马云提出的新零售,张勇不仅把它做出来了,他说:世上本无路

2017-11-04 19:30· 微信公众号:中国企业家杂志  马钺 
   
以沉稳著称的张勇虽然笑称自己每天都焦虑,但他显然早已学会了和焦虑共处之道,“我们在这个过程当中,核心还是要让自己平静。再焦虑,还是要让自己平静下来。”

  新零售是什么?

  这个词是2016年10月份的某一天问世的。当时,阿里巴巴集团(以下简称阿里)CEO张勇正和马云一起喝茶聊天,这是他们俩固定的交流方式。张勇告诉《中国企业家》,“聊着聊着,马老师就蹦出了新零售这个词。”在不久之后的云栖大会上,马云正式将新零售和其他四新——新金融、新制造、新技术、新能源——捆绑推出。

  新零售就像是天马行空的马云抛出的一枚金苹果,从天而降,砸在人们脑袋上,落在地上弹了几下,一路滚向前方,人们在后面追逐,但看不清它到底是什么样子。新零售并没有明确严谨的定义,阿里之外的人知道零售是什么意思,但提起新零售大都一头雾水。

  8月31日下午,商务部专家来到阿里西溪园区进行调研,又一次问出了这个问题:新零售到底是什么?

  阿里提供了一个标准答案:新零售就是基于数据驱动的对于商业三个要素人、货、场的重构。

  但这个答案过于抽象简略了,无助于人们理解,可能倒加深了困惑:数据怎样驱动商业?人货场到底如何重构?新零售能盈利吗?和“旧零售”相比,新零售到底“新”在何处⋯⋯这些问题的答案远不像摆放在超市货架里的商品那样一目了然。

  “其实我们自己也很难讲得清楚,”阿里巴巴集团CEO助理颜乔承认,“如果我们现在能够讲清楚什么叫新零售,那就不叫新零售了,因为新零售一定是没有人做过、没有出现过的零售业态。”

  对于阿里人来说,“新零售”的定义也许模糊,但方向很坚定。张勇表示,前两年阿里做三通、双十一、线下智慧门店,其实就属于新零售范畴,只是当时没有把“新零售”三个字提炼出来而已,“我们所有的方法论都是从实践当中摸索出来的,不是一套方法论被写下来,然后再执行。这是没有的,不存在这样的神仙可以这么去写。”

  如今新零售已成显学,倡导者不仅阿里,国美、苏宁等传统零售商也开始标榜新零售。京东没有用“新零售”这个概念,而是将自己的探索称为“第四次零售革命”,但刘强东对于零售革命的阐释,以及要在全国开设100万家京东便利店的举措,和阿里的新零售探索并无路线分歧。

  “为什么现在(新零售)这个话题变得那么热,所有的零售业从业者和其他人士都关心?”在张勇看来,这是因为新零售代表未来商业发展的趋势和方向,在这一点上,“大家已经达成了共识”。

  这种共识基于一个事实:不但线下的传统零售业在互联网冲击下积弱已久,线上的新贵电商也增长乏力。国家统计局的数据显示,2014年、2015年、2016年,全国网上零售额分别为2.8万亿元、3.88万亿元和5.16万亿元,同比分别增长49.7%、33.3%和26.2%,增速放缓态势明显。从阿里2016和2017财年财报可以看出,阿里GMV、活跃买家数、月活用户等指标的增速都明显放缓,其5亿多的月活用户数量,与中国7亿多手机用户数量相差无几。人口和移动互联网的红利行将耗尽,经历十七八年的蒙眼狂奔之后,阿里在无可避免地向天花板逼近。

  但与此同时,另一项数据又提出了挑战:整个中国零售总额在30万亿元左右,阿里去年GMV为3.7万亿元,尽管占了电商份额的70%左右,但整个电商销售额放在整个零售大盘里,只占了15%左右,而线下的传统零售业还保有20多万亿,不管这3.7万亿还是那20多万亿,每一分都迷茫,每一块都焦虑。

  线上线下如此悬殊的比例说明,电商看似碰到了天花板,但这块天花板绝对不是无法冲破的最后一层。阿里的机会既在于将线下零售数字化,更在于藉由大数据创造出的崭新的业务增量。

