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华为手机成长背后的故事:为转变高管曾立军令状

众所周知,华为10年前就进入移动终端领域,当时是由一个小业务部门负责,在内部并不受重视。按照任正非的说法,“当年我们没想过做终端,是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去,是因为没有配套手机。”
2013-05-09 13:17 · 腾讯科技  郭晓峰   
   

  

华为手机成长背后故事:为转变高管曾立军令状

 

  余承东

  圣雄甘地曾说:心若改变,态度就会改变;态度改变,习惯就改变;习惯改变,人生就会改变。

  对于华为而言,由B2BB2C转型过程中最难的应该说就是观念的转变,做了10年手机的华为现在可以说迈出了成功转变的*步。

  为转变高管曾立军令状

  众所周知,华为10年前就进入移动终端领域,当时是由一个小业务部门负责,在内部并不受重视。按照任正非的说法,“当年我们没想过做终端,是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去,是因为没有配套手机。”

  在2010年前,华为终端基本以订制形式为运营商生产手机,与其他3G网络设备一起,捆绑式地销售给运营商,不直接卖给消费者,很少进行广告宣传,业内俗称“白牌机”。(白牌机也称作BTO,是“Build To Order”的缩写,意为“按单定制”,即按客户要求定制配置的意思。)

  2010年后,随着全球智能手机的高速发展,中国市场所蕴藏的商机不断涌现,华为集团开始重视终端的发展。2011年,华为重新调整业务架构,设立了消费者业务BG(针对终端)等三大业务线,这家在过去十年依靠电信设备市场快速增长的公司,已将未来的发展重心放到了传统电信设备市场之外。

  打造属于自己品牌的终端则成为关键之战。可以说10年中的绝大部分时间华为终端的发展都是依靠与运营商的捆绑合作,要想走出自己的品牌之路,这一“障碍物”必先要清理掉,而转变这个观念绝非易事。

  在功能手机时代,华为手机出货量一直保持着两位数增长,2009年发货量4900万部,2010年则高达1.2亿部,稳定的出货量和收入让华为终端人认为与运营商的合作是*的发展模式。确实在运营商转售的道路上华为走得比较顺,但当市场逐步走向公开化时,华为也深感品牌的重要,尤其是B2C品牌的重要性。

  华为是一个以技术为承载、以销售为牵引的公司,它还不是一个以品牌为牵引的公司,且高层领导多半都是技术出身,那么谁会来“扮演”这个转变的角色?曾任华为无线产品线总裁的余承东在2011年年初扛起了这副担子,与其并肩作战的还有来自同一无线系统的时任华为终端CEO万飚。

  在余承东之前,由于业绩不达标、运营思路上的纠结不清也致使这个角色发生了多次变化。

  2003年年底华为注册了华为终端有限公司,注册资本7.6亿元,2004年终端公司成立,由徐直军挂帅,此后2005年年底郭平接管,当时内外部对郭平的评价较高,认为他无论是整合资源还是把握客户需求都能做到较好的平衡,2005年到2008年的发展为华为终端后来成长奠定了良好的基础。

  按照华为高管三年轮岗制的规定,到了2008年陈朝晖接替郭平上任,但在2009年又换成陶景文,2010年年底万飚上位,2011年初余承东到现在。这样算来,8年时间华为终端公司一把手换了6位,除去郭平外几乎是一年一换。应该说2009年3G发牌以后,从华为终端的高管变动也不难看出其转变道路颇为坎坷。

  敢于突破舒适区、进行自我挑战的余承东是好样的,但其面临的困难也是巨大的,尤其是来自早先内部运营商派的“阻挠”。为此,他多次与更高层领导沟通,并立下军令状,不达目标不领取任何奖金,万飚也将自己的奖金股票压在了公司上。

