一窥便利店王国三巨头的“秘密”

2017-09-13 08:20· 微信公众号:商业观察家  潘玉明 
   
日本便利店是一个独特的社会生活现象,始终抓住“产品创新”这个枢纽,深耕社区需求的潜在市场。

  如何看懂日本便利店的现状和预测中国便利店的未来?

  一言以概之:日本便利店的店铺结构创新,始终是以产品创新为基础、以市场需求为导向,这一思想是日本便利店行业共识。与中国当前更看重强化网络营销手段,有明显的差别。

  店铺形态创新

  1974年,7-11便利店在日本开启1号店,到2016年底,日本便利店销售额105722亿日元,增长3.6%。连续12年增长,远超百货店。店铺数54501个、同比增长1497家店。在100平米空间浓缩3000种商品,年度客流量167亿人次,销售坪效是零售店平均的2.4倍,2009年超过百货店业绩,平均客单价在600多日元,高级品销售效率超过百货店1.4倍。

  图1

  日本三大便利店集团的经营理念很接近,都是与社区生活结合。

7-11的理念是:临近、便利;

全家的理念是:解决早中晚不便利和不满意的生活方案店;

罗森的理念是:大众社区生活不可缺少的存在。

  他们的隶属关系:7-11便利店是7&i集团系;罗森是三菱商事系;全家是伊藤忠商事系。后两家企业都是在2016年9月完成新一轮资本整合。

  以2016年上半年日均销售为例,7-11为66.7万日元,罗森为54.7万日元,全家为52.9万日元。

  从店铺规模看,2017年2月统计数据,7-11有19300家店,全家有18000家店,罗森有13000家店。

  根据三大品牌顾客感知价值评价所做的定位图,可较清楚地看出:

7-11的产品竞争力更强,创新反应更快;

罗森在试图创造新文化和新技术产品价值;

全家则偏向大众化,顾客欢迎程度较低。

  为什么便利店把店铺覆盖率看得这样重要?

  因为代表企业产品扩张能力,是市场竞争力的标志。

  2016年7月末与2015年7月比较,7-11增加了103家店,罗森增加了45家店,全家增加了29家店。7-11的铺店速度显然更胜一筹,凸显更强的综合竞争力。

  二、店铺结构的“秘密”

  较早的时候,7-11创新实验店,不断尝试店铺产品新的组合。

  比如,原来随身杂品陈列没有区别性别,后来将丝袜、化妆品等女性用品与家庭洗涤用品陈列在一起,与男性用品相对分开,并在卫生间提供可以换袜子的服务空间。结果,2015年丝袜销售比2012年提高3.6倍。

  在便利店深处陈列单价较高的红酒、威士忌,是提高毛利的常规做法。经过数据分析,发现女性顾客需求提高很快,于是在红酒专柜前面陈列女性喜爱的干果、水果干之类小吃。结果,2015年来店客流量是2012年的1.8倍,増加部分有7-8成是女性顾客,关联品销售明显提升。

  一般来看,日式便利店店铺产品结构有7项“标配”:

1)正面有点心等土特产,销售占比25%—30%;

2)入门立即看得见饭团子,陈列量1000个以上;

3)外边可以看得见的蔬菜沙拉等副食专柜,对追求塑身白领女性格外有诱惑;

4)为出差、旅行者提供的毛绒玩具、挂件等伴手礼;

5)不提供热水,咖啡饮品也不提供额外热水,保障安全;

6)动线功能标注清晰、突出,在日接待1000多人的狭小空间,有利于有序快速通行;

7)令人惊奇的商品补充能力。例如,很多店日销售饭团子5000个以上,既要不断货,还要保证新鲜好吃。

  三、店铺结构创新

  从7-11便利店进入日本以来,店铺结构一直没有很大变化。改观出现在近几年。

  全家、罗森等便利店开始结合店铺所在社区环境,创新店铺结构。

  如上图所示,是全家便利店的东京港区日枝神社前店,分上下两层,一层的产品组合已经改变原来便利店风格,二层有40多个座位的休闲区,配合有化妆室,构成一层购物、二层休闲的商务白领小店。

