资本巨头纷纷涌入便利店,却不见顺丰

2018-04-19 20:34· 腾讯棱镜  张庆宁 
   
京东提出,今年年底每天新开1000家,此前为每周新开1000家。永辉旗下永辉生活店的目标是在2020年全国开店3万家。

  划重点:

  1. 京东提出,今年年底每天新开1000家,此前为每周新开1000家。永辉旗下永辉生活店的目标是在2020年全国开店3万家。
  2. 随着资本的介入,便利店这一消费场景的迭代速度正从原来的每五年迭代一次,演变成现在的每五个月迭代一次。
  3. 生鲜有三个问题,保质期短、非标准化产品和对冷链要求;供应链底层成色,或许是阻扰入局者长成巨头级公司的瓶颈因素。

  长江黄金七号是一艘游轮,长期游弋于从重庆到宜宾的长江江面。这艘邮轮上有且只有一家小卖铺,用于解决游轮上400多位乘客的日常购物需求。

  小卖铺的人流量不错,却不赚钱。因为它面对着十多个供应商,而且只能在游轮靠岸的15分钟到一个小时之内补货,这导致小卖铺的供应链成本居高不下,连年亏损。如果强行提价的话,游客会又会选择在游轮进港时上岸购物。

  后来,这家小卖铺选择与京东合作,在重庆,涪陵,宜昌三个码头停靠时,只通过京东一个供应链体系即可快速完成补货,以此降低了供应链成本。而今,这家小卖铺开始赚钱了。

  小卖铺抑或叫便利店,是再造最后500米零售体系的关键触角。

  在2018年,用户只需要打开手机,无论是天猫超市上的天猫一小时达,还是京东到家,亦或永辉生活……都有着线上下单即可1小时内送达的服务。新零售的烽火,正从商超、无人货架,燃烧到了密布于住宅社区和CBD的便利店。

  与以往的零售业革命不同,这一次的便利店战争不只关乎密集的实体销售网点和互联网平台流量;如何将前端销售、中端供应链和后端原产地打通,实现垂直一体的数字化,或许是决定战局走向的胜负手。

  战火一触即发。

  风口翩然而至

  在便利店的竞争格局中,鲜生活CEO肖欣意识到,自己不能跑得太慢。

  2017年10月29日,鲜生活宣布与绿城物业、上海易果电子商务有限公司(下称“易果”)共同成立合资公司,以合计8400万美元(约5.6亿元人民币)全资收购(鲜生活控股)北京连锁便利店品牌“好邻居”。

  鲜生活创业伊始即奔跑在电商零售赛道。2016年初,该公司一口气在北京自建40家扎根社区的生鲜便利店“鲜驿站”,还牵头成立“中国便利店直采联盟”,同时还联动易果、绿城,在杭州开设数家绿城社区生鲜便利店“绿橙便利”。

  “好邻居是便利店的蓝筹股,我们买在了最恰当的时候。”这位80后创业者有着十多年国际投行工作经验的,此前任职摩根大通(香港)投行部高级副总裁。

  彼时,好邻居在北京拥有门店300多家,年销售额6亿元左右。

  肖欣正在改造好邻居,日常杂货依旧是销售重点,但供应社区和办公区用户的生鲜商品才是重塑“好邻居”的关键。

  2017年12月底,装饰一新的好邻居会员店在北京农科院亮相。老顾客们发现,新鲜水果蔬菜冻品,已经堆满在低温柜里。此前的社区便利店,一般无法提供如此丰富的生鲜产品。

  全球市场信息调研机构Euromonitor数据显示,2016年中国生鲜产品零售总量3.24亿吨,零售总额达4.57万亿元,在社会零售总额中的占比高达13.8%。而在这个万亿市场中,中国生鲜产品销售渠道仍以农贸市场为主,占比73%,超市渠道为22%,而生鲜电商占比只有3%。

  腾讯《棱镜》探访发现,自助购同样是该店的一个特点,即顾客不需在柜台前排队等候,可使用店内机器终端自助结账。同时,顾客还可以在线上通过“天猫一小时达”下单即可获得一小时内的送达服务,而且商品价格与线下一样。

  具备线上线下一体化运营能力的便利店,日销售额高出传统便利店一倍。

  由于年轻一代的消费习惯正在变化,他们获取信息和商品的交互界面越来越数字化。使用便利店业态构建吃饭、买菜这种日常高频的生鲜消费场景,已经是行业共识。尤其是“生鲜+便利”的模式,已经是建立用户心智场景的“爆款”。