  这是一个阿里必须破的局。阿里必须新。因为新和未来是同义词。想做102年的阿里必须为未来求得一个现在之解。尽管在提出“新零售”这个词之前,阿里就在循着同一个方向探索,但总体而言,刚提出时的新零售看上去更像是一个目标,而非一个可以供同行依样画葫芦的完美结果。

  马云抛出了这个苹果,张勇负责披荆斩棘,“我是绝对的推动力量,”张勇罕见地用了一个斩钉截铁的词。6月份,阿里成立了五新战略执行委员会,张勇任执委会主席,蚂蚁金服CEO井贤栋任副主席,这项组织架构调整被外界解读为阿里集中力量加速新零售的推行。

  从新零售概念提出以来一年多时间里,外界质疑新零售的声音络绎未绝,尽管张勇并不承认新零售在阿里内部的推行碰到过什么阻碍,但他的一位同事告诉《中国企业家》,阿里内部的声音也并不全是赞同和拥护,“有一些人质疑为什么要投线下,线下的这些企业对阿里的价值到底有多大?对阿里生态的意义到底在哪里?线下不已经是落后生产力的代表吗?”

  “世上本没有路,是靠人走出来的。”张勇说,阿里愿意在前面去探索,当然,也会走很多弯路。

  但现在,眼前道路似乎变得宽阔明亮起来了:阿里的新零售在多种业态层面大踏步展开——盒马鲜生作为一种崭新的生鲜超市业态,一年半时间里开了13家,家家爆满,成为一种商业现象;针对中小城市的社区便利店推出的零售通系统,如今已经进驻50万家店,计划在2018年开到100万家;无人超市尽管褒贬不一,但吸引了很多眼球;天猫已经和很多线下品牌达成了合作,为他们将线下店升级成智慧门店;传说中5万平米的猫mall在筹备之中⋯⋯一直面目模糊的新零售,似乎清晰了许多。

  就像个刚刚从黑色大礼帽里拎出来好几只兔子和鸽子的魔术师那样,张勇转身向《中国企业家》露出谦恭的酒窝:

  “新零售具体是什么?无非就是你要把它做出来。”

  盒马为什么这样红

  盒马鲜生(以下简称盒马),是张勇敢这么说的底气所在。

  “网红”这个词通常用来称呼社交媒体上粉丝众多的美女帅哥,零售企业被称作网红的不多,盒马是其中之一。

  红到什么程度?从2016年1月到现在,盒马共开了13家店,上海10家店,北京两家店,宁波一家店,家家人满为患。

  北京大成店开业前,翠微商厦给盒马留了400个车位,开业后才发现留少了,至少需要2000个。周边两公里所有停车场全被占满,导致附近没法把车停进自己小区的居民纷纷抗议。北京十里堡店在施工期间被附近不少居民投诉扰民,被迫延期三个月开张,到现在也没有彻底完成店内装修,营业后却大受附近居民欢迎,周末日流水高达180万,火爆程度连盒马高管都连呼“看不懂”。

  蜂拥前往盒马的,不止是3公里以内的住户,还包括媒体记者、政府官员、前来“偷师”的同行,星巴克创始人霍华德·舒尔茨也曾慕名前往。

  《天下网商》记录了这样一个极端“盒蜜”:家住上海太原路建国西路一带的李女士,不在盒马3公里配送范围,于是她坚持让保姆每天走两个路口去接盒马配送员。最近,她干脆决定将家搬到盒马配送区以内。

  盒马为什么这样红?这还得从两年前说起。

  2015年初,前京东O2O事业部总裁侯毅回到上海,同为上海人的张勇约他一起喝咖啡聊聊。张勇想融合线上线下,在零售领域(当时还没提出新零售的概念)有所突破,侯毅建议做线上线下一体化的生鲜电商+超市。讲了没5分钟,张勇当即拍板:这个做得!