  另外一个案例,永旺旗下便利店mini STOP在2014年开设的岩本町的cisca店,集合了City Small Café的含义,由咖啡・副食・食品及杂货三方面融合而成。既是咖啡店也是食品店,形成独特的新型风格便利店。mini STOP便利店在日本位居第四位,截至2016年11月,店铺数为5211个,国内2241个,国外2770个。

  永旺小店的分布特点,是在医院、警察驻地、学校、高速公路等较多。在国外的店铺,则在越南较多。

  永旺小店店铺组合样式较杂,一般都有就餐位,永旺自己叫便利店,但不太符合日本人眼中的便利店模式,有点像中国的食品杂货店。

  2017年6月,7-11便利店宣布启动最新的调整规划,全面改造店铺结构。

  入口左边是扩大的冷冻鲜食区,右边是就餐座位,结算台挪到里面,结算台上增设咖啡饮品。中食区扩大近一倍。日用杂品、饮料、杂志缩小。

  实际上,增加就餐区的改革,最早是全家便利店推出的。在全家便利店的基础上,7-11和罗森也相继增加再加工蔬菜、冷冻鲜食品类,因此可以说,7-11店铺结构的调整方案,也是借鉴了全家、罗森的探索运营成果,特别是全家便利店,在店铺增设就餐位已经取得成功经验。

  此外,根据全家数据,2016年秋冬副食类比2015年秋冬增长36%,冷冻鲜食增长10%。

  罗森运营数据也显示,2016年秋冬季副食增长35%,冷冻鲜食增长52%。这些都从客观市场角度给7-11改造店铺结构提供了可靠的量化依据。

  从日本便利店的店铺结构创新方向看,可以总结出三个基本特点:  

一是增加就餐区和化妆室等连带辅助功能区,摆脱提供简单购物服务功能;

二是结合客群需求变化,强化自有品牌产品竞争力,大幅度增加中食和冷冻鲜食,包括咖啡等饮品。全家便利店迈的步子比较大;

三是智能化改造收银结算功能,提供网络化配送服务,延伸实体店铺营销功能。(这部分在新技术应用部分还要专门介绍。)

  归纳一句话:日本便利店的店铺结构创新,始终是以产品创新为基础、以市场需求为导向,这一思想是日本便利店行业共识,与中国目前的不断强化网络营销手段有明显的差别。

  产品创新

  铃木敏文被尊称为“零售之神”。

  2016年从7-11会长“宝座”退下,在接受采访的时候说,全渠道及人工智能技术,带来了满足多元化市场需求的可能,这是一个趋势。

  人人都在说的“消费升级”,本质是消费者利用模式化、高价格的品牌产品来证明和展示身份的需求在萎缩,更多地转向用内在的精神、情感特质展示人格。

  因此,与其说是消费升级,不如说是——消费关注点在从外在形式向内在内容,从物理形态向精神形态的深度消费行为进化。

  便利店的发展,需要全渠道、AI技术支持和引导。不过,在竞争的本质上,还是要依靠创新开发产品组合,依靠高附加值的个性化热门产品,更积极地抓住和顺应消费进化的需求特点,赢得顾客、赢得利润——行业市场规则,在很长一个时期内不会改变。

  便利店的产品特点,是新鲜美味、价格稍高,它不搞打折促销活动,主要差异化竞争武器,在市场成熟度达到一定阶段以后,不再是模式化品牌组合能力,而是自有品牌产品开发能力。比如,7-11的“7 puremiamu”、全家的“collection”、罗森的“serekuto ”等等。

  那么,便利店巨头始终摆在第一位的产品的创新开发到底是如何进行的?四个手法:

  (一)保持前瞻,不断冲击新市场

  最值得称道的还是7-11。

  从1980年代开始,经过30年4次失败以后获得成功的“7-百元咖啡”,于2012年底在包括北海道861店在内的东北1799店试销。小试结果,北海道客流量比全国平均水平明显提升(9月提升6.3%,10月提升4.0%,11月提升2.9%,12月提升3.8%)。连带品业绩也得到提升,比如夹馅面包销售提升30%,甜点销售增加20%。