  据了解,余承东和万飚是将华为无线产品线一手做起来的人,上层领导对其信任度颇高,也相信他们在终端的冲劲儿和决心。此后,余承东开始在产品上作出调整,先是迅速扩充上千产品研发人员,其次将产品逐步由低端定制化向中高端化过度,其所取的成绩和变化可在其上任一年后的Ascend系列上得以*诠释,尤其是Ascend P1无论在产品设计、营销理念等方面都让华为手机这个品牌开始深入消费心中。

  品牌忠诚度是个长期工作

  技术出生的余承东始终秉承“产品为王”的原则,他认为这是华为手机这个品牌能让用户记住的关键,这一点从他微博中便可深刻感受到其对产品的“苛刻”,而如果你在他身边,还能感受到他的激情四射,他对华为手机的现状觉得有很多可提升的地方。

  多年的运营商销售模式已让华为终端根深蒂固,转变需要一定时间。相比2011年,随着去年华为Ascend系列的手机推出,其品牌已有所提升,但仍与诺基亚、苹果等用户忠诚度高的品牌影响力有很大差距,所以华为计划下一步在产品品质持续提升的同时,加大对品牌的营销力度,用其内部话形容是“杀出江湖必须要靠真正好的产品,流芳百世则要依靠强有力的品牌营销”。

  据了解,从2011年开始华为自身启动了以亲和生动的新形象换下严肃老面孔的尝试。从华为终端体验店在北京西单开张,到公司高管陆续开通微博。从刊登路边广告到形象广告遍及地铁、机场、意大利超级杯赛场等各大城市的时尚地标和核心商圈,走出运营商幕后来到大众消费者面前的华为越来越随意、张扬。

  华为总裁任正非甚至鼓励公司宣传部门不要害怕对外说错话。据透露,去年华为针对终端产品在全球的营销费用高达2亿美元,而今年投入还将加大。

  某种程度上说,这是华为自我求变的一个过程的表现,只是将开放基因塞进低调的躯体尚需一段时间的排斥反应。Ascend P1可以说开了一个反应的好头,让用户对华为手机品牌有所认知,但会没有一点儿排斥吗?

  “空军放完炮以后,地面接不住”这是华为内部人对于P1的评价。P1可以说是华为尝试和消费者全方位接触的*战,内外评价效果都很不错,但缺失公开渠道经验的华为却很快让P1“沉默”。

  原因主要来自两大方面:一是华为在公开渠道的定价及激励策略有所不妥;其次产品周期规划,尤其是与运营商定制产品间的周期规划不够清晰,以至于P1的效应还没有完全发酵完毕却被后续新品营销所“打压”。

  余承东曾在其微博中坦承:“我司渠道能力太弱,运营商选型准入行动速度也慢得很。”

  在运营商渠道利润率逐年下滑的形势下,死磕公开渠道已是其内部公认*出路。从某种程度上而言,初试公开渠道的华为虽然表现一般,但或多或少让市场感受到了华为在努力树立自身终端的品牌形象,而余承东的渠道开放思路也十分坚定,尤其是在电商平台的操盘上。

  去年11月通过电商渠道开卖的华为荣耀四核爱享版手机三天狂销28万台,该机在华为商城、易迅网、京东商城、亚马逊四大电商放量销售,用户无需预约即可购买。据内部人士透露,这一成绩远超以往运营商渠道所售产品,关键是产品利润率较高,是其它渠道的近三倍。

  目前,华为终端渠道销售比例运营商与社会渠道是7:3,今年的目标是6:4,产品、渠道、营销构成其产品GTM的铁三角,所谓GTM内部定义为Go to Market,据说从某海外手机品牌学的,就是任何产品上市前都要做好这三方面的管理工作。

  没有品牌,就很容易被取代。华为手机如今做的好不好,市场自有判断,但周围的用户已开始在关注这个品牌,也有专门看好型号去买华为手机的。如果说华为之前在种“水稻”这种草本植物,其现在已开始种“果树”了,所谓做市场、做品牌,不能长一茬砍一茬,要有不断积累,品牌忠诚度是个长期工作。

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