优衣库创始人柳井正的“纠错”人生

2018-04-16 09:35· 华商韬略  茱莉 
   
“在分享‘优衣库式成功’时,他却称:自己的人生是‘一胜九败’,‘你挑战十次新事物,必定会有九次失败。’最令人敬佩的是,他总能在失败后又反转局面。”

  30多年,将一家小裁缝店一步步做成世界第四大服装零售商,在全世界开设2000家门店,中国就有500多家。这是优衣库创始人,柳井正(Tadashi Yanai)创造的商业奇迹。

  创业初期,没有太多经验的柳井正,突破了业内的经营常识,首次在日本引进服装大卖场的销售模式,并通过独特的商品规划、设计开发和销售体系,实现门店经营的低成本化,成功引发了都市人的消费热潮。

  而在分享“优衣库式成功”时,他却称:自己的人生是“一胜九败”,“你挑战十次新事物,必定会有九次失败。”

  最令人敬佩的是,他总能在失败后又反转局面。

  没有退路的接班

  柳井正的成功与家族的积淀密不可分。1949年,他出生那年,父亲柳井等开设了一家西式服装店,专供穿着体面的银行证券业人士。

  青年时代的柳井正,虽说没碰过生意,但已经意识到自己的“使命”——作为家中唯一的儿子,他有一天必然要接班。

  1971年,大学毕业的柳井正进入日本著名的百货卖场吉之岛(即现在的永旺集团)工作,但10个月后,他便任性辞职回家。

  在父亲的服装店里,他看到商品摆设、流程效率都太差,资金周转也太慢。“虽然没有到亏本的地步,但也赚不到大钱。”中规中矩的经营模式,似乎未来也没有前景。

  受过高等教育、积累少许经验的柳井正,尝试用自己的方式接管生意,他召集店里老员工分析现状,明确方向,可是效果适得其反——老员工不接受,纷纷离职。最后只剩下他和一名店员,两人包揽了从进货、整理库存到销售、打扫卫生等所有日常的工作。

  22岁,刚步入社会,柳井正便深刻体会到了经营者的无奈与挑战,这也是他第一次遇到挫折。

  然而,父亲不仅没有责备,还把公司的公章和账本全权交给他。柳井正知道,接过公章的那刻起,自己已没有退路。

  “既然公司的接力棒已经交到我手中,我一定要竭尽全力,拼命也要把公司办好。”

  柳井正不再冒进,他用12年的时间熟悉服装产业与生意,逐步扩大着经营规模。期间,他看到,彼时日本流行设计师品牌的商品,但价格居高不下,令年轻人有心消费却望而却步。

  柳井正看到了机会:开一家让普通的年轻人也买得起的休闲服装店!

  他开始研究时装杂志,并且去美国考察。在那里,售货员不向客人推销商品,而是让他们自助购买。

  受此启发,柳井正决定采取自助式销售,让消费者没有压力地自由购物,店铺也可以藉此降低成本。

  1984年6月2日,日本广岛市诞生了第一家优衣库:“Unique Clothing Warehouse”。

  为了新店开张不至于场面冷清,柳井正大胆通过电视、广播、发传单等方式进行宣传,结果开业当天早上,就有顾客排队等候,一时间店里人潮汹涌。

  “顾客就像逛书摊买杂志一样,轻松方便地购买价廉物美的休闲服”,优衣库一炮而红。

  开业前夕,柳井正还担心“万一客人一个都不来怎么办”,但这种顾虑很快变成了另一种“不安”。进店的顾客越来越多,为了防止店内产生混乱,柳井正不得不限制进店人数。

       “居然有那么多消费者会对一家新店表现出如此大的热忱”,这是柳井正没有想到过的。

  增长势头超出预期,但这样的势头,并没能延续太久。

  面对错误,重要的是修正

  开业不到3年,优衣库的销量开始大幅度下滑。柳井正思考后发现,开了好头后,公司急于扩大销售,又开了几家分店,但当时公司的业务还仅限服装代销,根本无法自主控制商品的周转期,生产跟不上销售速度,也没有定价空间。不仅畅销商品的供货捉襟见肘,其他卖不出的商品更是堆满了仓库。

  “如果我们再要求生产高质量的产品,工厂便会力不从心。”在这种情况下,柳井正开始考虑:到海外去组织生产,而优衣库进行生产和质量管理。

  1987年,柳井正来到中国香港拜访佐丹奴,看到佐丹奴的T恤和代工模式可行,决定效仿。

  从彼时起,柳井正便打下了优衣库的一个重要标签——自始至终借他山之石,为己所用。

  工厂问题有所缓解,另一个问题却愈发尖锐——优衣库没有独立设计师,委托工厂生产出来的服装又不尽人意,有时只能降低甩卖。

  同时,柳井正意外得知,消费者把衣服买回家以后,因为不想让别人知道自己买的是优衣库,会把商标剪掉。他们还觉得,优衣库的衣服虽然便宜,但款式太丑,就像“老大妈的颜色,老大爷的样式”。