  在接下来半年里,两人喝了无数杯咖啡,聊得唾沫飞溅,碰撞出了盒马大概的原型。“我定了很多刚性的标准,要做到这样必须要实现这几个东西。”张勇所说的刚性标准,大致包括以下几条:第一是线上交易要大于线下;第二是线上每天的单店订单量要做到5000单以上;第三是APP不需要其他流量支持,能够独立生存;第四是在冷链物流成本可控的背景下,实现可控范围内30分钟送达。

  经过9个月的筹备,2016年1月,盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开张,盒马APP同步上线。当时租金是上海商业物业均价2倍有余,之所以付出如此高昂的成本,是看中了金桥广场的人流量:该商场日均人流量可达3万人次,周末可达5万人次。之后盒马开店,也都选择在人流稠密的商业街区,或者高档社区附近。盒马的LOGO是一个嘴大吃四方的河马,其实公司本来想叫“河马”来着,但因为商标里不能出现动物,所以改了一个字。

  呈现在世人面前的盒马,是一个“四不像”:4000平米的面积,既像生鲜超市,又划出了餐饮区,整个超市有大约三分之一的地方用来做仓库,天花板上悬挂着传送带,顾客不能用现金结账,进入卖场时必须下载APP,在APP上完成下单和付账。用户既可以在卖场购物,也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物,盒马保证30分钟送达。在阿里自己的宣传资料中,盒马是超市+餐饮+物流+APP的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”,即一个门店,前端为消费区,后端为仓储配送区,五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。

  尽管上线之初,盒马没有大张旗鼓的宣传,但到4月份,该店已经有七八千的人流量,尤其是周末,销售额是开业时近10倍。随后在上海连开10家,近乎无往而不利。

  盒马上海总经理张国宏(花名宏树)向《中国企业家》详细解析了其中奥秘。盒马走红最直接的原因,是切中了城市居民吃海鲜难这个痛点。

  北京和上海尽管是中国首屈一指的两座国际化大都市,但吃海鲜也就两个地方,北京是京深海鲜市场,上海是铜川路水产市场。水产市场共同的特点是环境不好,脏、嘈杂,治安状况不好,开在任何地方,都会拉低当地房价,用户体验极为不佳。不去水产市场就只能去餐馆吃,价格又偏高。

  盒马店内海鲜价格极具竞争力,一只1.4~1.6kg的鲜活俄罗斯帝王蟹售588元,价格约是传统商超和生鲜电商价格的一半;一只波士顿龙虾,售价仅为99元,鲍鱼一只3.9元,面包蟹88元⋯⋯这样的价格,完全PK掉了餐馆。张国宏表示,“我们不是以餐饮的毛利率来做的,我们是以超市毛利率来做的。”

  为了保证海鲜的新鲜度,盒马要求收货保活,倒逼着供应商把链路做通,帝王蟹、大龙虾等招牌产品,盒马有自己的国外进口渠道,供应链相对较短,供货商也非常专业。盒马还着重开发了日本料理,“整个日料的性价比、新鲜度,远远超过很多城市中等偏上的日料餐厅。因为我们这个日料是活的杀掉,然后再去做的,肯定比进货两三天、放在冷柜里面再拿出来的好很多。”

  哪怕对于养殖海鲜的技术,张国宏说,盒马也有独得之秘,“大海鲜你不能把活的养死,第二不能养瘦。比如这个龙虾卖98元,如果死了,立马就是49。我们目前的养殖技术起着很重要的作用,不然我就做不了。”

  新鲜是盒马对生鲜的统一要求,除了海鲜之外,盒马售卖的绿叶菜和猪肉要求做到日日鲜,鱼做活鲜,鸡蛋周周鲜。盒马提倡“一餐食”,产品尽量做小包装。日日鲜的产品,当天晚上7点半如果没卖出去,就不再出售,“(员工)谁卖开除谁。”张国宏说。

  “生熟联动”是盒马用户体验体系中的重要一环,卖场内开辟了餐饮区,海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂吃服务。买到海鲜后,用户不用拿回家里料理,“(十里堡店周末日流水)180万元,中间有60万是海鲜,大概有三分之二是生的买回去的,有三分之一是在店里做的。”张国宏表示。

  不过由于生意太火爆,享受堂食服务通常得等待1小时以上,致使用户在这方面体验不佳,对盒马来说,这是个幸福的烦恼。

  不仅是海鲜,围绕“吃”字做文章的盒马,在占其品类80%以上的生鲜食品上,相较传统商超都有价格优势。张国宏表示,盒马经营的生鲜食品价格对标的不是超市,而是菜场,“我们的绿叶菜,绝大部分时间比上海的菜场零售价格低30%;猪肉比菜场低20%。所以整个价格体系目前是非常亲民的。”

  价格压得如此之低,难道盒马是在赔本赚吆喝?