  咖啡产品的开发成功,为便利店拉来了新的消费群体。

  接着,7-11又挑战甜甜圈市场。

  2014年10月末在西日本地区导入,到2015年8月,覆盖全国约9000个店。销售目标2016年度达到6亿个,全国24个加工点,一天配送两次,3小时到店。因食用便捷、覆盖范围大、价格便宜等特点,7-11的甜甜圈带动了新一轮女性消费热潮,传统甜甜圈行业被冲击得苦不堪言。

  7-11集团最早有一个产品创新实验店,是神奈川县川崎市的登户车站店。铃木敏文给公司创新推进部长山口圭介布置的作业是,研究未来10年至20年商品背后人文的需求变化,开发满足未来人需求的新产品。

  2016年底,收银台上摆放着一台咖啡机,从2017年2月份开始,这种咖啡机已经在全国门店普及。从上述产品开发过程看,这个阶段性作业完成得很漂亮。

  (二)口味,快速应变差异需求

  铃木敏文说过,零售的原点,就是地域差别需求。

  西日本地区原来的便利店老大是1975年在大阪起家的罗森,到2016年7-11店铺数达到2539家,而罗森降为2388家,罗森16年的先入强势被剥夺,7-11是1991年才进入西日本市场的,为什么市场转化这么快?

  7-11的“制胜秘诀”是快速应变区域口味儿。

  开始进入西日本市场的时候,7-11的荞麦拉面一天也卖不出几碗,产品研发部门立即组织调研,遍布30个商店街、150多个餐饮店,发现这里的消费者偏爱吃牛肉、喜欢吃海带,荞麦拉面汤的口味更清淡,产品研发部门立即加强数量化监控,快速更新产品,由过去30多种商品增加到160多种,很快站住脚跟。

  7-11进入西日本市场,还有一个因素,就是和JR西日本公司合作,5年开设500个站内店(KIOSK),并形成新的物联网系统。同时,带来了产品机制的变革——到2017年上半年,7-11由过去全国统一集中开发、配送管理,变成全国9个中心,又进一步分解成20多个区域,每个区域至少一个创新试验店,各有一定主导权。

  与其说7-11店铺业绩高于竞争对手的原因在于产品研发创新,不如说是灵活的产品研发机制,领先于竞争对手。

  值得注意的是,快速应变市场口味儿,不是随意跟风,而是要有深度。7-11的做法是根据数据分析,结合区域市场,审定加工部分商品,是定制化的专业生产、加工、配送,区域分层级控制加工方法和风味,不允许更小范围的划定区域随意调整商品结构,或轻易改变产品定位结构。这一点对于中国便利店市场随意变更菜单、无法稳定产品口味儿,有积极的警示作用。

  (三)副食,转变主题产品风格

  现在,日本便利店的主题风格正在转变。由主要给男人提供啤酒、香烟、杂志、高热量便当,向烤鱼、饺子、纳豆、豆腐等老龄化家居生活风格转变。

  2010年2月,便利店副食品消费在家庭消费占比14%,到2016年2月达到17.4%。2010年以来,日本便利店销售的蔬菜为主的副食品增长1.4倍。

  从2016年数据分析看,一般便利店中有约300种商品,一年要更新70%,每周有接近70种新商品上架。中食最受欢迎,在总体副食市场结构中,便利店的夹馅面包、三明治占比约65%,调理拉面占62%,米饭占30%,沙拉之类新鲜加工蔬菜占15%。其根本优势在于,在鲜度和口感上超过食品蔬菜超市。