  被消费者“痛批”衣服太丑,柳井正很不舒服,决意聘请专业设计师,生产“原创”服装。为此,他专程跑到法国巴黎,请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander,使优衣库多了些流行元素。

  此后,优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心,紧跟下一季流行元素,研发新品服装,简约、大方、舒适的休闲风,也逐渐成了优衣库的标签。

       “自主品牌”渐入正轨,消费者又开始排起长队。

  柳井正后来总结,当市场行情好的时候,很多人容易产生一种“错觉”,觉得做生意很简单,只要能及时追加生产、补货,不需要动脑筋也能让商品持续热销。

  但实际上,在这种情形下,作为经营人员要思考,“目前的这一切只不过都是因为畅销带来的效果,不能陶醉其中,必须尽快拨正航船的航向。”

  面对错误,重要的是修正。这是柳井正应对失败的经营观。

  及时止损是最好的决策

  柳井正从来不是定“小目标”的人,几家店面满足不了他的野心。

  1991年,柳井正将公司名称改为“迅销”,意为迅速销售,同时开启了连锁经营模式,大规模扩张门店。同年9月,他又定下了“每年新开30家店、3年100店、并且上市”的大目标。

  1994年7月14日,迅销登陆广岛证券交易所,第二日股价翻倍。手握资金,优衣库开始将门店往东京扩充,又在3年后登陆东京证券交易所。此时,它的直营店铺已超过300家。

  占据日本国土,柳井正扩张的冲动依旧迫切。

  “公司上市了,总算成为‘国家队选手’,以后我们还要拓展全球市场去……不管走到哪里,我们都要进行挑战!”

  他决定进军美国,攻占纽约。1994年,优衣库在纽约成立了一家全资子公司——“印象纽约公司”,计划在美国收集时尚信息,在日本设计,然后再委托中国工厂加工生产,以低成本的产业链获取美国市场,但事实的发展却截然相反。

  1995年秋天,优衣库的新品在纽约上市。在东亚最流行畅销的单色调基本款,却没有被北美市场认可,因为当地消费者更喜欢鲜艳的服饰。

  柳井正没有想到,倾注巨大心血的纽约子公司,出师便遭遇当头一棒。他对此束手无策,苦撑3年后,纽约子公司宣布解散。

  事后,公司总结认为,纽约的商品企划和优衣库日本总部的负责人在沟通上存在很大问题,这种分散性组织构架的弊端,也使柳井正认识到:商品企划必须与销售实现联动,要设立商品研发的一体化机制。

  纽约战失败的阴影仍在,优衣库又遇到接连不断的新麻烦。

  1996年,公司买下东京一家童装公司(VM)85%的股权,不料很快遭遇其母公司的商标侵权控诉。法律诉讼加上连续亏损,收购8个月后,VM就关门大吉。

  1997年,优衣库又尝试新业态的集合店,但结果却又是糟糕,开设了30多家店后,新业态没有达到柳井正的预期,他迅速做出了关店的决定。

  接二连三的挫折非但没有打击柳井正的雄心,反而激发他思考失败的根源。“这一类的商业尝试,完全可以说是一种满足自我的自以为是。”他总结。

  不过他认为,重点在于尝试,错了也没关系。“关键是当你已经作出了‘失败’的判断时,你能否及时抽身。”

  对公司经营者来说,及时止损是最善的决策。

顺势而为,是对付困难的良策

  在公司规模很小的时候,柳正井立下目标:要让优衣库成长为能与美国的Limited和Gap,以及英国的Next比肩的国际大品牌。

  他对这些品牌有深入研究,以Next为例,这个品牌在上世纪80年代,仅用了8年时间,销售规模就实现了从20亿日元到2000亿日元的跨越式增长。

  柳正井想象着,这样的商业奇迹也能在日本发生。但要取得这样的突破,必须做点不一样的事情。

  一次偶然的机会,柳井正接触到了一处位于东京原宿的商铺。这是东京的好地段,但日本泡沫经济破灭后,这里的租金便宜了很多,他敏锐地洞察到这是个开店的好机会。

  这一次,柳正井拿出了杀手锏。

  1998年11月,优衣库在原宿的店铺开张,一句“优衣库的摇粒绒衫,1900日元“的广告遍布街头、车站,还有地铁的车厢。

  原宿店的一楼,全部摆放了密密麻麻的摇粒绒衫,顾客排着长队抢购。时装杂志和电视台也纷纷报道:“卖疯了!”

  商业模式没有什么改变,一款独特的商品(摇粒绒衫)却彻底改变了顾客对优衣库的认知度:质量不错,还很便宜!

