心、购物中心与批发中心，这类市场长期由政府供应管道天然气，个体经营者从未涉足其中。但“胃口”越来越大的张学彬，却“斗胆”要越雷池。
张学彬的扩张逻辑很简单：罐装煤气相较管道天然气，价格上便宜很多，对于商户而言是一笔显而易见的买卖。
但看似简单，实施起来却殊为不易，其中最关键点在于悬于头顶数十年的政策红线。
为了打破垄断、涉足禁区，张学彬开始了持续两年的游说。期间，他一有时间就奔波于各大熟食中心，与商户们交朋友，讨论相关事宜。
过程中，张学彬愈发觉得此事可行，但周围人却觉得他是“神经病”。“理论再好不能实施也是空谈，朋友们都觉得这是政策性问题，要是能做别人早就做了，哪里轮得到你？”就连父亲张建安都觉得他“不务正业”：与其浪费时间“煽动”群众，不如将这些心思花在本业上。
张学彬不以为意，依旧一路“摸黑”前行。他先后与数家熟食中心的负责人达成一致意见，并且拿出了详细的改革和竞标方案，又孜孜不倦地拜访相关议员，希望做出改革。
在持续不懈的努力下，他的“痴心妄想”终于变成现实。议员称要改革也不是不可以，但是一定要公平招标，由商户们投票，如果票数输给CityGas，那这件事以后别再提起。
结果可想而知，优联以压倒性的票数胜出，顺利入驻了*家熟食中心。
这件事在业内引发轰动，CityGas的相关负责人却不以为意：一家而已，给他们无妨。
但事实发展远超乎其预料。和之前类似，优联一旦开始颠覆之旅，便停不下来。此后的数年时间里，他们不断攻城略地，很快拿下了其中近一半的市场。
如今，新加坡市场“二分天下”，天然气和煤气业务各占一半，而优联则占据了煤气行业一半的市场份额。
伴随着业务扩张，优联的规模与日俱增，如今，集团已经储备有超过300辆货车，在刚刚过去的2016年财年，仅煤气部分的营收就达1亿美元。
立足行业引领者的高度，张学彬依旧不断寻求“自我革命”。他给优联订下了清晰的发展路径：逐步减小煤气业务比重，大力发展天然气、柴油与电力零售业务。
张学彬研判：随着经济与消防、建筑等行业的发展，天然气将完全取代煤气，后者十年内便将退出新加坡的舞台。另一方面，电力零售的市场更为广阔，未来为集团贡献的营收比例很有可能超越煤气与天然气。
基于这一战略，优联在过去数年间迅速展开横向多元化，先后发展了柴油及加油站业务、天然气业务，并且拿下了电力零售的执照。
张学彬的计划，是在未来于新加坡拥有自主发电厂，将优联打造成为从上游直至下游的全面型能源公司。
多元拓展打造出租业寡头公司
横向的多元化仍在推进之中，而纵向多元化领域，张氏父子则已经开拓出了一个不亚于能源事业的新版图——出租车业务。
新加坡的出租车行业同样由政府把控数十年，直到2005年才对民间资本开放，但开放之初，参与竞标者却只有一家——张氏父子创立的得运的士（Trans-cab Services）。
民营资本对由政府主导垄断、半垄断行业的情绪往往颇为复杂，大多数人抱怨政府不给机会，但当市场开放时，他们又习惯于畏手畏脚。
在中国，和国企“抢生意”几乎是新兴IT巨头企业共同的标签，比如腾讯之于电信、移动供应商，支付宝之于银行。马云有一句名言：如果银行不改变，我们就改变银行。他也因此被视为“抢”国企生意的佼佼者。
敢于“太岁头上动土”的终究是少数派，新加坡企业界同样如此。政府开放出租车牌照之初，业内普遍认为这是一门难做的生意，原因很简单：如果能赚钱，政府凭什么开放？
但张学彬持有不同的观念。和国内的IT企业家们一样，在他看来，只要是政府垄断的行业，一定大有可为。“曾经的垄断行业，开放初期往往竞争较少，政府放出来，我们能沾一点就够了。”张学彬说。
说是“沾一点就够”，但行动上他却依旧狮子大张口。
