易盟傅彦生：携程逆向思维做家政 颠覆传统只用8年

    投资界  姚博海

　　   图说：从右向左：王岑（天图资本高级合伙人）、傅彦生（易盟创始人）、张辉（易盟副总经理）

     有“家政女皇”之称的玛莎·斯图尔特一直被媒体渲染为成功女创业家的理想楷模。她是美国历史上第一位拥有自己媒体上市公司的女亿万富翁。在中国，已经创业7年的易盟集团CEO傅彦生也正试图建立起属于他的家政帝国。与斯图尔特依靠电视、广播、杂志般的冲击式营销不同，傅彦生在他定义的创业初期的“八年抗战”时间里试图通过建立统一的行业准则、职业化管理来建立一个无法攻破的“堡垒”,而专注消费投资的“王连锁”王岑(天图资本高级合伙人)正是看中了这一点，在2011年独家重码下单与易盟深度联姻。

　　创业缘于抱怨

　　位于北京石景山总部内，傅彦生将一张标有红旗的中国地图挂在了公司最显著的位置。在这张地图上，劳动力输出大省诸如河南、安徽、四川都是红旗最为密集的地方。这种类似“战略坐标”的东西可以诠释傅彦生目前正在做的事情——打造中国的“家政帝国”。

　　抱怨是这个世界上天使与魔鬼的结合体。许多创业者正是因为抱怨而下海。比如龚海燕因为婚介被骗创办世纪佳缘，姚劲波因为租房被骗创办58，而傅彦生则是因为家人病重时找不到合适家政而抱怨不已。

　　“8年前我管114平台，但是我打114竟然找不到一个合适的家政护理，有抱怨的地方就有机会”8年前，在电信数据局工作的傅彦生因为对于家政服务的抱怨而选择下海创业。这一做法在外人看来有些不可思议。如果继续做下去，他可能有机会升到处长。而即使下海创业，有电信系统人脉资源优势的他也完全可以选择当时火爆的SP行业进行创业。

　　“坦白来说，我下海做SP赚到几百万没问题，做手机游戏我也有资源，但是我想做更有成长空间的行业，家政就是我最看好的行业”时至今日，家政服务行业依然会被一些人视为“脏乱差”的行业，但对于家政服务的需求却是与日俱增，供需之间严重失衡。

　　创业第一年，傅彦生用了1年时间进行市场调研，结果令他震惊。家政服务市场存在一万亿的规模，即使能占到其中10%，一千亿的规模也已经十分惊人。在当时，傅彦生对于这个行业的评价是机遇与挑战并存。

　　首先家政服务需求只会与日俱增，有需求就有市场；其次，家政服务信息极其不对称，一二线城市需求巨大没有人，三四线城市劳动力多却没有市场；第三，家政服务没有职业化和管理规范，造成这个市场始终难以发展起来。

　　傅彦生由此确立了家政服务的发展模式：将家政服务产品化。为了实现这个目标，对这个行业实行统一的管理规范，进行职业化培训，建立后台数据系统，为提高服务质量购买保险，最终将建立一个C2C2B的产业链。

　　“携程模式”的对立面

　　外人看来，易盟的模式类似于携程。都是“鼠标+水泥”的模式。但事实上，傅彦生更喜欢把易盟比作携程的对立面。这是因为携程的商业模式面临着冲击，当酒店行业开始设立自己的线上平台时，携程模式的准入门槛正在降低。

　　对于易盟而言却呈现出一种相反的趋势。傅彦生将易盟目前在做的业务归纳为一种整合业务。区域性、缺乏有效管理、服务不统一是中国家政市场面临的问题。而易盟要做的是将这些小的家政市场进行整合。这种整合并不是“消灭”那些家政公司，而是如同携程一样与这些小家政公司结成同盟。为它们提供管理、订单、培训等。

　　傅彦生的做法是首先建立一个呼叫平台——95081。利用这个平台，易盟会帮助客户在最短时间内找到适合区域内的家政服务人员；

    其次，建立了后台数据分析平台。目前已经包括10万家政服务人员，活跃人员占到70%左右，并且对于服务人员的工作履历会有详细记录；

    第三，建立了评价体系。对于客户服务开放评价，这会作为考核家政服务人员的标准之一，同时也能够提高服务质量；

    第四，设立培训学校。国内的家政服务人员更多是兼职，没有统一的职业规范和职业技能。易盟的做法是建立培训学校来进行专业化培训和指导；

    第五，建立支付体系。目前易盟的盈利方式是与服务人员分成。可以是客户直接付款然后易盟分成，也可以是客户付款给家政人员所在公司，然后易盟与家政公司进行分成；

    第六，建立保险体系。易盟会为每一位客户和家政服务人员上保险。

　　与携程的区别在于，携程模式并不是标准化产品，不具有核心门槛优势。而易盟的模式一旦成型，外来者很难介入。“携程会是很多酒店推送订单的一个选择，易盟则会是许多家政公司的最重要的选择。”傅彦生坦言。