  易果CEO兼董事长张晔同样是局中人,他将这一消费场景比喻成“动车”(开车)与“不动车”的关系——用户距离实体销售网点超过两公里的话,就需要动车;如果距离只有500米,就不需要动车。

  张晔告诉腾讯《棱镜》,便利店业务即不需要“动车”的消费场景,“在500米的辐射范围内,便利店经过店仓一体和互联网数字化改造,链接上物流系统,即可大体满足用户到店和商品到家两种模式。”

  按照肖欣的计划,截止2018年年底,店面数量愈千家才算合格。在他联手张晔进军这片蓝海之际,各路巨头都在竞相入局。

  2018年春节刚过,刘强东旗下的“一小时送达”O2O生活服务平台“京东到家”宣布,全家、7-11、罗森等国际便利店巨头的一千多家门店入驻。

  另一个不甘寂寞的入场巨头系永辉。2018年初,这家传统零售巨头收购四川知名便利店品牌“红旗连锁”21%的股权,拟合作门店近3000家。

  打造中国版Access还有多远

  便利店业态的生鲜新零售究竟是寡头生意,还是多寡头生意,亦或说是地头蛇生意?这不是一个容易回答的问题。

  可以肯定的是,用户最终只会下载一两个APP。这意味着,各个O2O平台需要完成线上与线下的商流、物流、信息流融合。入场的重要一步,即通过密集的线下实体销售网点获客,寻求线下流量。

  永辉已经获得腾讯42亿元的股权融资,京东到家先后获得红杉、DST、京东、沃尔玛等机构投资,累计融资额超过50亿元。充裕的资金,以及并购、合作、加盟等灵活的拓店方式,保证着巨头们的开店速度。

  4月12日,在重庆举办的2018中国“互联网+”数字经济峰会上,京东创始人刘强东提出,今年年底每天新开1000家,此前为每周新开1000家。

  一位与永辉合作紧密的业内人士告诉腾讯《棱镜》,永辉旗下永辉生活店的目标是在2020年全国开店3万家。

  肖欣感慨,现在各路巨头之所以大规模开店,开重的便是便利店高度密化的网络价值。“500米之内的便利店网点分布,最接近互联网的业态,新增的网点不再是单点商业模型,而是将之打造成便利店网络的各个节点,节点越多,网络越发达,边际成本越低。”

  随着资本的介入,互联网巨头和传统商超加入战团,便利店这一消费场景的迭代速度正从原来的每五年迭代一次,演变成现在的每五个月迭代一次。

  “比如全家便利店过去十多年,只更新了四代店型。好邻居在过去不到一年时间内,完成两个店型的迭代。”肖欣透露,凭借着天猫的电商流量、易果的生鲜供应链和好邻居的实体网络,他们正在打造第三代店型,“通过融入Fcae++的人脸识别技术,加之对用户消费数据的沉淀和处理,我们甚至可以推算出某一区域内某个年龄段的女性更青睐哪一种水果切盒。这是从用户端进行消费需求的精准用户画像。”

  物流环节另是一个亟需解决的痛点——如何在30分钟到一个小时内,将生鲜商品送到用户手中,即保证履约率。

  京东到家的优势让不少竞争对手羡慕。

  京东到家自带京东APP4.5亿活跃用户带来的流量。2016年4月,京东到家与全国最大的众包物流平台“达达”进行合并,后者目前已经覆盖全国370多个主要城市,拥有450多万众包配送员运力池,日单量峰值超过800万单。

  “达达像一个巨大的运力蓄水池,还有一套动态的运营工具,实现在各种场景下自动和半自动的供需调控。通过这个弹性的运力池子,达达不但没有造成运费成本提高,反而因为规模效应和效率提升,帮助合作商超至少降低30%的配送成本。”京东到家一位负责人告诉腾讯《棱镜》,以全家、7-11和罗森等便利店为载体的社区域覆盖50到500米左右的距离,满足消费者15到30分钟的时效需求。

  “除了物流,还需尽快打通每一个环节,完成全链路数字化和产业数据的垂直一体化建设。”易果CEO张烨谈及便利店结合生鲜品类的新零售模式时告诉腾讯《棱镜》,通过对物流、履约、配送等后端环节进行数字化改造,提高着资源分配的效率。

