“宗氏管理”面临大考 截至2013年，娃哈哈集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的范围内均建立了销售分支机构，拥有近3万名员工。42岁创业至今，娃哈哈很大程度上都是宗庆后“一个人的战斗”。
几十年下来，宗庆后依然始终坚持亲自跑市场。在宗庆后的办公室，其中有三栏书架摆满了世界乃至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大多数的地区和城市，正是这些密集分布在全国各地的销售网络缔造了宗庆后的饮料王国。但这种事必躬亲的管理方式必然会给企业留下隐患。他所坚持的信念是：“企业是逆水行舟，要不断去发展，万一掉下来，再想爬上去就很困难，而要想管理好企业，就不能太轻松，如果什么都不管，企业也不可能发展。”按照宗庆后的说法，公司不设立副总主要为防止出现“山头”，“山头”多了就会有派系斗争。
但这样做的弊端也很大：一方面不利于部门之间的有效沟通，凡事都由老板决定，谁都不愿意承担责任；另一方面，随着公司规模的扩大，也会直接导致公司运营效率低下。“这是他的性格，很难改变，他不能接受下属犯错误，所以很多事情还是要自己亲自操刀，长此以往必然会让下属对他形成依赖。”柏文喜称。
不可否认的是，宗庆后对市场的高度敏感和准确判断保证了娃哈哈多年来的成功，但这种成功在为其建立了极高权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患。例如在发展多元化业务方面，宗庆后依然会坚持执掌大权的管理风格，目前娃哈哈商业有限公司由他亲自担任总经理。
“如果宗庆后不作出巨大的改变，娃哈哈的多元化之路会走得很艰难。”在柏文喜看来，目前娃哈哈的饮料业务增长乏力，要寻找新的增长点，所以要被迫多元化，可是企业规模在扩大，经营领域在扩大，那么企业的管理风格和内部结构治理必然要跟着变化，但现在还看不到根本的变化，这是*的矛盾和危险所在。
事实上，宗庆后近些年已经开始逐渐培养管理层，也开始适度地分级授权管理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前”。宗庆后依然不放心，因为最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改肯定会影响工作效率。
“宗庆后是娃哈哈的精神*，但并不意味着他一个人在干活，所有的员工都在宗庆后的管理制度下，抗震动能力还是很强的。”作为跟随宗庆后多年的前下属，肖竹青认为娃哈哈的人才队伍很稳定，当年达娃之争时，达能曾从主管一层在娃哈哈挖人，但没有一个能挖动。他非常反对外界对宗庆后冠以“独裁者”名号。
宗庆后很少在外招聘高管，基本都是从内部培养，他通常招聘刚毕业的大学生，让其先跑几年一线业务，然后再提拔起来。“所以娃哈哈员工的忠诚度很高，很多员工持有工厂的股份，因为有一部分工厂是员工参与集资的，基本上是共同承担、共分享的关系。”
但多年以来，下属对宗庆后已形成强大的依赖性，“很多决策，他不在，就没人敢担责任，而他能力太强，以至于交给他人办事也很难十足放心。”上述跟随宗庆后多年的高管称。
“这种性格是与生俱来的，也许很难改变，此前的意外受伤不知能否让他改变之前的管理方式，也许今后他只要做好老大、掌握好方向、管好战略，然后选好高管团队，而不是天天做很具体的事情。”但就在宗庆后在手术恢复后的当天，下属说宗庆后便又开始在公司照常上班，他依然会在每天晚上习惯性看报表。
（实习记者李浩杰对本文亦有贡献）
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