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华为数字化转型“雁群效应”

华为在数字化转型的过程中,最大意义就在于,它构建了一个坚实的平台,让“雁群”之间可以互相照顾。
2019-06-20 09:46 · 微信公众号:深几度  吴俊宇   
   

管理学上有一个名叫“雁群效应”的概念,这个概念中包含两个部分。

一个是“头雁”,作为头雁,必须克服一切困难和阻力。群雁齐飞,最重要的就是头雁。头雁勤,群雁就能“春风一夜到衡阳”;头雁懒,只会“万里寒云雁阵迟”。

头雁发挥着带头作用,其他大雁则跟随头雁方向,分工协作、形成合力,目标一致地以*化的飞行方式飞向目的地。

一个是“协作”,雁群在天空中飞翔,一般都是排成人字阵或一字斜阵,并定时交换左右位置。

因为这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式,飞行中后一只大雁的羽翼,能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力,使飞行省力、缓解疲劳。

在我看来,今天的华为就是数字化转型中的“头雁”。

它带领着其他ICT企业,组建了一个庞大的数字化转型“雁群”,在平台、业务、精神等维度带领“雁群”朝既定方向飞翔。

利益共享的平台

“雁群”之间就该是利益共享的关系,不同大雁之间往往会互相捕食,把食物送给临近的其他大雁,以此形成互动关系。

华为在数字化转型的过程中,*意义就在于,它构建了一个坚实的平台,让“雁群”之间可以互相照顾。

MIT斯隆管理学院经济学教授施马伦塞在《撮合者:多边平台的新经济》中就探讨成功的平台级企业特征:

能够对双边用户都产生价值和吸引力,解决以往交易中的经济摩擦问题,并且它是真正的大问题,能够有合理的利润分配机制保证平台从中有利可图。

数字化转型,其实也是利益再分配的过程——新技术、新标准的到来,必然会让各方利益重新洗牌。

华为作为平台,它必须要兼顾到平台上各个合作伙伴的利益。想要兼顾到利益,就必须做大蛋糕。

正如华为中国生态伙伴大会2019上,华为公司董事、企业BG总裁阎力大曾提到:

华为致力于做数字中国的底座、成为数字世界的内核……华为将与合作伙伴一起做大蛋糕,共同朝向更高的追求,定义产业标准;提供更大的舞台,支撑更多伙伴站在世界数字化的舞台。

比方说上海知名ICT解决方案供应商龙田科技,2007年开始与华为合作后,营收从最开始的几千万发展到今天的超过10亿元,其中80%都是与华为合作产生的。

华为在云、AI等新ICT技术上的布局和投入,为龙田科技的数字化转型指明了方向。2016年华为全力拓展云业务,龙田科技也因此跟进,经过2年多持续投入,龙田科技正在不断提高在云平台上的研发实力和综合服务能力。

对很多企业来说,利润增长后往往为了“持盈保泰”,往往不敢对新业务展开投入。

不过,龙田科技每年都会拿出利润的80%作为公司经营的再投入,以保障公司的持续、高速增长,以此难跟上华为生态成长的速度。

这种投入其实是基于对华为生态的认可和信心——按照龙田科技的规划,未来3年,公司在云业务上的收入将迎来指数级的增长。

从这个角度来看,华为和龙田科技是在利益共享的。双方的合作一方面让龙田科技的收入得以提升,另一方面华为的生态也因此做大,更多合作伙伴愿意加入这个生态之中。

信任的生态

“雁群”同样需要信任关系,大雁之所以集体壮大,是因为它们春天北去,秋天南往,从不失信——生态也该如此。

哈佛商业评论在《平台正在以惊人的速度失败,怎么办?》一文中提到这样一个观点:

平台级企业最常见的错误分成四大类别:市场方面定价错误;未能与用户、合作伙伴建立信任;过早地排除竞争;进入市场太晚。

“用户、合作伙伴建立信任”被视为是重要的一环——因为在信任缺失的情况下,平台上的合作伙伴往往不会倾尽全力。

尤其是巨型企业作为平台,实力太强,随随便便做一个新业务、新公司,都可以把合作伙伴杀掉。

同时做这些事情,正如裁判员又做运动员,很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满,或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。

