茁壮网络成长之道：打造电视机与网络之间Windows

　　麻省理工学院教授尼葛洛庞蒂及为他赢得世界级声誉的《数字化生存》一书，曾被认为是中国互联网发展最重要的外部推动力。不过鲜有人了解和关注的是，这位教授在该书中还探讨了电视的未来，他使用了一个令人惊诧的标题——“高清晰度电视是个笑话”，并认为“数字电视才代表未来”。现在看来，他的预言正在变成现实。

　　在这本书出版4年后（1999年）成立的茁壮网络，就抓住了传统电视向数字电视转换的商机。这家企业的iPanel数字电视软件产品已被全球140多家数字电视网络运营商采用并投入商业运营，“网络跟内容之间需要一个软件平台，iPanel就好比微软生产的操作系统。”茁壮网络创始人兼总裁徐佳宏形象地解释了公司的产品。截至目前，iPanel产品在中国有线数字电视市场的占有率达76%，覆盖的有线电视用户达8200多万，公司的销售额连续五年保持了100%的增长。

　　出色的业绩表现为茁壮网络赢得了2009“中国*投资价值企业”排行榜大部分评委的认可。成都高新创新投资有限公司董事长马红认为，广电行业具有比较高的资源垄断性，但茁壮网络依然能占据数字电视平台软件*的市场地位，净利润率高达50%以上，“证明了具有较高的投资价值”。

　　背水一战“我们的策略就是广泛合作。”徐佳宏表示，公司已与业内200多家企业建立起了合作关系，合作策略包括四方面：跟运营商进行战略合作，跟机顶盒厂商进行策略合作，跟芯片厂商深入合作，跟内容、服务器等厂商进行集成合作。

　　“在现代社会中，想要保持技术独占非常困难，大家坦诚合作比拥有一项技术产品本身更重要。”在跟广播电视运营商进行战略合作时，茁壮网络持续不断的主动帮助对方解决各种问题，“这样一来，他们对我们的信任感持续增强”。跟机顶盒厂商进行策略合作时，茁壮网络则表现得更大度，因为大部分机顶盒厂商本身也开发软件，但徐佳宏还是以坦城的心态跟对方进行技术交流和合作，“如果得不到他们的支持和理解，对一家软件企业来说，将举步惟艰。”

　　相较于一些同行，茁壮网络的业务线非常简单，虽然上下游的关联方很多，但公司业务主要集中于数字电视软件平台。“我们很专注，跟别人竞争的机会就少，这意味着合作机会的增多，整个商业模式、商业环境就随之改变。”徐佳宏用环环相扣的推理式逻辑来证明专注的好处。

　　“多元化是中国企业发展起来后最喜欢走的一条路。把鸡蛋放到一个篮子里，就要背水一战；而把鸡蛋放到多个篮子里，其实是懒惰。”徐佳宏认为，企业一旦产生了依赖感和懒惰情绪，企业的价值就会下降，而背水一战会促使整个企业的精神面貌不一样，“可以创造很多奇迹”。

　　刚满10岁的茁壮网络，直到成立第4年才取得较大进展，2003年以前，公司根本没有大的核心客户，主要面向机顶盒厂商收费。2002年底，徐佳宏决定调整模式，转为向广播电视运营商提供服务。这就意味着需要重新找客户，“当时是背水一战，直接找王牌客户”。徐佳宏瞄准了北京歌华有线和香港电信。对于名不见经传的茁壮网络，争取到这两个客户并不容易，徐佳宏终止了与其他所有小客户的合作，将精力全部集中于此。他坦承，决策时面临很大压力，“那时做数字电视很痛苦，不确定因素太多，资金有压力，技术有风险，但我们把握住了机会。”

　　跟北京歌华有线合作时，恰逢“非典”时期，“要跟对方开个会都很困难”。而与香港电信的合作同样不轻松。2003年时，全球的IPTV处于迷茫期，香港电信对于在电视上做电信业务的前景没有足够信心，“大家共同摸索，经过几个月的努力，看到了新的希望。”

