荣昌创始人自述：洗衣公司如何互联网化

　　传统企业都在寻求互联网化，但是i黑马认为这是一条艰难的道路。在当前的移动互联网大潮下，传统企业不携手互联网浪潮会丧失什么?

　　2013年12月26日，亲徐石、颜艳春、樊晖走进荣昌洗衣北京总部与张荣耀面对面切磋碰撞，共同就张荣耀言论“荣昌不是一家洗衣公司而是一家互联网公司，凭什么?”

　　本文由黄钱钱根据现场对话，整理摘编

　　点评人：

　　eFuture富基融通董事长兼CEO颜艳春

　　致远软件董事长徐石

　　紫博蓝网络科技股份有限公司董事长樊晖

　　张荣耀自述：

　　我是1990年开始创业的，2000年，我们跟新浪尝试做网上洗衣，这算是我*次拥抱互联网，虽然没成功，但从这次开始，我一直都在思考企业该怎么与互联网结合。

　　洗衣行业增长非常快,去年全行业销售额600多个亿，但是*的问题就是零散。此外，还有重资产、店长难请、租金贵以及环保等一系列的问题。为了解决这些问题，这些年我们发明了“一带四”以及“联网卡”。

　　所谓“一带四”，就是一个干洗机的店带四个收衣点。这意味着五个店中只有一个店是重资产，五个店只需要一个店长，对店铺的要求也降低，收衣点控制在我们手里，同时推行了全国适用的联网卡，通过这两步改革就把现金流大幅集中了。

　　这个新商业模式解决了行业的一些死结，也算是我第二次拥抱互联网，为企业今天的O2O奠定了基础。

　　用互联网思维看客户痛点

　　传统洗衣行业面临很多痛点。比如有顾客告诉我，因为没有停车位得两个人开车一起去，否则可能违章。另外洗衣店一般开店13个小时，但实际上顾客早上上班时洗衣店还没有开门，晚上回家却已经关门了。

　　在我看来，互联网思维的企业对客户的理解有点像15岁的少男少女谈恋爱，他们从不想对方资产身价，在他们眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至乐意为对方付出生命。而传统企业对顾客的理解，有点儿像30岁的女人谈对象，见面*次就会琢磨你家有多少房子、有什么背景等等。传统企业讲投资回报率，但在互联网时代，企业得从早到晚绞尽脑汁琢磨顾客还有什么需求没被满足。

　　O2O的*次尝试：e袋洗

　　面对移动互联网，生活服务类企业如果做好充分准备，拥有得天独厚的条件。

　　以洗衣行业为例，从顾客提出洗衣需求到把衣服送到家整条线都是荣昌做的,而且我们在全国已经超过一千家店，拼到最后，竞争的还是商业的本质，比如产品质量等等。因为荣昌是一个轻资产的公司，之前的“一带四”和“联网卡”为企业转型互联网打下了基础。在这个基础上，我们推出了“e袋洗”——消费者在微信上下单后，我们会快递一个袋子给他，不管装多少件，统一价99元。之后我们的员工上门取件，回到洗衣厂后，我们再给他发微信，告诉他衣服的后期处理方法。衣服有破损,小问题我们帮忙解决,大点的问题就和顾客商量,帮他们联系能解决问题的地方。我们还教顾客怎么能装更多，怎么装更划算，原来复杂的100多种洗衣服务统一变成为一个简单的产品，顾客不用做太多动作。

　　转型移动互联网，年过40的老板能做什么?

　　互联网的供应链、利益链打造都非一日之功，不是仅靠勇气和果断就能解决的。传统PC互联网需要的是科技性人才，而移动互联网靠内容取胜，需要好玩的人才。

　　传统企业老板都喜欢当王，但移动互联网时代的企业是这样的：一、平等、民主、参与、娱乐性;二、从老板到顾客，没有那么多层级，非常简单;三、企业文化以最终用户的主人翁参与感为导向。

　　虽然我自己有互联网思维和产品，但在具体操作时,还是不自觉地只是把互联网当工具,而没有上升到“互联网是一场革命”的高度。所以必须要解决基因的问题，岸上的人不能操作海上的事。我们最近请了一个85后的年轻人担任公司新的CEO，而我基本上就变成股东。

　　徐石点评1：有决心革自己的命值得钦佩;但是，万一选错了怎么办?靠股权机制约束解决不了根本问题,根本在于他的事业梦想和你的是不是共同的?价值观是不是OK?否则只能是露水夫妻。传统企业如果找了一个不了解你行业的哥们儿，你的互联网化的速度不是加快了，而是慢了。

　　我不敢百分百确定这个药管用。但是目前荣昌已经在做互联网转型了，或者说最起码完成了60%，这时候新进人才进来应该不会有大问题。

　　颜艳春点评1：讲一件亲身经历的事儿，三年前eFuture想做微店，就告诉我的总裁赶紧招人，结果等到第四个月还没动静，这就是创新的困境。你想依靠主力部队是干不成创新的，必须建立小分队和特种部队。

　　樊晖点评1：我一直在想，40岁以上的老板在移动互联网该干什么?