  有数据分析,便利店活跃顾客偏好的7种商品是:便当、方便面、啤酒及发泡酒、咖啡、小吃、香烟、保健饮料。饭团子是所有顾客的最爱。

  日本便利店转向副食类主题风格,有一个重要背景,就是2011年大地震,当时在食品超市难以提供商品,便利店强大的配送系统发挥了巨大作用。

  (四)自有品牌比重继续加大

  日本便利店自有品牌商品比例已经超过50%,摆脱了当初低质低价的大众感知印象,变成“优质、美味、低价”的活力产品。未来自有品牌商品将达到70%—80%的水平。

  2017年3月9日,7-11公布自有品牌产品增加到3600种,生鲜等新品有600多种。 

  全家便利店自有品牌重点也是放在副食类,商品构成有3部分:第一是常备副食;第二是主要菜品和小菜;第三是价格较高的自我奖励商品。

  罗森也在不断尝试自有品牌创新,与厂家共同开发加工副食品,与农场合作销售农作物加工品的门店等。 

  2016年10月份,《钻石周刊》组织调查,目标是近一个月利用三大便利店一次以上的人,在全国各地选择5个年龄段各100人,合计1030人,目标问题是:由于去便利店,去别的快餐店减少的情况,发现去麦当劳次数下降最多,为27.5%,其次是去星巴克减少26.7%,第三是去密斯托甜甜圈下降17.9%。

  便利店的产品创新竞争力,正在有效地争夺其它外食市场份额。

  新技术的应用

  一、日本便利店如何看待亚马逊无人店技术?

  2017年1月份,亚马逊宣布开设第一家无人便利店——亚马逊GO,见图1。利用APP等顾客互动信息,运用AI技术完成购物交付,不需要服务人员。

  亚马逊提到了三个最为关键的技术:视觉、感测融合、深度学习算法。在以前它们一般被运用到无人驾驶领域。

  亚马逊的利器不是卖商品的能力,而是通过数据分析,在你想要买某一样东西之前,就把该商品陈列在你眼前。

  总有人问我,怎么理解新零售?我的回答:新零售的本质就是主动捕捉需求,提前准确提供服务产品。

  对于这个事件,日本便利店行业议论很多,感觉是个很大的挑战。

  比如,顾客进店的信息完全公开,能不能被顾客接受?怎么把握换货、更新等管理节点?

  讨论结果,大家认为,上货、换货、补货、架存等陈列环节总还是需要人工的。因此,不能完全取消人工服务。

  还有一个因素,日本消费者在小额消费的时候,多数还是喜欢用现金结账,如果考虑使用自助收银系统,可以节省一半人工。

  二、技术创新“尖兵”罗森率先尝试“结算机器人”

  2014年,罗森便利店和松下开始探讨合作智能化收银技术,可以说是日本零售企业该项新技术创新的“尖兵”。

  2016年12月15日,媒体公布双方在大阪府守口市叫“松下前店”的罗森便利店内测试的情况。

  2017年2月14日,媒体公开了新的验证实验过程——顾客进店选择商品以后,将带有电子标签的商品装入购物篮,结算时放在指定位置,机器便能自动读取价格和数量,并在屏幕上显示购物总金额,顾客自己刷卡结算后,购物篮底部滑盖打开,所购买商品自动转到塑料袋包装作业,顾客提起塑料袋就可以离开了,这个过程没有收银员服务。

  松下研发的产品为“Reji Robo”(register robots的简称,即结算机器人),罗森计划在2017年下半年在全国10家左右店铺使用,2018年起在全国陆续部署。

  那么,这套系统有什么政策背景故事?存在什么瑕疵?

  2017年4月26日,日本经济产业省发表《便利店电子标签1000亿枚宣言》,2018年开始试验,争取2025年在三大便利店集团实施。按照年度便利店的客流量和客单价推算,意味着一年起码要使用1000亿枚电子标签,这是一个庞大市场,若大规模应用,将带动相关电子与信息等产业快速发展。

  瑕疵在于,目前电子标签成本一枚是10日元,对于便利店显然是“太贵了”。业内人士分析,希望电子标签的成本在1日元以下。但是,在这么短时间内能不能完成这个任务?目前大家心里不是很有底。就算罗森和松下的新技术日臻成熟,还要看电子标签攻关的进展情况。

  三、三巨头的新技术应用目标:结算

  面向未来便利店走向,IT战略有三个共同课题:一是人手不足,二是防止欠货,三是多元服务。

  便利店行业需要借助大数据和AI功能技术,分析四方面信息:  

一是星期及节假日、平日消费节奏数据;

