创业25年,去年利润过百亿,郭广昌说,复星未来要与腾讯、阿里比肩

2017-06-09 08:42· 微信公众号:中国企业家杂志  马吉英 
   
复星今天做的事情是以家庭客户为中心,我们未来会越来越多考量我们这个平台上服务多少家庭用户,未来家庭用户数量×平均消费数量能级,就是你这个平台的价值。

  最终,复星要成为一个生态系统型的公司。郭广昌称,5-8年后,复星在平台空间、用户群体和盈利能力上,要不逊于腾讯和阿里。

  创业25年,闯荡香港资本市场十年,2016年利润过百亿,被视为中国民营企业海外收购的标杆……接下来,复星集团将走上一条什么道路?

  在2017年6月6日股东大会之后的论坛上,董事长郭广昌给出了答案。“复星不仅仅是投资企业,我们是有产业情怀和产业理想的。”接下来复星要做的,是以家庭客户为中心,为家庭客户提供健康、快乐、富足的生活方式,打造中国乃至全球的家庭幸福生态系统。

  他给出了几个关键词,紧紧围绕产业,紧紧围绕家庭,融通所有资源,做家庭服务,把家庭作为一个大的C端。

  最终,复星要成为一个生态系统型的公司。郭广昌称,5-8年后,复星在平台空间、用户群体和盈利能力上,要不逊于腾讯和阿里。

  实际上,这不是复星第一次提到家庭用户和生态系统的概念。比如在5月15日给湖畔大学的学生授课时,郭广昌已经屡次提到生态系统的概念,以及怎么打造这个生态系统。“每个领域里,我们要寻求全球最强、最适合在这个系统里成长的、有赋能作用的物种。”郭广昌说。

  实际上,复星集团内的物种即产业布局已经初具规模。其中,复星医药最有代表性。复星医药是复星系第一家上市公司,1998年在上交所上市,2012年11月份在H股发售,业务涉及医疗全产业链,目前市值超过800亿元。

  而旅游文化集团也被寄予厚望。2016年11月,复星旅游文化集团正式分拆并进行架构重组。

  但挑战也同样存在。跟其他公司单点突破的专业化发展思路相比,复星的产业链更长也更复杂,有效整合并提升整体效能的周期也会更长,难度更大。

  “我们已经掌握了驾驭这个非常复杂商业模式基本的能力了。”复星集团执行董事、联席总裁陈启宇说。

  6月6日,陈启宇在接受本刊在内的媒体采访时,分享了复星医药的转型心得,对标强生的原因,以及复星集团整体的未来战略规划:

  复星医药两步走

  复星有制药这个业务,也是上市后不断收购,2002-2004年期间,收购了一些企业,我们和国企合作也新成立了一些企业。一个共性问题是,他们都是以制造为中心,销售是简化的外包的,自己没有销售队伍。经过两三年的体制改革后有一个体制转换带来的增长,但这些企业在当时环境下市场能力不强,经不起风浪。

  2006年行业波动之后,我们迅速分析这个形势,觉得医药这个行业营销能力建设很重要。所以当时提出来后,推动整个营销体系建设,建立自己的销售网络。像万邦医药等两家企业在销售网络建设非常迅速,迅速建立了两支比较强的销售队伍,也把原有产品的销售大幅度做了提升。现在我们体系内最优秀的几家企业,都是经过了这样的改革。

  2005、06年到2008年这段时间,营销抓出成效。现在复星医药总裁吴以芳先生原来在万邦医药抓得特别好,营销转型比较成功。

  从2008年开始,复星医药进入第二阶段,往研发创新上开始加大投入。在我们初步解决营销之后,再解决产品力。产品力就是在我们熟悉的治疗领域找到那些未来有市场前景的品种,围绕怎么打造这些大品种来建立研发队伍,从仿制药到小分子创新药、大分子创新药,一个一个建立起来。因为我有很强的市场销售队伍,有很强的C端,就很有信心要研发这个药,哪怕花十年时间,哪怕花10亿、几十亿投入也值得。

  在创新投入上,我们比国内领先企业起步晚,但是追赶速度还是比较快。我们非常强调研发效率。

  因为,第一,我们现在研发的主力团队基本上是从美国请回来的团队,拿美国研发标准做中国研发,这是一个起点。

  第二,我们团队是一个利益分享机制,团队进来我们会成立一个平台公司,团队占有股份,然后我们投入财务资源,他们投入技术,往前发展。所以团队是一个分享模式,不是一个雇佣模式,可以克服很多大企业研发模式的弊病。我们未来围绕在生物类似药、小分子创新药这几个核心创新点。

  经过这两个阶段,营销能力建立起来,研发能力建立起来,现在我们收获的更多的是营销能力的成果,下一阶段当我们收获研发能力成果的时候,还具备一波更强的增长动力。

  对标强生

  复星医药的模式通过20多年发展,一直有一个非常好的标杆,就是像强生这样的公司。强生也是药、器械几个业务发展,现在是市值最大的医疗行业公司。它的估值倍数并不低。

  再看强生发展,从做一个简单的创可贴伤口护理产品,一直走到现在,能有这么大市值。我们的模式(不一样),要走的路比较长一点,我们从2012年10月份香港上市后,走过了18个季度,每个季度增长,这个模式越来越接近强生模式。

