三年炼成独角兽:一个新零售物种的诞生

2017-11-08 00:29· 微信公众号:接招  方浩 
   
新零售就是两端变革:生鲜这个品类,80、90、00三代人从不买,到开始买,再到成为社会主要存量的时候,需求的本质就是品质+便利。品质就是全品类精选,便利就是前置仓两小时以内送达到家。这是显著的两端变革。

  前两天见到每日优鲜创始人徐正,和他聊了聊生鲜电商和新零售。我说每日优鲜马上要周年庆了,你们搞不搞大促?他摇摇头:「生鲜电商不适合搞大促,比如水果,根本不适合一箱一箱地买,买多了肯定浪费掉。」

  但徐正说公司内部会有总结,核心就是可以聊聊每日优鲜的企业文化了。2014年年底,徐正和联想同事曾斌从微信群卖水果开始了每日优鲜的创业之旅。三年过去了,每日优鲜总计融资近5亿美金、MAU位居行业第一、并在一线城市实现整体规模化盈利。

  「兄弟们一起走过了10多个季度,1000多个日日夜夜的努力,商业模式不断试错、调优,取得了一个阶段性的成果,我觉得这是一个很重要的时间点。」徐正说。

  2015年前后,是双创大潮风起云涌的时刻,也是生鲜电商最疯狂的时候,融资、烧钱、做GMV成了行业不二的生存法则。

  徐正与曾斌都是高管出身、操盘过百亿美金规模的业务、做过农业投资、自己不缺钱、融资也很容易,最后却选择了微信群作为切入点,并且在最初的一年半时间里,只专心做好北京市场,从一个社区到一个城区,再到一个城市,小步慢跑、不断试错。当成批的友商因为跑得太快相继倒下的时候,已经把童子功打牢的每日优鲜迅速开始了大规模复制,以生鲜电商的名义占领了一个新零售的高地。

  「沃尔玛刚出现的时候很多人看不懂,7-11被引进日本的时候,更是被当做笑话。我觉得新物种就是基因突变的物种凑在一起,大部分是怪胎,只有一个好物种。」

  显然,徐正要把每日优鲜打造成一个好物种,而不是怪胎。每日优鲜走到今天这个体量,我觉得与徐正对常识的颠覆和坚守有极大关系。这个常识,既是创业的常识,也是生鲜电商的常识,更是新零售的常识。

  先说对常识的颠覆。

  首先,电商一定是满足主流人群的高频需求,而不是其它。从2010年前后开始,垂直电商大行其道,找一个细分领域,满足细分人群的某个品类需求,成为最主流的创业方式。

  但从2015年开始,无论是已上市的公司,还是未上市的独角兽,几乎所有电商公司都要面临同一个问题:阿里(淘宝+天猫)和京东越做越大、流量越来越向这两个巨头聚集,搞得所有垂直电商异常难受。难受之处在于,它们要么是大众人群+低频需求,要么是细分人群+高频需求,面对两大巨头「大众人群+高频需求」的通吃模式,毫无招架之功。

  在联想控股做投资的时候,徐正就一直在找「能够满足主流人群的主要购买方式」的电商模式,但一直没找到。直到2014年年底,徐正决定自己撸起袖子干,这也奠定了每日优鲜的「群众路线」:未来十年甚至二十年主要人群的主要购买方式,这个「主要人群」,也就是上面提到的80后、90后以及00后,「主要购买方式」简单来说就是「更方便吃到好吃的」。由此,徐正把每日优鲜的使命确立为:让每个人随时随地享受食物的美好。

  这和徐正对基本商业逻辑的理解有关。他判断一个商业模式靠不靠谱,主要考虑两点:

  1、任何一个商业模式跑下来,留存率决定了它是不是主要人群的购买方式。100个人来购买不重要,重要的是有多少人长期在你这里购买。「地球就这么多人,你想做上亿人的生意,如果留存率很低,那还要把14亿中国人全洗一遍?当时很多B2C模式长期留存率不到10%,我说你根本做不大。」

  2、支撑高留存率的方式只有一个:品类足够高频。在徐正看来,很多B2C低频到令人发指,每个用户平均每年消费不到10次,这其实意味着你只是一个补充渠道。只有覆盖主流人群,并且成为他们的主要购买渠道,还能快速增长且盈利,在徐正看来才是值得All in的好生意。

  月初,每日优鲜推出优享会员,而在此前,一个会员每年已经实现在每日优鲜上消费60次以上的频度。

  其次,拒绝长尾理论。这个理论的现实基础,主要来自于亚马逊的成功。一本《圣经》放在上面一年没人买,圣诞节卖出去了,30多个点的毛利,减掉一年仓储资金成本6-8个点,能挣20多个点,只要再卖100本,就有利润空间,它是电商领域一个经典的经济模型。

  「放到生鲜对不起,超过7天就烂成水了,还什么毛利,放一年长尾就没戏。一定要做周转快。周转快其实就要和你的精选一定要Make Sense,做长尾就没戏。」

  以需求量很大的鸡蛋为例,每日优鲜只推三款:2块多的(一枚),1块多的,不到1块的。2块多的来自日本,1块多的一定是散养的,不到1块的是饲养的鸡蛋。「但是牛油果,只提供一款就够了,就找最好的那款。」徐正说,有一些A类品每日优鲜是三款,B类品是两款,C类品只有一款。拒绝长尾。