  “未来的关键,或许在于有企业可以在这一消费场景内,搭建出一个类似于株式会社日本Access(下称“Access”)一样的社会化协同资源调配系统。”肖欣告诉腾讯《棱镜》。

  Access是日本最大食品流通商社,游走于食品供应商和商超、餐饮、便利店、药局等各个零售实体之间,2016年完成1250亿元的销售额。

  “Access自身没有任何仓库、车队,却打通了供应商、仓储、分级仓、物流、商店、派单等各个环节,这是一个高度复用的零售社会化基础设施。它可以每天准时准点地向配送商品,而且只有千分之一的错误率。”肖欣前往日本考察过Access之后感触颇多,“最后500米内的便利店零售网络背后,需要一个类似 Access的中心化系统,高度智能化、协同化,还可以自我迭代。”

  阻扰入局者的关键

  中国生鲜市场高达数万亿元,百亿营收的企业却屈指可数。在这个大市场小企业的行业中,供应链底层成色,或许是阻扰入局者长成巨头级公司的瓶颈因素。

  “不管是在最后500米的便利店生鲜业态,还是对最后三公里内大卖场新零售模型,谁能走得更远,还是取决于其生鲜供应链底层做得好不好。”梅小排是一位新零售行业观察者,他还是原产地精选美食内容电商“寻找田野”的CEO。

  梅小排的观点几乎是一种行业共识。对此,易果CEO张晔解释道,“生鲜有三个问题,保质期短、非标准化产品和对冷链要求。因为短保,所以销售范围有限;因为非标,产业分工很难系统化;因为冷链,如果没有覆盖全国的冷链体系,销售覆盖半径必然受限。”

  而且,食品监督部门对生鲜有着近乎苛刻的监管规定。

  梅小排说,处于监管要求,食品监督部门对盒饭、水果和蔬菜等生鲜产品,在常温、冷藏、冷冻等流程上,有着复杂的牌照限制。

  涉及到生鲜成百上千的品类,诸如顺丰等物流公司都力有不逮,虽然其在水果、大闸蟹等个别单品上具备一流的冷链能力。

  鉴于供应链举足轻重,行业的竞争规则同样在悄然改变。永辉这种缺乏互联网基因的公司,正因其扎实的供应链底层引起各路对手注目。

  永辉超市2017年报显示,永辉旗下供应链业务“彩食鲜”工厂营收打达10亿元,已经在全国重庆、北京、福建、四川、安徽5个省建立生鲜中央工厂,覆盖 438 家门店,并且计划在2018年新增工厂4到6家,覆盖河南、河北、贵州、陕西、杭州、广东五地。

  “生鲜供应链很难做到标准化、工业化和安全性的统一,因此很难跨区域和跨城市。在这一点上,永辉的传统零售底蕴决定了,它在生鲜供应链工厂方面的大范围布局,系其他对手难以比拟的优势。”业内人士透露,永辉还在将“彩食鲜”与永辉生活店、永辉生活APP打通,构建生鲜零售的全链路。

  “永辉是一个很值得尊敬的对手。”肖欣如此评价对手,这其中包含着一种惺惺相惜。不过,与肖欣的鲜生活紧密的易果,有着同样不容小觑的供应链体系。

  易果旗下冷链物流平台“安鲜达”目前在全国15个城市布局了24个冷链仓基地,自称是生鲜农产品从田间到餐桌的“高速公路”。

  易果提供给腾讯《棱镜》的信息显示:该集团旗下的云象供应链是阿里巴巴主要的生鲜供应链合作伙伴,每天从全球6大洲、39个国家和地区、147个产地采购超过1500吨生鲜商品,全年供应超过4000个生鲜SKU(库存量单位)。

  “只有冷链和供应链依旧不够,如果想满足用户多样化、个性化的需求,就要求冷链和供应链都足够柔性,”张晔告诉腾讯《棱镜》,不仅如此,“这还要求我们的合作伙伴足够柔性,形成一整套柔性的协作网络全链路体系。

  不过,中国的数字化进程并不均衡,尤其是在生鲜零售行业,消费端足够数字化,供应链中端和原产地末端却差得很远。

  “这是一个数万亿级的市场,大家虽然打来打去,但都不至于饿死,但谁想成长为巨头级的公司,就需要完成全链路数字化和产业数据的垂直一体化建设。”张晔说,这暂时还是每一个生鲜零售入局者的愿景。

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