　　资本撬动的市场

　　在天图资本高级合伙人“王连锁”王岑眼中，易盟是这样的一家公司：它正在做的行业市场规模巨大。这个行业未来数十年间都处于上升趋势，它会是大消费中的重要一环，它的盈利模式清晰可见，这个行业既具有互联网的爆发特性又有传统行业的管理与时间门槛。

　　但同时，这个行业整合难度极大，脏活烂货没人愿意干（都不愿做last mile）缺乏统一规范一盘散沙，竞争者与后来者对于行业的冲击会很大，行业自身发展具有诸多不确定性,投资这个行业风险巨大，。

　　作为专注大消费投资的天图资本，王岑在投资每个项目前都会在周围朋友圈中做一个调查：看投资案例是否是日常消费中所必须的。这种调查帮助他投资了周黑鸭、伊美尔整形美容、曼卡龙珠宝等知名项目。然而，在投资易盟时他也曾有过纠结。

　　在投资易盟时，尽管调研结果令他满意，周围朋友圈都需要家政服务。但困扰他的最大问题是：家政行业是一个看似很“有潜力”的行业，似乎只要与家政公司形成联盟盈利很容易，但如果细心会发现，家政公司或许是这个世界上跳槽率最高的行业。“家政人员缺乏‘粘性’，工作报酬、时间、地域甚至心理因素都有可能影响到家政人员的流失。如何留住高质量的家政服务人员并让他们接受分成这种方式是我投资时最大困惑”王岑坦言。

　　傅彦生给出的答案是做产品化的服务。在这个产品中，家政人员是核心。留住核心的关键是职业化。比如每一个家政人员都会受到易盟培训，在服务时易盟都会帮助买保险，易盟提供的订单是最多的，客户前期和后期沟通易盟也全部负责。“服务人员‘粘性’不强的关键在于信任风险，他们对于品牌不够信任。一旦品牌信任度建立，服务人员大部分是渴求稳定的工作环境的”傅彦生分析。

　　2013年，美国家政O2O服务公司Handbook和Homejoy先后获得融资，美国投资圈中一度掀起了线上家政人。不过在傅彦生看来，美国的家政服务O2O并未形成真正的产业链模式。目前家政服务类公司一种是平台性的线上服务提供商，但缺乏核心员工；另一种是拥有职业化的家政人员但区域受限，无法大面积推广的公司。

　　“家政服务未来的趋势应该是平台+核心人员+充足的市场，只有三者具备，这个市场才真正能迎来爆发时机。”傅彦生说。

　　难以攻破的“堡垒”？

　　对于这个未来规模巨大的市场，易盟并不是“独食者”。尽管已经创业7年，但移动互联网中兴起使得家政市场成为了“跑马圈地”的战场。e家洁、身边家政等后起之秀对于易盟的冲击可见一斑。

　　“这些家政服务平台或许会对我们造成一定冲击，但不会长久。家政服务的核心还是在于人和管理。如果只是简单把家政服务平台定位一个中介，盈利难以长久。”傅彦生的战略中，家政服务应当是一条产业链，而能将这条产业链囊括其中的只有易盟，因为时至今日只有易盟建立了培训+呼叫+数据分析的一体化平台。

　　为了留住那些优秀的家政人员，傅彦生正在借助资本的力量进行互联网化的营销。比如，在易盟的培训学校里，月嫂需要经过3-5个月的培训周期，半年实习期；小时工需要经过1个月的培训周期，这其中的费用大多由易盟垫付。在易盟旗下的家政人员保险也全部由公司承担。

　　王岑曾对这种模式产生过担心：在培训结束后，通常需要1年甚至更长的时间才能收回成本，在这中间并没有非常完善的保证机制，这种培训很可能是“为他人做嫁衣”。但最终他还是认同了傅彦生的做法。“个体的确存在风险，但从整体而言这会形成一个品牌价值，这种品牌价值一旦形成就会是很难攻破的‘堡垒’”这种类似于互联网企业的营销模式被傅彦生巧妙地用在了传统行业中。

　　王岑最后谈到：2013年最热门的词是“颠覆跨界”，但明显泡沫已出现，满街都在喊颠覆的时候，很可能已经过热。 任何生意都有其自然规律，“创新融合”四个字更适合中国的国情。 没有易盟前几年埋头苦干脏活累活，就没有今天的消费者的认可。

　　2014年是傅彦生创业定义“八年抗战”的最后一年，在长期的积累之后，易盟所释放的能量究竟有多大，对于这个行业又会带来哪些改变，我们可以拭目以待。

本文来源投资界，作者：姚博海，原文：https://news.pedaily.cn/201401/20140107359074.shtml