自成立以来，得运的士经历了高速发展，其自有车辆从初创时的50辆，一度攀升至5500辆。车队规模仅次于新加坡国企康福德高（ComfortDelGro），位列行业次席。
在张学彬看来，创立出租车公司虽是跨界，但本质上却与优联的业务息息相关。首先，优联有自有加油站，能为车队提供便利；其次，优联长年管理数百辆货车，在管理车队方面可谓经验丰厚，而出租车事业的核心同样在于车队管理。
相同的逻辑不止是车队管理与能源提供，张学彬还嫁接了能源事业的“人情”战略。得运的士非常注重司机的福利，提供了许多优惠的奖励制度，比如无交通意外和无拖欠车租奖励、忠诚度奖励金等。此外，司机到公司添购柴油也可获得30%的优惠。当司机遇到一些经济问题时，公司也会想尽办法帮助他们解决燃眉之急。
在张学彬看来，出租车事业是以人为本的服务业，讨得乘客欢心是成功的不二法门，而司机又是连接乘客的根本，因此，只有令司机满意，公司才能长远发展。
依据这一战略，得运的士于业内迅速开疆拓土，并于近期宣布新加坡交易所主板上市计划。
其招股书显示，得运的士2016年度的营收达1亿7400万新币（约合8.5亿人民币），其2011财年至2013财年的复合盈利增长率约22%，其中2013财年盈利达3630万新币。
得运的士的瞩目成绩引发了一众追逐浪潮，其成功之后的几年内，相继有其他民营资本参与竞标，成立新的出租车公司。另一方面，以Uber为代表的网约车也蓬勃发展，市场竞争愈发激烈。
不过，在充分竞争的市场中取得优势向来是张学彬的强项。手握得运的士这一深入人心的招牌，他对相关业务的发展信心十足。据其透露，公司未来还将涉足公共巴士路线经营以及租车业务，以适应新需求，更好地服务于新加坡民众的出行。
“没有老板养活的员工，只有员工养活的老板”
接连于两大行业崭露头角，张学彬父子于新加坡政经界声名鹊起，舆论不断关注、挖掘其成功之道，期间发现了一些颇为“另类”的现象。
作为区域重镇，新加坡人才济济，其流动性也十分频繁。在新加坡，跳槽是一件非常正常的事情，身处这样的大环境，优联却反其道而行之：集团上下有不少从公司创业初期一直任职至今的员工。
在被问及这个问题时，张学彬说：“做企业也是做人，做人不能忘本。”他坦言，在数字化、信息化运营的当下，很多一路跟来的老员工已经跟不上节奏，但是公司从未将之作为辞退的理由，而是通过不断培训、提升，甚至配合其能力调整、设置工作岗位，尽量满足每个人的需求。
在很多企业家看来，团队的狼性竞争、优胜劣汰是进步的不二法门，但张学彬却认为，这是一件将心比心的事情。他从未将同仁视为雇佣关系，而是朋友。“你怎么对待别人，别人就怎么对待你。我们是同事，也是好朋友、兄弟姐妹。在我看来，没有老板养活的员工，只有员工养活的老板。”
张学彬如是说，也如是制定人力制度。在优联，畅所欲言、群策群力是普遍现象，任何制度的提出与实施，都广泛听取、参考众人意见。“领导说的不一定是对的，别人反对一定有原因，公司不能变成一言堂，意见不一致时，管理层首先需要自我反思。”他说。
出于这一制度，张学彬笑称自己和父亲虽然是老板，却不是集团最有权力的人，因为“决定权和钱都不在我们俩的口袋里”。多年的多元化过程中，父子两人只提供并购意见和方向，真正的把关人则是CFO，他们始终听取并尊重这类专业人士的意见。
现代化管理制度不仅摆脱了家族企业常见的弊端，也令优联得以规避风险、稳步前行。
除了人力制度外，张学彬的管理哲学也颇为引人关注。在过往的十几年里，其多元化业务从未开倒车，每年都实现稳步增长，但张学彬却透露称，自己从未给集团、员工制定明确的营收目标。
“就是每天努力，持续积累点滴。”张学彬说。他称自己是一个很“老土”的人，不用whatAPP、WeChat（微信），也不善于总结成功之道。
