他办出世界*医院，几十年分文不赚，却倒捐千亿救治穷人

办医疗、改善台湾医疗环境，也是王永庆有生之年给自己的重大使命。这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。

2018-07-23 07:40 · 微信公众号：华商韬略　毕亚军　　

　　2012年，英国《经济学人》发布的《世界健康排行榜》上，台湾的综合成绩仅次于瑞典位列世界第二；同年被美国国家地理频道在全世界推广的纪录片《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》，则将台湾医疗奇迹的获得归功于一家民营医院的推动。

　　这家医院就是台湾企业家王永庆创办的“长庚医院”，美国《国家地理》以奇迹向全球推荐其成就时，他已在天堂安息。

　　王永庆去世时，堪称台湾*斗士精神的富士康董事长郭台铭，曾带着儿子郭守正三行跪叩大礼，称这是他除了父亲外，*次向长辈行跪拜礼，并盛赞：

　　“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。

　　但在广大台湾民众心中，王永庆令他们尊敬和缅怀的，却不是他耀世的经营成就和财富；而是他对台湾社会与民众的奋斗和贡献，医疗正是其中的核心。

　　办医疗、改善台湾医疗环境，也是王永庆有生之年给自己的重大使命。这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。

　　王永庆的父亲王长庚以种茶和卖茶为生，早年沾染了吸食鸦片的习惯，身体素质很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周济乡邻。

　　这种精神后来被王家奉为传家宝。王永庆幺子王文祥应邀出席华商韬略活动并在北大发表演讲时，曾称：“父亲后来的发达，应该是先人积德所致。”

　　但备受爱戴的王长庚，却在巨大痛苦中离世。

　　1961年8月8日，王长庚突发肠套叠。

　　当时，王永庆尚未发达，台湾的医疗环境也是相当恶劣，医生收红包盛行，医疗资源极其匮乏，病人住院相当困难，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。王永庆没能力在医院找到床位，只得无奈地在走廊搭了张床。

　　不久，病痛中被王永庆抱紧的父亲，在哀嚎声响彻医院走廊的疼痛难忍中苦撑数日后，不治身亡。2005年我出版《华商韬略》系列华人企业家传记首部文献时，台塑（王永庆先生的公司）曾寄来一张光盘，其中的一个场景至今印象深刻：

　　已是世界著名企业家，古稀之年的王永庆泪流满面，抽泣中回顾了自己满怀悲伤，将父亲遗体放在膝盖上，亲自开着吉普车哭回家的情形。也就是在那悲伤的回家路上，王永庆在内心起誓：

　　“有朝一日有那个力量，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让普罗大众都看得起病，看得好病，让父亲的悲剧不再重演。”

　　1970年代，台湾医疗环境有所改变，但依然令人失望：人口已接近1500万的台湾，医师不到16000人，医院床数刚刚过万。同时，还有一半以上的民众没有社会或医疗保险。普罗大众，弱势群体依然看不起病，有钱也常常得不到合理的救治。

　　更麻烦的是，医学院毕业的学生很难得到工作机会，优秀人才只能出国或改做他业，进一步加剧恶性循环。

　　此时，王永庆已是成功的企业家，他决定兑现自己的承诺，并于1976年在台北开出了*家医院。

　　王永庆将医院以父亲的名字命名，并确立一个重大原则：坚持非盈利经营，但以市场化手段运营和管理医院，将医院运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。

　　同时，他还对60岁以上老人及穷苦、弱势群体制定一系列优惠政策，并用个人及家族名下设立的公益基金，持续补贴和资助无力承担医疗费用的穷苦大众。

　　1976年12月1日开幕的台北长庚医院，仅仅拥有117个床位，但王永庆一开场就将台塑的诸多先进理念带入医院的运行，同时破天荒地严格规章，以“医生拒收红包、病人看病不收住院押金”等举措开创了台湾的医疗新风。

　　*成本办出*医院，让大众得到*治疗，是王永庆的办医目标。为此，他一方面加强内部管理与绩效，让医生变成事业共同体，努力让每分钱都不被浪费，每份付出都得到回报。另一方面，他重金网罗人才，购置设备。为从海外吸引优秀人才，向来节俭的他，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。

　　在亲力亲为的投入下，小小的长庚网罗了一帮拔尖人才。这些人在医院坐镇指挥，谦称自己是外行、“事情就拜托你们了”的王永庆，则在后方提供几乎无限的支援。

　　甚至，他还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院管理人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其座上宾。

　　众志成城的努力下，长庚医院在两年后开出了第二家医院——林口院区，并以30多个科，1000个床位的规划，成为全台湾之期盼。

　　医院规模扩张的同时，王永庆对社会的救助也不断升级。

　　早前，他曾设立“明志工业专科学校”（现明志科技大学），重点面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，培养产业人才，通过教育来扶贫。

