7TT快鼠:拿什么来玩转“新零售”?

2018-05-15 18:16· 投资界综合  裸泳 
   
如果以今天的眼光去归纳零售行业,牛煜觉得他们的本质都是一致的。“最早如永辉从农贸市场发展而来,就是农贸市场加超市,叫农超;第二代是百货公司、购物中心等,叫百超;现在像盒马鲜生等新形态,是餐饮加超市,叫餐超;说到底,这都是复合。”

  “现在是一个变化剧烈的时代,我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上,但经营的原点,在于彻底地做好基本工作,唯有确实做好基本工作,才有可能应对变化。”

  如果不是有意粉饰太平的话,线上的互联网巨头们早就点燃了对于改造实体零售的硝烟。阿里的“新零售”、腾讯的“智慧零售”、京东的“无界零售”……即便是在定义概念方面,几家公司都表现出了不愿给对手“铺路”的独立性。但无论怎样去定义,本质都在表明,实体零售被无可避免的卷入到时代变革当中。

  大概自2013年起,线下零售不止一次被人唱衰,而线上玩家们则纷纷携新业态来到线下,试图完成自己的零售生态闭环。线下的想往线上走,线上的想布局线下,但结合点在哪?这大概是最重要的一个问题。

  在采访7TT以前,我们也学互联网巨头们一般,对7TT在定义上做独立性区分,是便利店,还是餐饮?但我们后来发现,这些并不重要。

  那重要的是什么呢? 

  实体零售业关店高潮下的战略

  牛煜的经历很奇妙,念财务、修哲学,就职过快消行业的可口可乐,也做过高门槛行业的生物科技,并是个为数不多的,把创业当成职业来干的人。今天的7TT,其实是他的第三次创业了。牛煜这个团队此前做过线上电商,做过生鲜O2O,也做过类似联想投资的21CAKE的欧式蛋糕。但经过几次尝试和试错,他发现这几条路都走不通。原因是,O2O线下环节中的配送站,是重资产、高成本,是个不产生收益的基础投入。在没有资本烧的情况下,非常不利于创业公司。所以他当时考虑,要降成本。“想了很多办法都没有用,最后想干脆把线下做成收益平台,让O2O的线下基础设施本身产生收入,这样线下环节就能挣钱了。”牛煜回忆到。

  巧的是,自2011年起,中国的实体零售行业开始受到线上冲击,到2013年最为明显,线下大卖场的销售数据急剧下滑,迎来实体零售业的关店高潮。但这事实上也意味着,中国的零售已到了一个线上与线下融合的黄金期。这是牛煜在2013年看到的,并定下的公司新战略。来年后,看似实体便利店的7TT成立。正如硅谷顶尖风险投资家、著名博客作者Fred Wilson在《CEO该做什么》一文中提道,一位CEO其实只需要做好三件事就够了:定战略、找人、找钱。对于第一个问题,牛煜的思维显得很哲学。

  “7TT的本质逻辑有两点,一是效率,二是分配。”学财务与哲学的牛煜认为,其实世界也是如此。“看战略就是看自然规律,违背自然规律的一定不是趋势,遵循自然规律的一定是趋势。所以第一,依循中国零售行业前往线上线下融合的原则,而这个原则的本质,就是线下为什么要融合线上?就是要解决线下的效率问题。第二,企业要解决的终极目标,除去效率外,还有一个就是分配。这就是7TT在做的事。”所以某种程度上说,便利店只是7TT的表现形式,而长期给人以特色印象的鲜食餐饮,也是表现形式。

  如果以今天的眼光去归纳零售行业,牛煜觉得他们的本质都是一致的。“最早如永辉从农贸市场发展而来,就是农贸市场加超市,叫农超;第二代是百货公司、购物中心等,叫百超;现在像盒马鲜生等新形态,是餐饮加超市,叫餐超;说到底,这都是复合。”

  ­­            ——中国零售行业发展三阶段 来源:易观  

  按照牛煜的逻辑来看,近年来火热的新零售业态,本质就是更小空间的复合,他把这个命名为小零售复合业态”。这无疑是未来的趋势。随着人们要关注的事物和爱好越来越多,对于事物的注意力也会越来越短,那相应在消费领域,人们就需要在出行过程中最便捷的消费形式。有人认为它可以抵抗电商的冲击,因为它针对的是马上就想喝的一瓶水,急用的一包纸巾等即时性消费,谓之便利经济”。

  黄金三角商品结构

  “+餐饮”,其实并非便利店特长,在2017年6月,无印良品开餐厅一事也引起过业内关注。为什么是餐饮,实则大多便利店玩家们早已会意于心。用7-11日本加盟主的一句话来类比:“加盟7-11就是选择了对的人生”。可能同样,“+餐饮”,就是选择了对的新零售。 

  在便利店行业中,非标鲜食是其形成差异化、增加到店频次的关键。按照以前商超百货的商品结构,只售卖标准化产品、单纯赚取零售差价,导致利润并不算丰厚,行业毛利维持在25%左右。但像日资便利店中,提供的那些自主研发的鲜食产品,饭团、关东煮等,毛利可达到40~50%。

