【每日人物关注】宗庆后：首富身份没压力 离退休还早

　　谈女儿

　　放手让她干 接班问题还早

　　宗庆后虽无退休计划，但在外界看来娃哈哈的“接班人计划”呼之欲出：其女宗馥莉2005年留学归国后已经介入家族事业。生于1982年的宗馥莉早已成为外界关注的焦点。据媒体报道，宗馥莉14岁就去美国念书，23岁才回国，2010年成立进出口公司并任总经理，兼管集团对外投资。推动娃哈哈品牌国际化之后，宗馥莉已不再游离于童装、日化或专设的宏胜集团之间，而是正式切入娃哈哈的部分核心，其接手这个庞大饮料航母的时间似乎也正在步步逼近。

　　在讨论接班计划时，宗庆后承认31岁的女儿宗馥莉已经接手企业的部分职责。作为父亲，宗庆后尽管直言“现在和女儿很难沟通”，但他的眼里还是流露出温柔的眼神。“我现在和她也很难交流，她从美国读书回来，想法不一样，接受的文化也不一样。她现在管她的，有问题才会找我，她想做什么新东西，我都会放手让她做，她也管一些机械厂和饮料厂。”对于女儿，宗庆后坦言在工作上女儿并没有让他操心，就是让她自己去发展。

　　对女儿的评价上，宗庆后也指出，女儿性格比较强硬，“她比我都硬，但现在慢慢好起来了。她是美国思维，总是认为，老板就是老板，员工就是员工，但在中国做企业还是要以人为本，要调动员工的积极性。”不过宗庆后在接受多次采访时也认可女儿的勤奋与灵气，因此对女儿一直充满信心。

　　什么时候是好的时机让女儿来接手整个娃哈哈集团？宗庆后没有一点犹豫，笑呵呵地说“还早呢”。

　　聊家常

　　5元一张碟片就能打发空余时间

　　“要搞商业、搞机电，我都要进行了解。现在更多的是为公司考虑新的产业来铺路。”宗庆后这样说明自己工作重心的转移，放在了娃哈哈多元化战略的新产业布局上。

　　突然说到了年轻人，宗庆后笑言和年轻人还是有代沟了。“因为和年轻人年纪相差太大，我有时候有点想不通，一个骷髅头的体恤都要卖1000块，我觉得一件汗衫差不多二三十块差不多了吧，年轻人要看明星演唱会也要掏1000多元。”我平时休息就是看看碟片，很便宜啊五块钱一张，历史的抗战的这种很喜欢，我有这样一种功能，能一边写东西，一边看碟片。

　　“ 首富头衔对我来说没什么压力，我的财富是一瓶水一瓶水卖出来的，而且首富头衔为娃哈哈带来很多合作、投资机会。对我个人而言，是人生价值的体现。”宗庆后接受记者采访时这样理解首富意义，吃不饱穿不暖，会不择手段创造财富，让自己吃得饱穿得暖。行为科学五个档次很有道理，到一定程度上，除了自己消费以外的，财富都是社会的。

　　而谈起慈善，他表示，自己以前更多的是“被慈善”，“慈善应该是一个美德，救急不救穷，越穷越救越穷， 所谓授之以鱼不如授人以渔 。娃哈哈做慈善就是要把贫困地区发展起来，不仅能创造税收也能提供就业，勤劳致富，大家共同富裕起来。”据介绍，娃哈哈目前正在和中国扶贫基金会圈定芦山地震灾区的一个贫困村作为重点扶持项目。

　　被迫的多元化 娃哈哈高利润的真相

　　被迫的多元化

　　在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。

　　在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20％以上，2012年却变为负增长。

　　“作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，‘伤敌一千自损八百’，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。”宗庆后说。

　　他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。

　　经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。

　　目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰*乳品公司代工。当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投资，这降低了很多经营风险。更重要的是，宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。

　　“重要的是制定好标准。”生产出来的奶粉符合质量标准，娃哈哈才会销售，并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式，既解决了荷兰工厂的市场问题，也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。而对于娃哈哈的多元化，宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为，要这三者都具备，企业才可以搞多元化。综合上述考量，宗庆后认为，娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款，还有大量的存款，资金实力比较雄厚，而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作，人才也没有问题，剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。

　　对于选择零售行业，宗庆后的解释是，国外的零售业进入中国以后，带来了很多的不好的竞争方式：不付钱，一拖就是半年；乱收费，给制造业带来了诸多的威胁，家用电器行业就是被零售业搞坏的，两大零售商拼命压价，低价竞争，导致家电企业没有利润可赚，企业没有资金投入研发。

　　“娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。”宗庆后解释说，我希望给工厂开直营店，缩短销售通道，减少销售费用。

　　然而，这种零售模式，在中国也并不新鲜，在一些一线城市，已经有多家奥特莱斯，娃欧商场又会以什么取胜呢？

　　宗庆后介绍，杭州的生活水平比较高，商业比较发达，杭州人也喜欢买欧洲的精品，目前欧洲的精品分散在各个地方，如果集中卖欧洲精品的话，能够门类齐全，消费者到这里选择的余地比较大。

　　然而，门前冷清的娃欧商场，能否挑战当下大热的电子商务？对此，宗庆后充满信心，毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。

　　对于娃哈哈的多元化，宗庆后采取的策略很谨慎，他计划先在杭州试点，如果成功了，再复制到其他城市，他称这种策略为“小步快跑”，最终要形成规模，否则没有竞争力。

　　高利润的真相

　　娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。

　　从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。

　　最初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，因此，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。

　　后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他们的设备。“我们的订单量比较大，想做我的生意就必须按照我的要求做。”

　　在拆装机的过程中，技术人员搞清楚了机械原理。后来，宗庆后开始不断引进相关人才，还成立了自己的机电研究所。现在，安装调试、大修、机器配件的生产，都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做，并研发出了节能电机、关键零部件。