  张国宏给出了否定的答案,他表示,盒马生鲜食品的毛利率比同行高很多。在大卖场,生鲜的毛利率总体加在一起大概只有5%~8%,而盒马已经做到10%~20%,比商超行业中毛利率最高、达到14%的永辉超市更高。

  据张国红介绍,盒马提高毛利率的诀窍,首先在于做直产,直接从基地采购;第二个原因,是盒马绝大部分生鲜在第一个环节就进行了包装化,从而变成标品,避免了在运输、门店运营和顾客挑选等环节中遭受巨大损耗,“如果是散装大白菜,老太太扒掉一张皮毛利损失6%,第二张皮10%,第三张皮15%。这个就是现实嘛。”

  不过,如果只是做到生鲜产品便宜新鲜,那么盒马就和传统商超没什么区别。真正让盒马脱胎换骨、成为零售新物种、重构商超生态的,是依托阿里技术打造的线上线下一体化的系统。

  这套系统包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销,复杂程度远超传统电商及线下商超。侯毅是软件工程师出身,又有多年线上线下和供应链物流的工作经验,最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法,他和阿里的系统研发团队一起完成了整个系统的设计和开发,“我们花了9个月时间做出来,虽然很粗糙,但能够跑通全流程,还是很令人震撼的。放到今天,这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”

  有了这套系统,张勇之前提出的新零售的5个统一——统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算,方才落在了实处。

  这套系统的完善,是在今年上半年。张国宏表示,“我们大概是在今年上半年把门店的数字化这个事儿做完了,所以门店从收货开始,一直到把这个货给到顾客家里,所有的环节和流程,所有的动作,全部跟系统是实时连接的。”

  实施这套系统的好处之一是降低了新人的上手难度。比如说拣货,在传统的商超需要很长时间培训,新人才能学会,但盒马应用这套系统之后,只用两小时就够了。张国宏告诉《中国企业家》,两小时之内,新员工就可以记住大概货架、存储、仓位在哪里,接收产品编号之后,来到相应位置,使用RF枪(一款手持扫描设备)进行操作,把商品送到要送达的货架。

  在系统的指挥下,盒马环环相扣,保证了在30分钟内将商品送达到3公里内的用户手中:系统接收到线上订单后,拣货员根据PDA显示订单,前往零售区或仓储区拣货,用PDA扫码之后放入专用捡货袋,再将打包好的捡货袋挂上传送带,通过自动传输系统把商品传送到合流区,由配送人员送货上门。

  这样一来,以前比较复杂、由人来传递的指令系统,直接变成云端之上的系统交互。不仅仅是拣货,还有打包、配送、收货、再上货,往前仓补货,都在云端指挥完成,不但节省了人力,而且效率得到了极大的提升,上海金桥店当初开张时雇佣了300人,现在人数只剩下一半。但张国宏透露,盒马坪效现在是行业的3~5倍,人效是行业的2倍。

  效率的提升带来的是订单量的增加和盈利能力的强化。张国宏透露,盒马总共13家店,目前线上订单占到总量的52%,有很多店超过了70%,已经有3家单店实现盈利。

  对于张勇来说,比盈利更令他欣喜的,可能是数据化的盒马成为线下向线上导流的入口。张国宏表示,至今盒马已经为阿里新增了超过20万用户,而且这些用户复购率和黏着度都极高。

  作为阿里新零售的标杆,盒马下半年将保持强劲发展势头,张国宏表示,今年盒马计划开50家店。不仅如此,盒马还有可能输出价值观,帮助三江超市等与阿里有合作关系的传统零售企业实现新零售变革,这正应了马云那句话:“阿里做盒马鲜生,并不是要占领中国的生鲜销售,而是要唤起零售行业的惊醒。”

  零售通:百万雄师

  如果说盒马是新零售的单点突破,那么零售通就是在面上发力。

  到目前为止,盒马只有13家店,哪怕把今年还没开的店算上,也只有零售通进驻店铺数量的万分之一——零售通现在已经进驻了50万家店铺,到2018年数量将翻一番,达到100万家。和盒马鲜生相比,零售通更能体现阿里在新零售上的勃勃雄心。

  目前全国社区小店数量已超过600多万家,这些小店70%以上在三至五线城市,80%的店主年龄超过45岁,平均营业时长超过12小时,还要解决选址装修、采购定价、销售收银、售后服务、客户管理等一系列问题,收入则相当微薄。“零售通的使命就是帮助他们走进DT时代。”零售通总裁林小海表示,这位效力宝洁超过20年的高管去年才进入阿里,带领零售通业务从无到有突飞猛进。

