任正非反对华为上市背后：猪养太肥 懒得哼两声

　　华为为什么不上市？

　　任正非说，猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。

　　几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

　　任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

　　书中给出了答案：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

　　佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。华为能够存活20多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。

　　一杯咖啡撞击世界思想

　　在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有 7 人投否定票；老板懂市场吗？又有 7 人投否定票；接着问，老板懂管理吗？有 1 人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。

　　徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：“我 20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”

　　在作者的眼里，68 岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他*的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。

　　20 多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野。任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的*人，这使得他成为中国最*的企业思想家之一。

　　任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。地球村就是一个开放式大学，处处有学问。

　　为什么是“咖啡”（这是一个形象的说法，是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人，交流几句），而不是茶？“茶 ”更具东方韵味 ，“咖啡”则是世界文化。

　　任正非的灰度哲学

　　任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。

　　《华为基本法》充满了这样的段式：“我们既要如何，又要如何……”处处可见悖论，处处可见闭环。而20 多年来的任正非的文章与讲话，也常常充满互为对立但实则统一的言论，关键是在什么样的时空条件下。比如战略定位必须清晰，这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向；但时空条件发生变化了，战略定位也会跟着发生调整；比如民主与权威的关系，前者代表活力与创造性，后者代表秩序，两者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有*集体的权变艺术。

　　治理企业不也如此吗？任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”“华为既反对经验主义，也反对教条主义”，这是孙亚芳董事长在《小胜在智，大胜在德》的文章中的观点，这无疑是正确的。但“经验”只要不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能一概否定的。

　　任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中并非无为，而是真正的智慧。这是对“历史经验”的肯定；在推进 IPD后固化，再优化。很显然，这是对“教条”—即流程规则、制度的大力尊崇。但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制力量与奋斗精神。当流程变得失去弹性时，针对流程僵化的变革便又成为必须。因此，这两年，任正非时有极端之言：“《华为基本法》已经过时了，IBM那一套不见得全适应华为，它们的使命完成了。”

　　华为是一个执行力极强的商业组织。所以尽管10 多年前在推行 IPD、ISC 变革时阻力重重，但一旦推行开了，便很容易走向僵化，而优化则要难得多。这是一支准军队风格的商业部队，正因此，才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。

　　任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”

　　读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统而多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。*最可贵的思维品质是灰度思维。

　　任正非喜欢开车，至今也没有专职司机，在掌控车辆中他有乐趣；任正非喜好烹调手艺，据说，他善于用猛料，但也善于中和，这亦如他的管理风格：貌似极端，但很少产生极端的后果。

　　正面回击美国市场围剿

　　2010年，任正非突兀地将华为比喻为林志玲。原因何在？

　　概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化。任语带调侃地说：“林志玲是美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是曾经燃烧过的岁月，华为也会变老、变丑，直至死亡。”

　　“当然，华为也会变老，变丑，直至死亡。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。”任正非说。

　　自2003年思科起诉华为以来的将近10年，美国的竞争对手们由对华为的戒惧，发展到近几年的全面围剿，从政府到企业到媒体，不断以各种借口阻挠华为进入美国市场，并以各种方式抹黑华为。华为除了有理有利有节的抗争之外（比如对思科的应诉），更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。

　　但这并没有换来平等与容纳，相反围剿更加来势凶猛。华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。任正非和西方公司展开竞争的，而且竞争的战场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。

　　某种意义上，在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有 自我批判精神。或者， 换种说法，华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。

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