  7TT目前的毛利维持在40~55%区间,而在具体的鲜食商品结构上,他们有套“黄金三角”的规则。

  “所谓黄金三角形就是:面包、餐、乳。第一个面包是差异化,它是新鲜出炉现做的面包糕点。第二个餐是高毛利,其实是用餐饮的思维改变便利店,用便利店思维改变餐饮。餐饮有两个痛点,一是损耗较大,二是营业时间受限,只有早中晚三个时间点,而在便利店里,它就是24小时。乳其实是牺牲品,除去餐,最大的卖点就是它。除了生活必须,下一步就是健康。第二,它的行业毛利率很低,意味着它是价格高敏感性商品,便宜1分钱大家都会察觉。第三,它可以做成统一性标品我在全国开店,热干面没法做,牛奶却可以做,做一个固定的消费者全国性认知,它是最佳的选择。在形成固定思维后,在7TT买牛奶就是便宜’,我再孵化自己的品牌。”

  在商品结构上,近年来最特色的玩家,可能要属胎生于阿里的盒马鲜生。谈及不同,牛煜表示,“盒马鲜生瞄准的金字塔尖10%的人,高客单价的海鲜为其特色,而7TT看重的是底层90%的人,做民生老百姓的一日三餐,就是MINI版的盒马鲜生。小零售复合业态的最大的灵魂是便捷,便捷的核心是中国未来的发展,而7TT解决的,就是最基础的生理需求。”而这个最基础的生理需求,事实上也在做着为传统餐饮业赋能的逻辑

  近日,2.0版本的7TT在光谷金融港开业,以一个全新的形象和大家见面。这家号称“7TT升级后的2.0版”店,秘密就在于,除了便利店里常见的标品,有四个售卖热食的档口,尤其引人注意。

  这间7TT新店面积高达260余㎡,与一家中型餐厅旗鼓相当,座位间距宽松舒适,入座后有种这究竟是便利店,还是餐厅的恍惚,两者之间融合到最佳,难分彼此。这或许又产生了一种新的生活方式,无数上班族的工作餐,能吃的更舒适体面。在竞争激烈的武汉便利店市场能有一席之地,并非易事。7TT结合自身优势,以鲜食作为突破口,总会给人眼前一亮的感觉。

  店融合到一起,更大程度提升了差异化与辨识度,瞬间与普通便利店区分开来,带来了一种新的消费、生活方式。 

  当然,鲜食的难点自是人尽皆知,近年来无数生鲜O2O玩家尽数退去,也在于此。供应链的不匹配,导致目前这个行业的竞争门槛也相当高。所以这也是7TT在今年4月引进中百集团战略投资的重要原因。

  牛煜说,“竞争这个事既要靠认知与模式,也要靠资源,线下是一个资源驱动性的事,我在线下有几千个店几百个中央厨房,你再有钱我不卖你也没用。”而在供应链的上游供给充分后,下一步便是如何选择合适的载体,去拓展和规模化复制自己的下游。在选址上,7TT有些巧妙。牛煜避开了“人满为患”竞争激烈的商圈,而选择了在中国近年来新兴起的一块区域——园区。“中国的园区经济不是区域性的,而是全国性的,园区是中国最近20年来新的城市转革。现在中国人口流向的状况是老人都进市区里的老社区了,年轻人都进新园区了。如此以来,就比较聚焦。”所以有留心过的用户会发现,目前7TT的70多家店,全在园区。

  “结合来说,我们改变了日式便利店对于中央工厂的依赖性,我给所有工厂释放产能,你不需要开店,我帮你开店。所以定位是综合运营商、未来园区的综合服务业解决方案者。园区目前的特点是,房租成本低,他们的目的是把配套做好,所以很欢迎我们。而在面积上,100平方以下的空间位置上竞争最为残酷,房租也最高,反过来,150到300平的地方没人要。这都是我们的机会。”牛煜说。

  全国各地正在新增中的园区越来越多

  回过头来,这不单是牛煜的机会,也是中国整个零售行业的机会。在马云2016年提出“新零售”的这几年来,这里越来越开始变得像一个可以真正落地的方向性启示,并不断涌现出大批玩家为之附和投入其中。

  如果去回顾这两年来的行业热点,整个2017年,要数“无人零售”这个新概念把零售业搅得无比热闹。如自称“智能便利店”的小麦铺在两个月内融到了2.45亿,以办公室无人货架为主的猩便利,则用4个月时间融到了5亿元。而当新零售玩家们忙于制造“无人零售”创新样板的同时,三大日资品牌7-11、全家和罗森正沿袭他们的惯有思路——谨慎的选址和扩张。7-11在2017年6月首次进入杭州。而全家则借助易果的供应链,于两个月前开始在上海的门店卖起生鲜。

  或许,这里的生意一定是下一个可以真正落地的方向性启示,但这里的生意恐怕并非+生鲜”、+科技”、+线上”那么简单

  按照大多买方研报中的观点,新零售行业中主要竞争要点有三:区域选址、商品结构和运营绩效。在确立前两个问题后,如何真正赋能传统零售、运营出最出色的效率与业绩,可能才是行业内所有玩家要终将面临的最大问题。就像7-11之父铃木敏文曾在《零售的本质》一书中写到,“现在是一个变化剧烈的时代,我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上,但经营的原点,在于彻底地做好基本工作,唯有确实做好基本工作,才有可能应对变化”。

  作为整个商业社会的基石,或许在零售这个行业里并没有什么新鲜事,虽然新的零售时代来了,但零售的本质从未变化。

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