　　颜艳春点评2：PC互联网已经属于传统产业了，移动互联网全是一群85后、90后小孩儿。但是，商业的本质没变，四五十岁的人有经营头脑，但互联网产品、推广营销则应该是年轻人的天下。

　　“不做什么”比“做什么”更重要

　　还有一个困惑是战略问题。荣昌现在主要想做三块：线上、实体店、配送。我感觉拿住这三块心里才踏实：如果没有实体店可能会被腾讯干掉，如果没有线上，那还叫互联网吗?而配送想自己做是因为上门取送袋子的人员同时也是服务营销人员，做这个相当于抓住了终端的数据和顾客，而且客观上居家服务站的人都能做配送。

　　徐石点评2：线上有哪几个动作?如果线上足够好，为何会害怕配送?

　　我们的线上包括下单、营销、客户系统、销售系统等。但这些动作腾讯都能做。

　　徐石点评3：腾讯不一定有你专。如果配送去做增值，比如说客户全给你了，可以做。如果配送只是一个送达的动作没有增值的动作那不一定是你做。

　　我们的配送是个性化的，单价不高，但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利润并不高，但是配送的成本反而很高。如果通过外包解决了配送，又能够带来别的业务。

　　徐石点评4：如果配送真做大了，十个城市得多大的配送大军?你可以学那个“一带四”，在一个片区设一个店，这是你自己的人，配送人员送到这儿，由这个人负责该片区所有的东西,有点像驻场专员。

　　对，我们现在是想十个居家服务站有一个配送人员。另外，我还有个想法就是要把线下的洗衣店全部变成体验店。去年跟岛亲们去伦敦学习时，看到一家提供修鞋、洗衣等琐碎的服务小店，这样的店在英国有1400家。所以我们也想把荣昌洗衣变成荣昌居家服务平台,以体验为主，而洗衣店加工店要走向规模化。

　　徐石点评5：如果居家服务站深入到最后一公里你全做,这种模式其实是找了一个下家给你打工，你控制着对方的业务来源。前提是要保证他的加工量，否则人家可能就自己往前冲。

　　这是一个联盟的关系。我为什么想做居家服务站?因为我现在相对互联网公司有品牌，如果我失去了线下的O，那么我与纯互联网公司就没有优势了。

　　徐石点评6：一旦你保证不了对方的加工量，你收10块钱，人家收8块钱，就怕对方来这一套。

　　我不担心被保洁公司或者同行业的互联网公司整合，我最担心两个对手：一个是腾讯微生活，他们要推出微生活卡，如果我做不了配送和实体店，那我没办法和腾讯PK;另外一个是深圳的彩生活，这个公司物业费免费，纯靠配送挣钱，他们也想把洗衣业务集成进去。假如微生活和彩生活要集成我，那我不就变成一个加工商了?

　　樊晖点评2：我觉得腾讯是地产商，而你是房产商，一个是搭台的一个是唱戏的，核心能力完全不一样，腾讯已经给你提供020的平台了。

　　对，腾讯是平台,他有点像58同城。58同城有点像生活服务类的天猫,我就有点像生活服务类的京东。京东不管生产,只管销售。我也是只管生活服务类的销售。

　　徐石点评7：你一个人不能完全做完。互联网这块好比是架火箭，再做家居服务平台有点像在火箭后面拉了一个拖车。如果你真的想做，建议等互联网这块发展起来之后再做。

　　互联网思维落地“十大法则”

　　颜艳春点评3：你现在的优势是没有重资产和太多的历史包袱。*的问题是怎么把目前的10亿变成100亿。所以不应该再花大的时间去考虑居家服务站，这个是可以改善体验，但是对行业的整合会拖下速度。

　　我们用移动互联网思维来复一下盘，有5个“F”要关注到，*个F是“Fragment”，即碎片化思维;第二个是F是“Fans”，粉丝思维;第三个F是“Focus”，焦点思维;第四个F就是“Fast”，快一步思维;最后一个F是“First”，一定要做细分市场的*，像京东现在走得有点重，是大规模扩展他的品类，做第三方平台，他做重了。