不过,华为的数字化转型生态一直坚持“三不”原则:不碰应用,不碰数据,不做股权投资。这样合作伙伴和华为之间产生了充分的信任。

尤其是在今年,华为把“被集成”战略升级为“Huawei inside”,发挥渠道和伙伴在交易界面和服务界面作用的同时,深入理解聚焦行业客户的业务场景,通过主动地拓展,实现华为产品与各环节伙伴密切协作,最终面向客户创造价值。

ICT企业往往重视自身的自主性,如果没有安全感,很难和其他企业“敞开心扉”。但华为明确自己的“三不”原则,合作伙伴才和华为之间建立了信任,将自己的转型需求交给华为。

中建材信息这家公司在探索制造业的升级转型服务之后,便引入了华为的能力和解决方案。华为在出海时,也为中建材信息提供法务、财务、行政后台、商务支持等部门的陪护。

双方互相“敞开心扉”展开合作,充分展现了信任的价值——这就像两个伙伴互相给对方交出“半条命”。

这种“信任的生态”使得华为建立了一个打破组织围墙,让社会资源可以得到开放对接的“流动生态”。

这个生态中,华为像是河流,伙伴有支流、湖泊、暗河。这些水域是打通的,水资源可以相互流动补给,维持一个平衡有活力的生态系统。

“流动生态”体现了华为的“利他思维”。在这样一个生态系统中,所有伙伴都可以得到自我成长。而不像封闭生态,所有支流都汇入一个湖泊,无法实现循环,最终目的还是为了湖泊的成长。

水滴石穿的文化

“大雁”之间同样具备相同的文化愿景。即使在改变阵型与方向的时候,每只大雁都能够相互默契地调整自己的速度,始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力,最终完成上千公里的飞行。

数字化转型,不仅仅是业务的转型,更是文化的转型。

企业数字化转型,必然伴随着新旧思想的交锋、管理模式的转变、不同价值的交融。转型期的企业,不仅有“看得见”的业务模式升级和组织架构变革,还有“看不见”的思维模式转向和企业文化转型。前为“表”、后为“里”,两者相辅相成、不可或缺。

华为的韧性在数字化转型的浪潮之中,在不断影响其他企业,让其他企业逐渐成为被影响者——这种文化影响可谓是水滴石穿、潜移默化。

越来越多的合作伙伴会崇尚华为的精神,在和华为共同工作时,华为人的坚忍不拔往往会让其他企业感到惊叹,最终受到影响。

神州数码的企业文化转型,恰恰就是其中的代表。

2018年3月,神州数码正式启动了“大华为”战略,将分散在不同业务板块的华为业务进行整合,成立华为业务群,以期真正实现“力出一孔”。

双方的合奏从传统的代理业务走向智慧城市领域、云计算等新领域,这种战略协同在业务、文化上也有了碰撞与融合。

神州数码内部甚至一直在团队内提倡学习华为的韧性。

神州数码集团副总裁、华为SBU总经理韩智敏在接受我的采访时甚至自嘲,每天不是去华为开会,就是在去华为开会的路上。

他还专门翻开自己的鬓角玩笑说,神州数码受到了华为的感染,他做华为业务之前没有白头发,这几年白了不少。因为收到了华为文化的驱动。

这种文化层面的相互影响往往相比于生态、业务的影响更可贵、更持久。

因为文化往往代表着认同,这种合作起源于利益却高于利益,往往会诞生更深刻的愿景和信任。

数字化转型很多时候需要统一愿景。相同的愿景之下,往往才能诞生相同的目标,合作才能因此顺畅。

凯文·凯利在《新经济 新规则》中曾如此形容企业转型——蜂群比狮子重要,流动比平衡重要。

企业就像是在生态系统中进化的有机体。生态和谐并不是静止不动的*而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。

为此他还提出了“网络经济”这样一个概念,认为“网络经济”特点是互通性强,且多样性和变化性也强,竞争者随时出现,机会转瞬即逝。

华为今天作为“头雁”带着“雁群”,形成了一个庞大的网络,让数字化转型的新经济和新规则因此成型。

数字化转型需要*,这样一个*不仅仅生态建设上可以给合作伙伴带来助益,在业务诉求上可以给合作伙伴带来帮助,在企业文化和企业精神上也应该有所引领。

纵观国内所有数字化转型的企业,华为可能是其中*一个可以称作是*的巨头。作为*,华为转型不惧,带领着国内ICT企业共同前行。

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