企业家们在谈及成功时往往会脱口而出很多词汇，甚至不断总结新的名词，但张学彬眼里就两条：一是努力，二是利润。
说来简单，但大道至简，如何数十年如一日地努力，如何谋取利润，其中包含着莫大的学问。
时至今日，张学彬依旧维持着过往的工作习惯，他每天工作15-16个小时，有时候忙到半夜才回家。“我觉得生活和工作之间实际并不存在两全的平衡点，企业成功往往需要牺牲家庭时间。”张学彬还一度感慨，自己也变成了“曾经的父亲”，很久才能抽一次空陪伴子女。
而在谈到工作的动力源泉时，张学彬则直言就是“赚钱”。“人的事业一定要找到自己的兴趣，有兴趣才有动力。我的兴趣很‘土’，就是赚钱。”
君子爱财，取之有道。虽然将利润视为动力，但从对待员工的角度看，张学彬显然并不像其所言般将利润视为*要点，而一项新近投资的业务，也从侧面印证了他“言不由衷”的价值观。
目标在心不在口
2015年，张学彬创立爱多美，专营保健类产品。一年多的时间内，爱多美先后推出了30多种产品，招牌产品润骨精已经走出新加坡国门，进入香港、泰国等市场。
成立后的*个财年，公司便实现了500万美元（约合3450万人民币）的营收额，预计2017年度还将实现一倍增长。
保健品是一个需要大量广告和品牌效应的行业，基于此，行业内充斥着真假难辨的宣传口号与广告语，也因此毁誉参半。
作为新晋者，张学彬的相关言论显得“离经叛道”。
谈到进入行业的初衷时，他称起因是奶奶年事已高，腿脚不便，需要中西药结合治疗。其中一款配方熬成的汤药非常有效，张学彬随即想到一些关系甚密的客户也有类似健康问题，便熬制更多汤药赠予对方。不料众人食用后皆大加称赞，张学彬随即决定将之做大。“就是一场意外。”他说。
另一方面，保健品的配方常常被誉为“*”与专利，而张学彬却说：业内的配方实际大同小异，差别在于是否真材实料和对症用药。爱多美的配方大多是借鉴，只要是食疗过程显著的，都会投入生产。
而谈到业内最“神秘”的疗效时，张学彬则称：不同的产品效用不同，比如一款麦片能降三高，适用人群较多；不含酒精的药酒则能补肾、补关节。言及于此，他突然话锋一转：“但保健品终究只是舒缓、辅助治疗，真正的疼痛一定要看医生。食疗也只能作为辅助，比如麦片能降胆固醇，但一定是在配合饮食的基础上，喝完了便来一碗卤肉饭，胆固醇怎么可能降？”
就保健行业而言，张学彬的言论可谓匪夷所思，更出乎人意料的是，不会高谈阔论的他，产品却卖得非常好。
销售成绩上，一件事令张学彬的兴奋溢于言表。因为相关管控严格，爱多美的产品并未进入中国大陆市场，但一次出差广州时，张学彬却看到了旗下的产品，追问之下才得知原来是从香港带来，这令他喜出望外。
基于务实经营的逻辑，在建立经销网络时，张学彬也没有采取东南亚常见的直销模式，而是走商超途径，靠口碑和效用建立品牌效应。
未借道捷径的爱多美，仍然走上了快车道，为了满足日益增长的需求，张学彬还在2016年底投建了自有GMP工厂。
虽然突破不断，但和其他业务类似，张学彬依旧没有给爱多美提出明确的目标，只以“尽力做好”代替。
他直言“目标和口号虽然重要，但不应该本末倒置。”“现在大家都谈马云、王健林说了什么，中国如此，新加坡人同样挂在嘴边。”张学彬说：“但是每个行业的情况不一样，每个人的适用条件不一样，成功人士的话可以做参考，但不应该引为圣经，更不能因此而跳脱实际，幻想走捷径。成功没有捷径，唯有努力，才能收获回报，而持续努力，也必定能收获回报。”
不过在最后，张学彬还是不经意透露了心思：“做企业要说没目标是不可能的，但目标不在嘴上，而是在这里。”他抚着胸口说。
这番话，确实很符合他一以贯之的务实作风。
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