寻遍世界无样板，海尔在迷雾中的孤独跳跃

　　在白电领域，竞争过度，马太效应加剧，站在塔顶的三巨头，如今也都有了不同的主打方向。

　　方洪波说美的会是一家科技公司；董明珠试图让格力做中国制造的代表；而张瑞敏带着海尔选择了一条更为激进的路径：把整个企业打散成直面用户的创客团队。

　　把海尔的激进再进一步解构的话，造互联工厂、孵化创客、搞物流……如今，从海尔公司年报上展现的业务形态中，人们越来越难在其身上找到原有的制造商角色设定。“消费者”和“冰箱”这两个词汇也不再从张瑞敏的口中出现。

　　激进是为了跳出泥潭

　　2010年以后，张瑞敏逐渐开始推进“电器”向“网器”的概念更新，网络基础设施的高度覆盖，让电器一词变得似乎有些过时。

　　2012年，海尔正式发布互联网化战略；2013年，公布平台生态圈战略；2015年，“人单合一模式2.0”发布。海尔在近几年的每一次动作，对信服他的同行来说，都*压迫性。

　　美国人约瑟夫•佩恩的《体验经济》中有这样一句话，“商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。”张瑞敏将这段话引用到自己的公开演讲中，试图解读海尔一系列举措中的用户思维和交互思维。

　　“当前，家电的硬件竞争已经是饱和的价格战，而互联网的趋势摆在那里，我们应该转向获取用户的终身价值。”正因如此，张瑞敏坚持把电器变成网器，把网器变成网站，把网站变成社群的逻辑，他所瞄准的，是海尔的“第二曲线”，即跳出竞争泥潭，寻找企业“新的生路”。

　　现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命，而是创客共同选举。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的情况发生。

　　张瑞敏曾解释，启用这种模式的主要原因，来自于海尔感受到了互联网时代的压力。“互联网时代的用户需求是个性化的，如果让用户的要求经企业组织里的所有程序走完，可能什么机会也没有了，必须变成让员工和用户结合到一起。因此，我们现在就分成很多很多小微，有上千个小微，目的就是叫每一个员工对着用户。”

　　然而最重要的是，这不局限于海尔内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对接不同的市场，对接不同的用户。

　　《金融时报》英文版在采访张瑞敏时，对海尔在自身平台上如何协调这些小微企业提出追问。张瑞敏解释称，“在海尔，叫做‘两个同’：同一个目标、同一个薪酬。在小微企业，大家变成一个共同体，目标是一致的，同时薪酬也是一致的。举个例子，原来他是设计，我是销售，你是制造，各自是一步一步传递的，但现在我们成了一个共同的整体，要创造共同的需求；如果别人的产品利润率是10，而我们创造的利润率是12，那这个2就是大家应该得到的报酬。我们把这种机制称为‘用户付薪’。通过‘用户付薪’，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。这像一个生态圈，表面看很松散，但是通过用户付薪架构，一下子把大家推到一起去了。”

　　另外，张瑞敏也解释了海尔与平台上小微的品牌关系，“主要是两条。*，就是战略方向，这点非常明确。公司要求，某个业务你应该做到最后，而且应该和别人不一样，有差异化。比方说，你做一个平台，但这个平台应和别人的平台不一样。这是受公司控制的一点。第二，公司是一个平台，小微要在这个平台上发展，财务、人力等等很多要给你一定的支持。如果风投投你，公司也会投一块，你本人也要跟投一块，到最后你就成为小微的一个股东，不一定是控股，也可能是占小股。当然，别人会知道，海尔是你的一个股东。至于‘海尔’这个品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。”

　　雷神之后的隐忧

　　在海尔的小微企业孵化样本中，雷神笔记本的出镜率应该是最高的。从后来的结果看，雷神在进入游戏本领域的时机可谓赶上了“风口”，那时候主流的PC厂商并没有重视游戏本这个逆势上扬的品类，更没有哪家花大力气做独立品牌。

　　雷神最早的产品用的是游戏本全球*大厂蓝天的公模，走电商*路线。据业内人士透露，此时的制造厂蓝天也身处困境，对于尝试成本不高的新玩法持开放态度。限量抢购的雷神游戏本，杀手锏跟早期小米相似，主要是“性价比”，同等配置的戴尔外星人价格上万，雷神价格只要一半。雷神先在火箭速度蹿升的京东商城取得了成功，反而是京东自己的东格贴牌游戏本销声匿迹了。

　　但从海尔这几年的实践来看，几百个小微团队，能拿得出手的产品却数量有限，媒体和海尔内部反复提的样本就是雷神，这不免让海尔的创客平台再次发酵出原来的问题，平台的获利问题怎么办？

　　在今年三月张瑞敏走访斯坦福大学时，随行记者抛出这个问题，如果海尔不通过出售冰箱硬件来赚钱，而是通过后期的生态收入来获利，那么，如何将其落地？

　　“我们通过十几年人单合一的探索，领悟到一个道理——不能让领导与员工博弈，要让员工和自己博弈，和市场博弈。其实，通过我们的共赢增值表等工具，平台和小微的目标在哪里，做得如何，一目了然。不是我们为他们下目标，是他们自己给自己下目标。我们只是给机制，他们自己会追求引爆、引领、套圈。否则，就没有办法在市场上生存，没有办法自负盈亏，社会资本进不去，就会解散。”

　　实际上，在张瑞敏的解读背后，其自身也表示对未来的消费需求以及消费场景怀有不确定性。简单来说，海尔这种组织型式，是根据互联网带来的挑战和机会所进行的变革的结果。海尔也一直想找一个可以学习和效仿的样板，但走访很多国家，都没有找到。

　　有人将海尔的模式与日本的阿米巴经营相类比，但张瑞敏明确给出否定。“我亲自到阿米巴现场去看了。它是由上级给下属定一个课题，比如把某项技术改进一下，然后阿米巴成员就去研究如何改进。其实，这和原来的传统组织没有多大的区别，只不过是你可以自愿组织，但是由上级定题目。*的不同在什么地方？阿米巴不面对用户，而是面对上级，而我们要员工面对用户。这是完全不一样的。我和稻盛和夫先生交谈过两次，他也认为是不一样的。”

　　等待雨林疯长

　　被围在众多经商朝拜者当中，吞并了通用、三洋、斐雪派克家电业务的张瑞敏，在商业模式的探索中却显得异常孤独。同时在这后头，还有财务报告上无法回避的白纸黑字。

　　对比格力、美的的2016年年报，格力营收80%以上来自于空调业务，美的主要来自小家电、空调业务，而海尔依旧依赖于电冰箱、洗衣机为主的大家电业务。

　　尽管青岛海尔在2016年的营收达到1191亿元，同比增长32.6%，但对比2015年数据，笔者发现作为海尔增长引擎的冰箱业务，市场份额却有所下滑。把海尔在冰箱业务的波动与格力、美的突出的产品竞争力搁在一块，却暴露出海尔核心竞品的日渐式微。

　　就目前情况看，海尔比较明显的问题是孵化能力并没有足够被整个市场认可，这对海尔来说是*的风险，毕竟整个组织架构的调整根本在于此。

　　然而，生态毕竟是需要自我繁衍的，任谁也不能拔苗助长，就像张瑞敏所说，其他企业的生态如一片精心修剪的花园，而海尔的生态是一片热带雨林，这可能也隐含着海尔疯长的后劲。

　　本文转自微信公众号：品途公司志（ID：e-qika）

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