二是天气以及温湿度变化数据;

三是店铺所在社区变动及竞品动态数据;

四是全国以及大区域零售动态数据。

  具体到店铺,近期日本便利店新技术应用的目标不外乎是,电子标签、人工智能、升级结算机、智能化服务终端。

  在罗森的创新计划之后,7-11也宣布投入520亿日元,开发未来10年可用的信息系统,2017年先升级收银机的服务终端,液晶显示屏画面扩大1.2倍,方便顾客查询验证。同时提供多语种服务,便于多国客人使用。还要开发公共服务项目在收银机上显示。

  几乎同步,全家便利店准备投资300亿日元,在2017年逐步升级收银机。全家还有一个任务,就是整合去年9月合并的CKS便利店系统。

  实际上,便利店的科技化更早。7&i集团在2015年11月推出全渠道战略,简称omni7。本质是网络配送,就近送餐,单独组织小组送货,主要是便当盒饭团子、副食沙拉等。开始年轻人没有意愿,结果打开市场,每天送出去几十万份,基本是50岁以上人需求。其线上网络和7&i集团实体店网络线上线下一体化,有日本鸢屋书店的上级公司CCC公司做的网络数据平台协助,但没有很高级。

  铃木敏文理解的便利店开展全渠道营销,核心点还是商品开发能力。将下属各企业所有的商品和服务一体化,打造无论何时、何地,都能够为顾客提供服务产品的组织机制。全渠道,就是终极待客之道(究極の接客)。同时,针对老龄化,老年人购物、做饭不方便问题,上门配送经典商品,称之为“7meal”,推出以后,一天销售20万份定食产品。

  从新技术的创新步伐看,罗森走在前面。

  总体上,三大便利店的网络竞争力还是很薄弱,他们的关注点也确实不在这里。

  未来:便利店+药妆店+……

  日本便利店是一个独特的社会生活现象,始终抓住“产品创新”这个枢纽,深耕社区需求的潜在市场。

  2016年,7-11业绩占行业的42%,今年据分析有望达到50%。铃木敏文归纳其成功四要素是:商品组合、鲜度、店铺美感、友好服务。

  看似简单,却难以学到手。

  从产品结构衍生角度分析,便利店已经向咖啡店、轻餐饮店、食品及副食专门店、其他外食店扩张延伸,这是基于创新产品的竞争力,争夺生存空间。同步,日本的药妆店在增加副食品、中食,而且商圈在缩小,已经和便利店同步竞争。

  根据日本经济产业省调查,药妆店在2013年有17500个,市场销售规模6万亿日元,2016年约为2万个店,市场规模达到6.5万亿日元。

  在过去,药妆店的商圈布局,半径3~5km、人口規模2万人以上,商品也是以医药品、日用品、化粧品为主、购买频度较高。现在已经改变做法,商圈设定半径1km、人口1万人以下的小商圏。这样一来,就和定位于半径500m、人口3000人的便利店接近或者重合了。

  另外,药妆店也增设开始加工食品,低价饮料,著名药妆企业ツルハ(Tsuruha)不仅有加工食品、还有豆腐、腌制小菜、纳豆納豆以及日配食品。2016年5月同比,有240店増设日配食品,总体有970店,占店铺总量1660个店的多半。其他药妆店也异口同声地表示要强化加工食品。

  全家目前在和小的药妆店合作,借助后者资质,形成一体化集合店。到2018年底,计划扩展到1000店。和中国类似,医疗品销售需要厚生省资格审查,考试资格通过不难,难的是运营维护,店铺药剂师需要两年资历、有咨询经验,这个条件对于药妆店不成问题,对于便利店就困难了。全家便利店早下手与药妆店合作,是利用了人家的长处。

  全家便利店还展开食疗专柜,针对糖尿病、肾脏病等慢性疾病患者,配备饮食,总共有90多个品种,2017年度开设200个店。

  比较而言,中国目前一些自诩为便利店的店铺,本质上属于品牌商品拼装的食品超市,就独特的定制化创新产品这一特质而言,几乎是空白,与日本的便利店大相径庭。

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