　　如何将这5个F落地?从道上讲，首先是“Love”法则，营造亲人般的爱，消费者的痛点要学会倾听。第二个布局是一定要往全渠道上走，社交将是全渠道的枢纽位置。第三个是价值观——萝卜+梦想。产品除了定价还要有一个人文的情怀，能够传达一种价值观。第四个是参与感，让所有的人爱你这个平台，而不仅仅是一个洗衣公司。

　　可口可乐最近做了一系列带标签的昵称瓶子。为什么很多人到货架上去找可口可乐，因为有60多个标签，其中有一个就代表他的价值观。从6月初到7月底，昵称瓶可口可乐在华销量较去年同期增长20%，声势浩大的“快乐昵称瓶”夏季营销战取得了实实在在的效益。这个过程把互联网的传播和全渠道零售用到了*。

　　总之，这个e袋洗的袋子要有情怀，难题是如何让满大街都看得见个性化的、会说话的e袋洗的袋子，把它做成一个社交产品，彼此之间是能对话的。

　　从术上讲，就是“SIMPLE”法则，简约到*。

　　第五就是尖叫，想办法让用户尖叫，比如说每次你的袋子还给消费者的时候能不能放一些礼品进去，或者我们就*，让这些尖叫变成粉丝们的话题，它们就会自己长嘴巴，四处传播。

　　第六是快速迭代，边开枪，边瞄准，在迭代的过程中有消费者参与进来，荣昌不是一个洗衣的地方，而是一个有人文情怀的地方。

　　第七，知我，懂我;第八，个性化;第九，有限的选择;第十，高效。这是我总结的十大法则，围绕给消费者注入爱，简约到*，这是我的建议。

　　“看不见”的后端能力才可怕

　　徐石点评8：我换一种思路，从企业经营的角度来考虑，你目前有五个优势：*、二十几年经营着一个在本行业站得住脚的品牌;第二、400万客户;第三、你对客户经营的深入了解;第四、局部规模优势。第五、你做一切的动力是发自内心对事业的钟爱。

　　你要想清楚自己到底要做什么?*，是想重新洗牌，还是你自己想做一个很牛的人物;第二，你位于价值链的哪一环，获取的利润率究竟有多高?现在你是要掀起一场价格战，发源在哪里?第三是如果你想用互联网手段把公司快速做大，那你现在需要做的是快速增加品牌知名度，提高公司议价能力。

　　但是问题是目前仅仅做的是兴奋点，还没有形成真正的价值贡献，而且很有可能被人抄袭。“e袋洗”做得非常漂亮，提高了品牌美誉度，但也暴露了你的目标，暴露在别人的目光下，克隆非常容易。基于以上的分析，你现在要解决关键问题，*是借助互联网快速把自己的粉丝做到四千万。同时一定要坚持对品牌的保护和品质的保障，这是你的根。互联网没有那么可怕，千万不要想成为马化腾，他有他头疼的问题，如果说粉丝是你的，最重要的数据在你这儿，你还怕什么?

　　颜艳春点评4：后端能力是看不到的，但又是最核心的。荣昌的供应链是不是也可以让互联网思维去改造，现在你们这个O2O示范中心将来就是一个云工厂，将来可以很多，可以在更偏的地方，将来所有的店可以采用众包模式，建设更多能够覆盖粉丝群的中间配送站，最后送到中央工厂。

　　徐石点评9：第二解决人才问题。转型互联网需要持续发力，要考虑把荣昌做成百年老店，有一句话叫“人类不灭，荣昌必在。”

　　如果我干这个事儿，一定要自己控制的不是物流，而是一个城市的示范中心。衣服从进来到出去全部标准化。这样的话你互联网上有一个巨大的客户储蓄池，地面上又有这么先进的标准，竞争对手怎么和你玩儿?所谓“020”，地面上的“0”不是指那些三轮车物流工具，而是高品质管理流程和*的行业标准，这才是竞争对手无法企及的。

　　“别被虚幻的敌人吓死”

　　对，首先，作为一位企业家，我真心希望能够给顾客改善洗衣体验，创造幸福指数。通过买煤矿、炒股、炒房来赚钱，这我没兴趣。但是我希望企业能够做大，企业家的尊严和企业市值是我所追求的。

　　各位今天给我一个*的启发是“不要被那些虚幻的敌人给吓死”。如果一方面我的客户体验做到*，另一方面粉丝数量大量增长，我还怕什么?居家服务站和配送在目前的阶段可能会分散我的精力，这可能是第二步、第三步的计划。我现在*步要做的就是微信粉丝数量加快，把企业做到一个高估值。

　　“转型”这个词汇已经被说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球*的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起消失了。

　　因此传统企业转型最重要的是提前刹车减速，而不是仅仅靠高技能，那样容易离心力过大而偏离甚至被甩出跑道。

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