　　这两个分属广电和电信行业的大客户对茁壮网络的意义十分重大。徐佳宏的业务发展思路受到很大启发，“广电和电信其实并不是一定要竞争，而是可以融合；也证明了我们的技术跟网络的关系并不是很高，而是跟业务的关联度很大。”更重要的意义在于，“这两个客户为我们奠定了基础，增强了信心。”商业模式的转变还为茁壮网络扫除了此前面临的障碍，比如盗版问题，运营商信任问题，回款问题，价格问题等。

　　看透市场与需求创立茁壮网络以前，徐佳宏在天威视讯担任工程师，该公司负责深圳地区有线电视运营。深圳在广播电视改革方面一直走在全国前列，是数字电视首批试点城市之一，后来也是最早完成数字电视整体转换的城市。徐佳宏表示，这样的大环境让自己看到了数字电视领域的机遇，1999年离开天威视讯后，他开始独立创业。

　　如今回忆起当年的决定，徐佳宏有足够的底气将之视为明智之举。“创业*的忌讳就是没有创新性，很多创业者选择的都跟原来的工作高度雷同，采取跟踪别人、瓜分别人市场的策略。即使很努力也可能不会有大的成功，你规模很小时，对方不会在意；如果你真做大了，对方很容易就把你吃掉。港湾网络就是一个例子。”但徐佳宏并不否认在天威视讯的几年工作经历对自己的影响，“使我对广播电视有线网有了深刻的认识，受益匪浅”。

　　在2005年之前，茁壮网络的核心思路是以新的业务产品驱动市场。徐佳宏后来发现，由于市场仍处于初级阶段，“推出时机有一些偏早”，这种策略的实现难度很大。于是，他做出了一个“很痛苦、很不容易”的决策，以满足客户的当前需求为*要务，“研发的产品超前，带来的回报少，压力会很大，一旦失去了市场机遇，再要夺回来就很难。”

　　此后，徐佳宏开始执行配合市场需求的发展策略，茁壮网络的压力迅速减轻。“企业规模还不是很大时，要以满足客户需求为核心，只能适应市场要求。想以研发来驱动市场，难度很大，只有当你占据主导地位时才有可能。”徐佳宏认为2005年的这一转变是很重要的一步，但对于市场需求也要有清醒的认识，“ 有求必应，你会累死；有求不应，客户一定会离你而去，也没有收获。”

　　茁壮网络正迎来自己的收获季节。在2009年广电发展论坛上，国家广电总局提出将投入25亿元发展数字电视，以争取在3年内实现对全国范围的覆盖。在此背景下，UT斯达康创始人、和利资本资深合伙人吴鹰很看好茁壮网络，“三网融合是未来通信及媒体行业的主要亮点，广电网络双向化改造和数字化平移带来全新的数字终端和网络技术，茁壮网络面向未来的中间件技术将拥有广阔前景。”

　　徐佳宏如此解读政策背后的逻辑，“如果没有广电网络双向化改造和数字化平移，电视的业务发展就会很缓慢，也许互联网就把电视吃掉了。”随着数字化进程加快，电视运营商势必需要软件平台的支持，这正是茁壮网络的机会。

　　2009年初，茁壮网络获得兰馨亚洲和达晨创投总计3，735万美元注资，在经济寒冬中仍能吸引投资人的关注，徐佳宏自认并无高招，“公司已有很好的基础，也有坦诚相待的心态，有真实的数据让别人看。”实际上，在2005年～2007年间，茁壮网络资金链一度很紧张，徐佳宏的融资之路并不顺利，最后从本是客户的歌华有线那里获得5，000万元投资，“这让很多人认识到，茁壮是有价值的，给我们带来很好的品牌效应。”

　　面对当下的经济危机，徐佳宏表示，茁壮网络早已做好了准备，“最重要的是，如何去研究和开拓新的市场和新的商业模式，经济危机影响的是原有业务，大家对新业务还是有不一样的期待。”2008年下半年以来，茁壮网络陆续推出了PushVod等多种新的应用产品，他认为，这些举措为行业中增加新的血液，促进了对数字电视的信心。

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