  后来,柳井正总结了三点经验:

               1  对某个商品进行集中诉求,聚焦点突出;

               2  优质的主打商品以1900日元的价格售卖,策略讨巧;

               3  广告宣传有新鲜感,与众不同。

       时逢秋季变凉,一款暖暖的摇粒绒衫,带动了东京原宿店的整体销售。

  这一年,优衣库的销售额首次突破1000亿日元,税前利润达141亿日元,几度挣扎的优衣库,获得“重生”。

  柳井正不否认有运气成分,但从商业运作上看,优衣库真正的成功就是摇粒绒衫开始的。

  趁热打铁,2000年秋冬季,优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫,将销售目标定到了1200万件,最后狂卖2600万件,成为名副其实的“爆款”。

  但是,继摇粒绒衫创下销售奇迹后,柳井正反而要求改变方案:严密筛选,将产品从400多种减少到200多种,提高商品的集约度。1999年秋冬,优衣库再次调整了预算计划,把销售目标定在了600万件。

  销售目标大幅度调低,柳井正的思考是:公司在制订预算计划时,会考虑到万一达不到目标怎么办,但这一次,他们考虑的是“万一超过预定目标怎么办”。

  由于产品持续热销,生产能力完全跟不上,优衣库再次上演了商品断货和店铺拥挤不堪的场面。他们不得不打出紧急的“致歉广告”:优衣库的摇粒绒衫,急速增产中……

  最后不仅是摇粒绒夹克衫,连摇粒绒围巾和手套系列也销量一空,一共卖掉了850万件。

  但是,这样的“现象级事件”能持续多久?秋冬季节过了怎么办?

  这很快成为柳井正和管理层的“恐惧”。

  果不其然。到了2001年8月,优衣库的新商品开发乏力,销售再次走下坡路。

  一时间,“优衣库不行了”的声音不绝于耳。2001年,其销售额突破4000亿日元大关,利润也创下1000多亿日元的纪录,但在2002年8月的年度决算中,优衣库的销售业绩大幅下滑,收入同比下降近1/3,利润同比骤降一半。

  风光过后,优衣库再次面临危机。

  柳井正依然说,“一切顺势而为,是对付困难的良策。”

  不变革就会死

  摇粒绒销售热潮中,公司上下过得很舒服,内部开始萌发不思进取的状态,这种状态极度危险。

  “成长以后如果控制不好,这叫膨胀。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长。”柳井正总结说。他告诫员工:当企业停滞不前的时候,每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步,而不是躺在功劳簿上睡大觉。

  1998年6月,他创造性地提出了“ABC”计划,即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改变)。

  他深知,固守一种商业模式很多年是不现实的,只会将企业带入僵局之中。这一次,他把改革的矛头指向以下关键点:

      1 在产品库存方面,保证畅销商品的供应;把商品数量控制在200种左右,并增加同款商品的不同颜色和尺码,满足不同消费者的需求。

      2 在经营方面,重视店长的作用。要培养“超级明星店长”,店长要用自己的思路和方法来经营店铺,让“人人都是经营者”。在这种机制下,只要遵守最低限度的公司经营原则,一切由店长自主决策。

       3 在管理方面,总部向店长下达下个月要上架的服装款式,而店长根据自己对市场和消费者的判断作出调整,再反馈给总部,最后再确立整个生产、配送、销售计划,整个流程扁平化,提升运营效率。

  ABC改革的目标,本质上是“不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的重点,而是将如何快速复制畅销产品作为重点”。

  这样一来,公司就将畅销产品的企划、生产、销售等环节实施统一管理,并贯穿整个流程始终。

  柳井正特别指出,组织的产生是为了进攻,而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大,组织已经不能灵活运转,效率就会下降。

  “不改革就会死。”他说。

  ABC计划可以说是一次彻底的内部革命,成效也超出了预期。两年之后,不景气的局面得以扭转。到2003年8月,公司业绩开始反弹。

  创新变革,一直伴随着优衣库的发展过程,这一点并不局限于日本市场。

  2008年,柳井正针对中国市场作出了一个超前的决策:上网开淘宝旗舰店。彼时,中国网购风头渐劲,而日本电商并不发达,优衣库并没有什么经验。

  淘宝网店开张仅半年,优衣库就创下了55万元人民币的纪录,成为当年淘宝第一服装网店。而网络销售,也带动了其实体店的销售。

  2009年4月,优衣库入驻天猫;2015年“双11”,优衣库突破6亿元的网销大关,拿下同年服饰类商家销售冠军。这些成绩在服装零售界均很罕见。

  马云毫不掩饰地表达敬意:我最崇拜两位企业家,一位是卖咖啡的,把自己卖成了星巴克,另一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的,但只有他卖到了极致,卖成了日本首富。

