阿里的文化病：马云的“六脉神剑” 江湖文化的末途

　　2：7：1

　　企业文化被纳入考核，但很多人单纯是为了KPI而做事

　　入职有一段时间的阿里员工称，他感觉阿里巴巴现在官僚主义的倾向很严重，企业文化被纳入考核，但部门间很封闭，很多人单纯是为了KPI而做事。

　　不过，马云对阿里巴巴企业文化的投入不可谓不用心，2009年年初马云还曾经带着阿里系高管去了一趟美国，拜访了很多大公司之后，有一个阶段公司曾经设立过“闻味官”。目的就是为了尽量保证做到让每个进入阿里的员工都认同阿里的企业文化。当时的阿里巴巴集团人力资源总监吴航对本报透露，马云向阿里的人力资源部门提出：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。

　　尽管后来出现了腐败，但马云对此仍然十分坚持。邵晓锋说了一句话：我们不会要求十多亿人都认同阿里文化，我们只要找出24000个就够了。

　　为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。

　　在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分*，5分最高，3.5分及格。

　　价值观部分的50分由员工自评加上主管对他的评价，最后的分数再加上人力资源三方来最后评定的。

　　马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。

　　“确实，要做到5分的话，是非常难的，如果达到4分的话，价值观是非常好的。”吴航当时接受本报采访时说，大概只有10%以内的人在价值观上能得到4分。

　　不过，阿里巴巴的员工肯定会为此遭遇委屈，因为在阿里巴巴内部实行“二七一”的规定——20%的员工可以评为“*”，10%的一定会被评为“较差”，70%的人为“一般水平”——这是强制分布的，每个年度，团队的分数都要符合这个“二七一”的分布(注：十人以下团队不按照271制度打分)。

　　按照吴航当时的解释，人和人肯定是有差别的，这样做主要是要求主管去区分员工的业绩，有好、中、差的区别。而且，人也不可能一直都保持一种状态，某个季度可能好一点，某个季度就可能差一点。“这种业绩导向在销售这种职位上的差异，是很明显看得出来的。”

　　然而，尽管马云做了这样的安排，尽管他也能在万人大会场上脱稿演讲几个小时内容绝不重复，能“忽悠”世界上最精明的风险投资商为他的“梦”买单，能面对媒体各种刁钻尖锐的问题面不改色，却不能阻止阿里巴巴的新员工无法抵御诱惑，也不能解决爆发式成长中文化浓度不被稀释，此外还有新员工与老员工之间，本土员工与空降兵、海归之间的不断碰撞。

【本文由投资界合作伙伴经济观察报授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。