　　进入医疗领域后，他还一箭双雕地设立主要面向少数民族招生的长庚护专，既为医院培养人才，也帮助这些穷弱家庭的下一代改变命运。当时，许多台湾少数民族少女遭人口贩子拐卖从事性交易，于是，王永庆开办了这所学校，让少女们来上学，学成后到长庚医院当护士。

　　林口之后，长庚又陆续开出第二、三、四家分院……曾经的星星之火因此燎原，一点一点照亮整个台湾的星空。

　　如今，长庚医院已拥有基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义、高雄共7个院区；每年服务约820万门诊人次、全体系拥有近万张病床，平均每4位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务，其模式也被全世界尊重与学习。

　　在长庚的示范带动下，全台湾的医疗跟着一起向上向好。台湾其他财团企业、慈善机构，也在长庚的示范下，纷纷认定医疗事业是回馈社会的好方式，并跟进开办新医院。长庚的奇迹，由此升级为全台湾的医疗奇迹。

　　长庚成立前，台湾公立医院和私立医院的比重为8:2。如今，这一比例变成了2:8，而且医疗条件和水准，得到天壤之别的提升。

　　为支持长庚的发展，王永庆还与弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐给长庚医疗体系，尤其是用到补贴针对穷苦大众的救治。

　　到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，并持续让长庚每年享有一笔巨额分红，为长庚的发展提供了雄厚的财力保证。

　　长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。核心是王永庆始终倡导的“以病患为中心”，以及他一生践行的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之精神。

　　王永庆将长庚定位于非营利医院，但又坚持市场化经营，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性地生长，并且基业常青。

　　长庚所形成的市场化办医模式和经营管理创新，对台湾医疗改善居功至伟，包括台湾最著名的公立医院“台大医院”的改革，都被其院长称为是“台大医院长庚化”，同时也被世界很多国家与地区学习。这包括：

企业化管理

　　长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。

　　长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致。

　　于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。

　　所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励。

　　有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图。智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。

　　长庚对医生科室的考核指标，都紧紧围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。

　　因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。

　　即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”制，认为这样一来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：

　　“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”

　　努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入都用对并且发挥*价值，这也是王永庆的核心经营哲学。

　　实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。

　　一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心制”的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。

　　这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。

　　一个例子是，1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。

　　想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。

　　议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。

　　他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

　　心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。

　　另一个例子是，台湾的肾病发病率较高，因为设备、管理及服务跟不上，洗肾的价格一度高达每人次超过6000元新台币，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，令人深入研究，最终推出一套更先进的方法，并最终令洗肾的价格降低了30%-40%，医院依然有利润，而且病人可以一周多接受一次服务。

高度重视人才培养和学术研究

　　以病患为中心的理念，需要医生去落实。

　　长庚的发展中，王永庆始终高度重视人才。初期，他亲力亲为，从零开始搭建优秀团队，靠团队推动人才培育。后来，他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”，以制度推动长庚的人才培养。

　　“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括：住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师；当上主治医师之后，要在六年内继续精进取得讲师资格，否则就可能被院方解聘；取得讲师资格后，又要在九年内取得助理教授资格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一辈子的纯临床医师。

　　通过这套制度，长庚在办医的同时，仿若一所医学院校，推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证，王永庆还破例对研究领域不采用预算制度，而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，同时还制定多项奖励制度，推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入一个完整而独立运作的良性循环局面。

以科技化、信息化推动人性化与合理化

　　王永庆受过的教育有限，却是利用科技推动事业的先行者和杰出者。他极力推动科学化、信息化的管理。在长庚，也同样如此。

　　很早，他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

　　如今的长庚医院，已基本实现网络预约挂号。如果有病人在等医生，计算机就会提醒。不停等，就会不停提醒，超过额定时间还没人接待，计算机就会把信息转换成异常情况呈报主管，行政中心的管理人员就会出来质问：怎么搞的？如果是偶然现象，批评并改正；如果是系统设定已不合时宜，就会改进系统，然后重新运行。

　　除了这些，长庚还拥有很多先进的管理模式和经验。

　　这些，都是王永庆及医院同仁长年累月学习、借鉴、自我创新、检讨和完善下来的。长庚成立之初，也曾内无规章、外无经验可借鉴。于是他们成立五人工作小组，每周五晚餐时边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆则每个周日下午，在五人小组的结论上再亲自主持检讨会，这一做就是几十年。

　　“大处着眼、小处着手”，追根究底，止于至善，任何事业都追求让参与的人有切身感，是王永庆一贯的经营作风，这也是他让长庚几十年不断向善的重要原因。

　　王永庆到长庚医院餐厅检查，得知餐厅人员洗菜时，“只把青菜在水中泡15分钟”后，他马上下令要求改进：“青菜得泡水两小时，才能真正清除农药残留。”

　　王永庆到下属明志学校考察，看到三个人在铺草皮，工作非常散漫。

　　于是有了下面的对话：

　　“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。”“够不够生活？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。”“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”“如果真的给120元，我们负责做三倍的坪数。”

　　最后，王永庆立马让学校付给工人120元，结果工人立马做出了三倍半的坪数。