  就像“UNIQLO”的名字一样,Unique是“独一无二”,Clothing即服装,柳井正的目标就是打造一个独一无二的服装零售王国。

  柳井正说:“服装原本是没有个性的,只是通过个人巧妙的穿着,才展示出独特的个性魅力。”这是他赋予优衣库的定位和内涵。

  发展到新的阶段,优衣库面临两个更加强大的敌人:来自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。

  ZARA和H&M都是世界知名的快时尚品牌,以产品上新快和强大的供应链体系著称。但在柳井正眼里,它们的缺点是过于追求潮流,以至于消费者像是在消费“快餐”。潮流过去后,人们就不想穿了。

  “真正好的衣服,是让消费者穿着轻松、快乐,优衣库的本质是创造舒适感,所以做服装不能舍本逐末。”柳井正坚持自我,不惧怕对手是谁,只希望消费者穿上优衣库的衣服,能够感受到“个性”。

  所有商业行为都是冒险的

  国际化过程中,柳井正显得很矛盾,他经常秉持激进的扩张策略,优衣库一直在加快开店速度,但又时常承认错误,并且关闭大量门店。

  柳井正经常会定一些“不切实际”的目标。比如在2001年,优衣库进军英国伦敦时,他提出“3年50店”、“扭亏为盈”的计划。

  按照他的想法,只要制定合理的计划,基本都可以实现,但目标一定不能太低。其逻辑是,“一个品牌在某个区域市场能开到50家店,就会有相应的消费者认知度”,但到了伦敦却不尽然。

  他的想法有些“自负”。

  2003年3月,优衣库在英国的店铺扩张到21家时,一直在亏钱,最后宣布关店16家。

  英国扩张失败后,柳井正又开始自省,除了在英国当地组建的经营班子“有问题”以外,原先定下的目标也不切实际。“为了实现开店数量,大家直冲着目标而去,盲目扩张,全然不顾其他。”

  从市场层面看,没有获得足够的品牌认知度,就疯狂开店,也是极其冒险的行为。

  “其实,关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。”柳井正常说,事业的枯荣盛衰是常有的事。

  所以,优衣库在2001年进入中国时,为了不重蹈伦敦开店的覆辙,经过反复论证、调整,把“单店盈利”作为第一个目标。

  这一策略,使优衣库在2005年年底,把分别开在中国北京、上海、杭州的一共9家店铺,关掉了其中2家,集中精力发展上海店,最终得以在中国市场生根。

  2009年金融危机后市场萧条,优衣库的销售收入和利润却实现了双增长。这一年,巴菲特财富大幅缩水,而柳井正却登上了《福布斯》全球富豪榜,成为日本首富。但是,他却直言对财富并无兴趣,只希望优衣库能做得更大更强。

  2013年,优衣库将全球最大旗舰店落户上海,承担着进一步拓展中国市场的使命。这一年,野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标:2020年做到世界第一,销售额达5万亿日元。为实现这个目标,他甚至放弃了2014年退休的计划。

  可惜在2016年,激进扩张没有给优衣库带来可观的营收,其净利暴跌56%。68岁的柳井正,再次承认“2020计划”失败。

  一旦确立高远目标,很多人会想:万一失败了怎么办?但在他的观念里,这种想法不能占据上风,因为这会影响公司的经营决策。

  “风险总是伴随着机会和利润。”这一规律使柳井正认识到,服装零售业瞬息万变,顾客的挑剔也无处不在,只有不畏风险,挑战该挑战的事,才不至于被时代抛弃。

  每每优衣库面临风险,他选择的都是冒险。“所有的商业行为都是冒险,只有承受越大的风险,才有可能获得越多的利益”,这也是他从屡战屡败、屡败屡战中积攒的宝贵经验。

  “我并不适合零售业。”说这句话那年,柳井正23岁。

  但如今,他的“失败哲学”却还在为优衣库创造着不一样的商业神话……

  柳井正“失败语录”:

  1、生意,就是在不顺利时,对“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。

  2、成功有时反而会成为再上一个台阶的阻碍。

  3、人人都讨厌失败。失败固然是一道伤口,但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。

  4、经营者要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆,作为下一次成功的参考教材。

  5、我一直自我警告说,现在的方向是错误的,如果要纠正,该怎么做。

  6、在一个开放充满活力的企业里,独裁式的、习惯于发号施令的单通道管理方式,在当今社会已经行不通了。

  7、我们设立了一般人看来不可思议的目标,如果没有超乎寻常的速度去决策、去执行,最终只能是痴人说梦。

  8、没有实践相伴的思考,有纸上谈兵之嫌;而光做不思考,则更是一种愚昧。

  9、不能只停留在“安定”与“形式”上,应该走一条与之相反的路。

  10、自己要成为自己最大的批判者,要有改变自己行动和姿态的自我革新力。

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