  每日优鲜做的,其实就是Costco的全品类精选策略。「我们发现,精选商品这件事情,不仅提高了用户价值,还提高了产业效率,同时用户还省了钱。说白了,商业的公理就是做用户价值大于产业成本的事情,用户价值最大化,产业效率最大化,而这件事情如果兼得,绝对是黄金创新点。」

  再次,当别人都在线上烧钱时,每日优鲜只做一件事:线下建前置仓。从2015年年初,到2016年上半年,可以说是生鲜电商行业融资最疯狂、烧钱最惨烈的一段时间。这一年半每日优鲜融了三轮资,但几乎所有的钱都投到了前置仓的建设当中。

  前置仓有点像尖兵排,以社区或商圈为据点,把一些低成本的物业空间租赁下来,然后改造成具有24小时冷链功能的配送「热点」,最大限度地覆盖周边3公里以内的消费人群,实现下单2小时以内的极速达。

  最近今日资本的创始合伙人徐新在一次演讲中提到:如果线上订单占到50%以上,选址就变得相对容易,因为这样的店也具备「仓」的功能。这句话道出了新零售的一个本质特征:仓的功能属性要大于店。

  而每日优鲜在最初的一年半里,一直都在建仓:建多大、建到哪里、10个仓怎么管、100个仓怎么管……目前,每日优鲜已做到了用户在家下单,全品类生鲜商品90%订单已可1小时内送达。当同行都在为生鲜电商的GMV而烧钱的时候,每日优鲜做了新零售的童子功;当新零售风口起来的时候,每日优鲜的GMV也上来了。

  不按常理出牌,就是按常识出牌。

  接下来再说说徐正对常识的坚守。

  首先,顺势而为。为什么在2014年创业做生鲜电商?有比每日优鲜成立早近十年的友商,也有在它后面锚定to VC模式的跟进者。前面有很多被拍到沙滩上的先烈,后面有很多无辜的炮灰。

  徐正说:「作为一个创业者,首先要知道处在一个什么样的商业环境中。Timing重要,因为成功首先要知道一大半都是因为环境,不是因为你有多牛逼。所以,有时候Timing is everything。」

  这个Timing,本质上就是愿意为你买单的用户群是个体还是群体。2005年做生鲜电商,那个时候的50后还不上网,60后、70后刚刚开始适应淘宝,80后最大的才25岁,刚刚走上职场,有一点点买生鲜的需求而已,90后15岁,00后5岁。

  换句话说,这是一个前不着村、后不着店的断层年代。而从2015年到2025年,有几个条件的因素具备了。80后、90后、00后,开始成为生鲜购买的增量人群,他们用十年成为绝对的主流存量人群,

  「如果说2015年是一个Timing点的话,那么早干10年就是10点钟考试,你2点钟到考场,熬6个小时,有什么用。Timing不在你怎么试都不对。所以,我觉得天时很重要的。」一代人又一代人的使命,这是徐正对创业常识的理解。

  其次,好生意一定是面向未来的。创业第一年融资,徐正见了很多投资人,但只融了一轮。他说一点也不担心,「见10个投资人,有一个认可你就够了。只要你有一个好产品,或者是一个好生意,中国永远不缺找到钱让它放大。」

  徐正喜欢用终局思维来思考问题,即未来会发生什么。而他对未来思考的起点,则来源于过去。为什么美国50年代会出现沃尔玛?为什么日本70年代会把7-11做火?难道中国这一波人类史上最大的一次消费升级,不应该是一个新的业态和物种吗?

  「这是本质的问题。我们要做的事情一定是一个万亿级的市场,且有重构机会。」在徐正看来,市场是否足够大,关键在于渠道和内容(产品)两端同时存在变革的机会,他称之为「双杀的机会」。

  联想原来做电脑,台式机切笔记本对其来说根本就不用担心,因为有渠道优势,只要把笔记本产品做出来就可以干掉对手。但当渠道从线下走向线上、产品从PC过渡到手机,两端都发生变化的时候,就已经不是做不做硬件的问题了,就会很难。所以,有一些产业机会是两端变革,有一些产业机会是一端变革。

  「我经常跟团队讲,一端变革的生意热热闹闹一下,还是大玩家的事,所以最好一开始拉着大玩家一起合作做。两端都变革了,你不要跟大玩家玩,他手上有的资源将来都是垃圾,负担,根本打不了仗,因为时代变了。」

  徐正认为,新零售就是两端变革:生鲜这个品类,80、90、00三代人从不买,到开始买,再到成为社会主要存量的时候,需求的本质就是品质+便利。品质就是全品类精选,便利就是前置仓两小时以内送达到家。这是显著的两端变革。

  「创业就是把伤疤熬成茧,」徐正说,三年来我们最多的感触就是,走出了经验主义的路线。所谓经验路线,就是简单照搬其他品类电商的路子,而当到了生鲜品类的时候,很多做法就不一样了。如果我们走的是电商经验主义的路子,比如说用中心仓做物流、用长尾理论,用流量思维、恐怕每日优鲜就不是今天这个局面了。」

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