自始至终,腾讯就拒绝3类人,无一例外

2018-04-30 10:38· 微信公众号:正和岛  张志东 
   
张志东就是这么一个务实低调的人,也正是这样,他在腾讯内部的多次经验分享,从不玩花哨,满满干货,值得每一个人细细品读。


  在腾讯,有两个重要人物。一个是小P(Pony,马化腾),另外一个是小T(Tony,张志东)。在互联网上可搜到的关于Tony的文章报道屈指可数,他虽位高权重,能力过人,被尊称为“大师兄”,却甘当“马化腾背后的男人”,一直默默付出,为腾讯的产品劳心劳力,这一做就是十几年。

  众所周知,马化腾的身份QQ号为10001,而张志东的身份QQ号为10002!

  腾讯流传着这么一个段子:Tony一直开着宝来。忽然有一天,同事们奔走相告:Tony终于换车了,Tony终于换车了。于是有人激动地问:换的啥车?回答:一辆新宝来!

  张志东就是这么一个务实低调的人,也正是这样,他在腾讯内部的多次经验分享,从不玩花哨,满满干货,值得每一个人细细品读。

  给产品人的建议:保持克制和敬畏心

  克制背后是敬畏心,对自然的敬畏,对顾客感受的敬畏。

  自然,就是用户跟产品的接触点是顺其自然的,不是强行来的。

  比如说,用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录,这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条,的确商业效益巨大,但就违背了自然的理念。利用地理优势生硬的推销,估计会得逞一段时间,但违背自然的理念,用户就会不喜欢。

  克制,是需要深厚的功力的。

  比如星巴克,其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介,为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡,展现亲切的微笑,热情做好每一个细节,去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。

  勤奋并不都是好事,很多团队很勤奋,但勤奋的不合时宜,我称之为“勤快的打扰”。这是在大、中型企业里最容易出现,鹅厂也不例外。

  很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方,而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长,而做真正用户喜爱的产品,需要花十二分力气不断打磨,也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到,功力不足的产品人更容易选择粗暴。

  在和同事们交流时,有同事表达他也很想克制,但克制会让团队不能完成KPI,满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说,克制背后需要极大的努力,优雅的魅力也是巨大的。

  而当一个产品人怀有克制和敬畏心,对核心问题有坚定的穿透力,他的出发原点,并不是为了给上司交差。这样的产品人能给团队带来信任的凝聚,这种人就能发出光。

  这种光可能在公司HR考核体系里难以量化,甚至也不容易被看到,但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑,这也是一个产品人的信仰。

  我在海外用YouTube、Netflix比较多,给我感觉很值得信任。特别是YouTube,我几乎每天都用。这里我想专门谈谈YouTube的广告体验。

  在我的Mac上,YouTube贴片广告通常5秒后就可点击跳过;再比如,如果有一个视频,你之前看过一段,下次再点,YouTube会直接从上次播放点继续播放,而不会先让你再看一次广告。YouTube这种克制和敬畏,用户能感受得到。

  我相信,好产品如能坚持克制,可以走的更远,也会有更好的商业回报。

  给管理层的建议:做能发光的带头人

  一个产品或公司成功后,易陷入一个误区:对产品老化的后知后觉。而在讨论误区前,首先要知道究竟什么是好产品?

  企业内外部认知差距非常大。如果你对一家大型企业各部门问卷调查,问过去5年做了什么好产品,他们会列出巨长清单。但你问用户,回答就屈指可数。

  我个人定义,好产品是在一个历史时期,优雅地解决一个社会痛点,而不是靠过度营销。它是较克制的东西,而非KPI最大化。

  那如何避免企业老化?我有4点思考:

  1.敬畏感

  特别是创始人的敬畏感。企业的收入来自于创造了更多的社会价值,这样的收入越多越好,但是收入如果来自于历史惯性,或是商业的过度挖掘,则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感,更早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

  举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。

  赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。

  2.可以说真话的文化

  当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。

  大型企业,比较难以保持说真话的文化,那么创始人需要带头说真话。其次,员工需要有对企业理念和团队的认同度。

  一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

  员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。

  3.要有能发光的带头人

  《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:

  在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

  什么样的人是能发光的人?指的是要能拿得起,放得下。  

  拿得起,是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他;放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。

  在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。

  4.组织再造

  腾讯也经历了两次组织再造:2005-2006与2011-2012,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

  但是时代总是在快速的转变,企业的组织结构就必须跟上时代的变化。

  给创始人的建议:做好文化传承的第一棒

  很多人觉得企业文化这东西玄之又玄,但其实每个大公司发展背后都离不开良好的企业文化。

  比如,阿里巴巴是客户第一、有激情的商业文化,百度是简单可依赖的典型工程师文化,腾讯则是正直、进取的文化,这些文化都能让团队保持个性,并且有新人加入时能够很快地同化他们,保持团队整体风格不变。

  在腾讯创立早期,我都会亲自面试每个新人,并且给他们讲解腾讯的价值观和文化,因为只有这样才能亲自将文化传递出去,所以我建议,创业者在创业初期无论多忙,都要亲自参与面试环节。

  那如何统一团队文化并做好文化传承呢?我有四点建议:

  1.不要让与团队出入较大的人加入

  比如,有些人本领很强,也是团队需要的人才,但其性格和团队有较大出入。这种情况下,无论如何也不能请他加入。

  创业团队一定要防止出现“疯狗式”人物,否则对团队是毁灭性伤害。

  2.坚决不要接纳集体跳槽来的人

  一般情况下,人到一个生疏的环境,都会产生一定抗拒或不安全心理,集体跳槽来的人很容易抱团,比如吃饭、娱乐,时间长了很难融入新团队。

  另外,新人比较容易发现公司缺点,一开始可能只是回家吐吐槽,但时间久了会每时每刻吐槽,负能量越积越多,逐渐影响到公司其他人。

  3.坚决不能接纳跳槽员工带过来的代码

  他能跳槽带来代码,就能跳槽带走代码。所以腾讯会和员工说“原来的代码一律不能拿过来,也不能应用到现在的系统里面,我们只需要你的大脑。”

  4.做好企业文化传承

  文化具有内在的延续性,一家公司若想要江山代有才人出,必须做好文化接棒工作。

  对腾讯来说,创始人就是腾讯企业文化的第一棒;后来,腾讯管理团队很愿意认同并传承这个文化,并很好地传承了第二棒;将来,腾讯还会交接第三棒、第四棒。

  腾讯保持这种文化,也是为了能够吸引优秀人才加入。

  给HR的建议:别去美化公司

  任何一个大型企业或大型组织,都会有很多毛病的,越大的组织越是这样,会有很多bug。我们会有很多忙而无效的东西。

  比如,我们的很多时间和精力,可能会被各种形式化和心血来潮所浪费,很多PPT、文案可能是没啥意义的,我们也可能浪费他人干了很多没用的活,折腾了很多无效的模型。

  如何看待企业和组织的bug?也许大家可以看开一点,更坦诚和真实的面对。

  如果要给HR一点建议的话,我建议大家不要去美化公司。招聘的时候不要把公司夸得像一朵花一样,也不要神话领导人,我们不需要红毯迎送,上司是来接受大家挑战的,不是来给大家剪彩宣讲的。

  支撑体系的同学们,如果大量精力奔波于各种只是一次性的保驾护航、奉陪很多精力于不可复用的“组织存在感”,这样的效率,估计是追不上当今这个移动时代的。

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