  “零售通是服务两端的,”林小海告诉《中国企业家》,“一方面是服务品牌商和经销商,另一端服务小店。”

  在品牌商和分销商这一端,零售通会和他们共建一个智能分销网络,共同服务百万小店。零售通平台上的商品主要是快消品,货源来自品牌商指定的一级分销商,零售通拿到货后会搭建三级仓配体系,前线会有城市拍档(地推人员)去拜访商店,教商店安装APP,使用零售通平台,培养使用习惯,然后小店就可以从平台里挑选货物。这是零售通最基本的业务思路。

  作为一个B2B封闭平台,零售通对入驻的供应商需要经过严格挑选,而小店也需要零售通业务人员上门认证,认证通过之后才能入驻平台,拿到来自渠道的商品。

  小店在零售通平台上有一个升级体系,随着小店会员等级不断提升,零售通会提供一些增值服务,例如充电话费、加油卡、充流量等服务。对于一些有资金需要的商店,零售通会提供赊销,店主可以先拿货,50天之后再付款。这样可以帮助小店缓解资金压力。当然,这样的服务只有成绩出色的小店才能获得。

  最出色的小店将升级为天猫小店。8月28日,零售通宣布,对于一些采购额比较高、忠诚度高、地理位置好、人流量大的小店,零售通将授权他们成为天猫小店。对于这些天猫小店,零售通将提供更具差异化、毛利较高的商品,如天猫线上到线下的独家代理品牌百草味等。另外,零售通将给天猫小店提供智能设备,给予店主开店指导和品牌背书。零售通对天猫小店的入驻要求是:每月采购额达到1万元以上,缴纳每年3999元的软件服务费,另外还有小店装修的设计费,从1万元到10万元不等。

  零售通特意躲开了一线城市,专注开发二到六线城市。因为一线城市便利店文化相对发达,竞争也相对激烈。目前零售通进驻的省份有15个,主要在沿海和中部,也就是淘宝包邮省。在这些省份,零售通的仓配体系可以完全覆盖,“因为B端的客户需要确定性的服务,今天订货他要确定什么时候能到,所以只有在我们建立了仓配体系的地方,我们才会覆盖。”林小海说。

  天猫小店会成为阿里的连锁便利店品牌吗?就像京东所言要开设100万家便利店那样?

  “天猫小店是品牌授权,不是连锁便利店。”林小海指出,天猫小店和连锁便利店的区别主要体现在三方面,首先连锁便利店通常千店一面,但天猫小店千店千面,各有特色;其次传统便利店卖的商品50%以上都是自有品牌,而零售通并没有做自有商品,虽然既提供标准品也提供差异品,但商品的选择权在小店自己;第三个差别是,连锁便利店的加盟成本非常高,通常在30万~60万元,这是个巨大的门槛,大多数小店相对经济是比较拮据的,零售通的升级成本,林小海设定为传统便利店的11%,“为什么是11%,人家叫7-ELEVEN,我就是用11%的成本,干出比它们更好、跟它们不一样、可以带来更多价值的小店。”

  和小店原本的主要进货渠道批发市场相比,零售通的优势更加明显。由于以往的进货渠道环节多,小店的商品价格通常比卖场高了10%以上。而在零售通平台上,所有的商品一站式采购,而且来自一级经销商,以往层层盘剥的现象不复存在。进驻平台后,50万家小店捆绑在一起,和品牌商谈判的议价权无疑不可同日而语。

  27岁的姜娇是零售通平台上的50万分之一。2015年,大学毕业的姜娇在武汉市中心加盟一家连锁便利店品牌,开了一家40平米的小店。

  不过没过多久,便利店不再统一配货了,所有货都要姜娇自己来联系。

  “酱料张”、“冷饮赵”、“泡面王”⋯⋯姜娇在手机里存了至少30个业务员的电话。每天下班前,姜娇都要把每个类别的货点一遍,缺什么少什么都密密麻麻写在小本子上,第二天一早一个一个给业务员打电话催货。这让姜娇有点疲于奔命。

  2016年5月,零售通刚进入武汉市场不久,姜娇就开通了服务,店里超过90%的商品都来自零售通。一年下来,营业额每天能多几百块,整体利润率基本提升了5%,虽然不多,但在姜娇看来已经足够满意,最重要是省心省力。而且零售通不用压货,还可以赊购,姜娇现在的赊购额度已经达到了3万元,这让她在逢年过节备货时手头灵活不少。