  一个是我们产业链这条道路是已经走了将近20年,1998年复星医药A股上市就向这个方向走。一个公司做好一件事本身就不容易,把几件事同时做好,更是要付出几倍精力。

  第二个,在行业发展的时候,行业政策不断调整,有的行业这段时间受益于某个政策,有的行业被某个政策所打压,我们总是正向上升,布局越完善对行业政策影响后果的预判就会越清晰,应对的措施也会到位。我们在各个业务上的成长性就会比单一业务抗风险能力强很多。

  第三,营销资源越来越客户共享,因为我们最后面向的客户都是这些医院、医生、患者,所以客户资源共享很重要。

  最后一个很重要问题现在还在显现过程中,就是对专业的深度,扎得越深,围绕一个一个疾病创新驱动研发,我们解决方案是综合性的,最近一直在研究一个一个细分的癌症,肺癌从诊断开始到治疗、手术、用药、医疗方案等等,深入分解,分解完,指导创新研发,看到临床最新的痛点、未被满足需求在什么地方。所以研发整合效应、最终的知识共享也是我们行业很重要的因素。

  我承认,以前我们在业务的体现上和在市值PE倍数上是被市场低估的,但是我觉得未来我们表现会越来越好。这个模式有我们的逻辑,确实驾驭这个模式比较难,但我们已经掌握了驾驭这个非常复杂商业模式基本的能力了。

  复星要做生态系统

  复星自身就是一个创业企业,从医药、房地产等实业开始,一个一个试剂盒销售、一个一个小区销售,也是一步一步走。在1992、1993年创业之后,我们当时的速度还是比较快的,在那个年代可能也是独一无二的。1993、1994年开始创立复星医药产业,1998年A股上市。在今天来看,很多创业公司也很难想象初创公司5年时间就完成A股上市。我们地产公司也是2004年香港上市。我们最初的基因里面,创业基因很浓,产业基因很浓。

  我们2004年之后将近十几年时间,也是在积累我们的资源,锻炼我们的能力。大家更多看到复星投资比较强,我们也传播一些我们投资做得好的事情,外界就更加觉得复星的基因就是一个投资集团。

  我们做的很多事情是中国动力嫁接全球资源,这个嫁接并不是栽一个盆景,简单插一个树枝,怎么来嫁接是一个产业深度的问题。到今天,复星盘子做到这么大,我们到底把投资看做什么?大家思想很统一,投资是手段。

  过去十年复星做了很多收购都是产业布局。我们做文化、做旅游,做保险,一方面锻炼了投资能力,一方面积累了产业基础。

  今年是复星成立25周年,今年年初大家在讨论新的战略的时候,开始把家庭客户这个资源深度挖掘,做到极致化,为家庭客户提供健康快乐富足的解决方案,这是大家高度一致的认同。

  郭总说未来5-8年,复星至少做到像阿里、腾讯那样,这个更多的还是说对消费者的影响。我觉得阿里也好、腾讯也好,今天核心的价值在于他的平台效应,在于他的平台上打造对消费者、对用户的影响力。实际上互联网企业现在跟用户的数量、活跃度相关性非常高。一头黏住用户,一头不断找适配的产品。

  复星今天做的事情是以家庭客户为中心,我们未来会越来越多考量我们这个平台上服务多少家庭用户,未来家庭用户数量×平均消费数量能级,就是你这个平台的价值。

  我们过去的强项是一个一个渡假村、一个一个医院、一个一个药品,这些是产业实业经营。阿里也好、腾讯也好,他是互联网起家,我们是实体经济起家,但是殊途同归,走到最后,互联网慢慢变成一个工具,我们也变成一个平台。复星以前就是一个企业平台,容纳那么多企业,最终是为了消费者,我们把企业平台转化成消费者平台。

  我们围绕家庭客户为中心去打造生态系统,复星未来目标是一个生态系统型公司。消费者在这个生态圈形成了信赖度,就好象今天用支付宝、微信,形成信任感了。当我们发现一个消费需求的时候,我们会评估我们自己有没有产品供应,或者研发一个产品供应,或者我们在市场上收购一个产品供应给消费者。我想这是复星的使命。

  这个生态系统跟我们组织架构很有关系,我们是合伙人机制。复星未来有多少合格的、优秀的合伙人,特别是核心业务领域优秀的合伙人,这个会决定我们在核心业务上走得多远、多快。合伙人意味着什么?一个是他有行业深度。他有企业家精神。他得到企业认同,在企业里面起到非常重要的决策和推动运营作用。在复星,优秀合伙人到这个平台可以有很大天地,就像今天台上钱建农总讲的文化旅游,也许将来旅游也是一个千亿级产业。

  做生态系统最大的挑战就是把客户资源打通。我们在推one fosun,重要的是C端资源打通。今后复星总部的工作有一项很重要的就是去打通C端数据,复星这一两年一定要让这个效益发挥出来。

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