  社区小店面临进货难、成本高的问题,而对于供货商来说,将产品送到三四线城市社区小店的道路也不平坦。零售通作为连接双方的平台,也为供货商解决了不少难题。

  倪涛在武汉开了一家副食经营部,代理着乐事薯片、好丽友、箭牌和德芙4个畅销品牌在武汉小店市场的供货分销,将近3000家店每周都要从倪涛这拿货。

  去年9月,倪涛把代理的品牌搬上了零售通,没想到生意成几何倍数增长。当月80多单订单,销售额8000多元,到了今年6月,来自零售通的月订单数近9000单,订单金额近100万,一年时间增长了100倍。

  “这个数据给我的感觉就是不可思议,因为在我之前20多年的生意中,最好的几个年份中,生意的成长也只有每年20%左右。”更让倪涛惊讶的是,这100倍的成长,除了资金投入的增加,人员及管理成本都没有增加,只需要组织好货源,安排好物流,配合营销活动即可,“以前的传统生意,每成长一些,你就必须增加相应的人员、仓储、物流,各项成本也是逐年提高,最后能不能盈利就很难说了。”

  有观点认为,阿里推行零售通是想消灭经销商这个中间环节。这让零售通营销中心总经理涂晓昱有点恼火,“天天想着消灭经销商,经销商惹谁了?我们要做的是去帮他们实现数据化,帮他们提高效率。在小店端,我们希望让小店老板能够通过数据平台,知道潜在消费者是谁,他们想要什么。我们推出的‘超级会员’项目,就是要从根本上改变零售小店商品结构,让零售小店武装到牙齿!”

  今年7月份,零售通同比去年增长28倍,林小海透露,零售通业务每个月增长的幅度都在50%以上。

  通过零售通系统,阿里得以深入这个国家商业体系的毛细血管之中,“消费者一进来,支付宝一结账,商品就被信息化了,消费者也被信息化了,这些数据就会逐渐沉淀下来,让小店主的感性理解变成数据化的分析。这样的话,他的库存就会越来越优化。”阿里在帮助小店主提升价值的同时,获得更多的商业场景,收集了更全面的商业数据。无独有偶,阿里的老对手京东也宣布将在5年内开设100万家便利店。

  在某种程度上,零售通和京东有相似之处,和阿里以往轻资产的模式不同的是,零售通的商业模式非常重。为了服务B端客户,零售通在全国建了5个存放差异化产品的区域仓,15个存放快消品的城市仓,今年内扩展到35个,未来还将在县区维度建立2000个前置仓,存放水饮。

  “零售通降低成本的秘密就在前置仓。”林小海表示,零售通的前置仓会大规模接入本地乳饮经销商,而在中国的物流体系里,效率最高、成本最低的就是乳饮经销商,这么多年沉淀下来的仓配体系非常高效,而零售通提供的智能加持,会让乳饮配送体系更高效,更标准化。林小海指出,乳饮行业配送成本不到快消品的一半,而零售通未来可能用乳饮的成本配送所有快消品,这样一来,整体物流成本下降就顺理成章了。

  对于京东在物流上的优势,林小海表示不评价友商,但指出,京东原本是To C的业务和供应链,要转向To B,势必要经过改造。

  回顾零售通这一年来的高速增长,林小海遇到最大的困难,是跟时间赛跑。“我们商店的拓展非常快,每月环比50%,你的仓库面积最少要提高30%,这些东西并不是敲敲键盘就能做到了,而是需要一个个仓库去谈判、改造、安装体系、培训员工,这些都需要时间,但我们增长太快,所以时间压力很大。我们和菜鸟团队日以继夜、夜以继日,就是跟时间赛跑。”

  也许并非巧合的是,张勇也说过类似的话。“对新零售最焦虑的事情,还是我们的动作还不够快。”他表示,“尽管别人看我们在有些领域走出去了,但总体上,我们对技术和商业的结合的洞察还不够深。”

  以沉稳著称的张勇虽然笑称自己每天都焦虑,但他显然早已学会了和焦虑共处之道,“我们在这个过程当中,核心还是要让自己平静。再焦虑,还是要让自己平静下来。”

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