他曾是资本的弃子，事业初创受尽愚弄，成为资本博弈的牺牲品；
他曾被称为史上最倒霉创业者，虽然精准地找到了互联网创新的风口，却接连遭遇失败；
他误入红海，陷入史无前例的千团大战，九死一生中竟杀出条血路；
如今，他在互联网巨头虎视下，打造出千亿级互联网帝国；
他叫王兴，校内网、饭否网、美团网创始人，一位不成功便永不罢休的创业者。
最倒霉创业者
如果吉尼斯世界纪录中有“最倒霉连续创业者”这一头衔，那么获此殊荣的非王兴莫属。从2004年至2010年，他连续创业，做了10多个项目，次次告败，简直是史无前例的人生”Loser”。
但凭着“打不死的小强”般的坚韧与坚持，王兴创办的美团网风头正劲，估值过千亿。业界认为，美团很有可能继BAT（即百度、阿里、腾讯）之后，成为中国互联网的“第四极”。
虽然37岁，但有着一张娃娃脸的王兴，看上去更像个沉默寡言的邻家大男孩。*眼看去，人们很难将他与互联网巨头的身份联系在一起。
王兴1979年生人，福建龙岩人。他从小就是“别人家的孩子”，爱思考，成绩好。1997年保送清华，2001年又获全额奖学金赴美留学，直读博士。
不过这都是表象，上大学时王兴就不太关注学习成绩，认定了今后一定要创业。留学时，王兴发现SNS（社交网络服务）红遍互联网。当时这在国内还是空白，于是2003年年底，他放弃读博，归国创业。
那会王兴还是学生，只能找到大学舍友王慧文一块干。刚开始创业很不靠谱，没经验没人脉。不会编程还偏要做互联网，又没钱招程序员，只好自己学了大半年代码。后来王兴拉来了中学同学赖斌强，总算有了个码农。2004年9月，他们做出了个无人问津的社交网站“多多友”，完成了*个失败的项目。
好在年轻人有热情，不过做了十来个不对路的项目后，三个理工男陷入了迷茫。互联网的金矿似乎就在脚下，怎样才能挖到呢？
错失红杉
2004年2月，大洋彼岸的Facebook成立，掀起了社交网络的全球风暴。2005年夏，王兴发现Facebook和“多多友”有相似的地方，决定模仿它做个“校内网”。
因为没有设计师，王兴决定把Facebook的界面直接拿过来。这事成了校内网的污点，并引发了一连串连锁反应。
网站做好后，王兴团队开始做线下推广。这是从“多多友”的失败中总结的教训，坐等用户上门就是等死。他们在清华搞起了线下抢票，又看准了寒暑假学生返乡组织学生“团大巴”，目的都是为了让大家上校内网注册。随着活动蔓延到北京各大高校，校内网很快火了，一年后用户突破百万。
竞争对手闻风而动，名目繁多的校园社交网纷纷涌现。像陈一舟推出的5Q校园网、张帆推出的占座网，都成了校内的强劲对手。此时，校内网资金耗尽，急需融资。恰好有人在网上写文章大骂校内网抄袭Facebook，结果被红杉资本的人看到了，于是请他们过去谈谈。
▲王兴在“红杉资本中国基金十周年暨创业者盛典”上讲述自己和红杉从“错过”到“最终选择”的故事。
红杉资本是美国著名的投资基金，三个兴奋的年轻人匆匆写了张商业计划书，结果在出租车上弄丢了，只好在红杉的会议室临时写一份。
那天红杉资本的全球合伙人沈南鹏正与周鸿祎洽谈，顺便请他看看校内网怎么样。周鸿祎进去打了个照面，王兴三人都不认识这位互联网大佬，于是没理他。结果周鸿祎当场建议红杉，不要投校内网。
当然，红杉还是跟王兴谈了校内网的估值，不会聊天的理工男们开出了数百万美元的高价。红杉表示：“这价钱开得不低啊。”他们回答：“再等段时间，我们就更高了。”
在资金链即将断裂的时刻，王兴团队就此错失机会。红杉抛弃校内网，转投占座网。之后，王兴又联系了十几家风险投资，无一成功。后来，有家美国投资机构跟王兴签了投资框架协议，打算投100万美元，但投资人到中国来转了一圈又反悔了。这将校内网推向了绝境。
最终，只有5Q校园网的陈一舟愿意收购，等了一段时间后还提高了收购价。关于卖不卖校内网，十几个股东爆发了激烈争论。王兴认为，校内网的机会千载难逢，这样卖掉太可惜了；但股东中有人是负债创业，压力已无法承受。争执之下，团队濒临崩溃，王兴已别无选择。
2006年10月，校内网被陈一舟收购，合并后改名人人网，并于2011年上市，首日市值就超过70亿美元。而这一切，已与王兴等人无关。
屡败屡战
卖掉校内网后，王兴的创业团队解散了。但团队成员分的钱，至少可以在当时的北京买套房。从这个角度上看，王兴的这次创业不能算完全失败。
不过王兴还想继续创业，对他来说，把事做成远比挣笔钱重要。
2006年6年，推特（Twitter）横空出世，这个只能发140个英文字母的微博很快吸引了王兴的注意。王兴决定做个类似的网站，名字就叫“饭否”，既有“廉颇老矣，尚能饭否”的典故，又有中国人见面常说的“你吃了吗”的意思。
饭否做了一阵子，用户量没起来，王兴又想着是不是做个更有用户粘性的社交网站。他们在饭否的基础上加了音乐和图片的功能，在2008年年初推出了海内网。
▲开心网的偷菜小游戏曾风靡网络，海内网被打得没有还手之力，只好败下阵来。
海内网的理念不错，时点切入得也很好，却遭遇了开心网这个强大对手。它通过抢车位、偷菜等小游戏引爆了用户的社交趣味，像“病毒”一样传播开来。海内网很快败下阵来。
就在海内网无力回天时，王兴扔在一边没管的饭否却有了起色。
2007年饭否刚推出时，上面没什么有意思的内容。但经过一年的自我生长，一批文化人、媒体人和段子手纷纷入驻，自媒体内容精彩纷呈。媒体的嗅觉最为灵敏，碎片化的分享加上移动互联网，让饭否成为各类趣事和新闻事件的发源地。人们被新鲜和好奇所吸引，纷纷前来注册。到2009年，饭否网的用户突破百万。
王兴又一次站在了互联网创业的风口。这次饭否的产品没问题，用户粘性也极高，但随着用户增多，一些负面新闻和情绪在饭否上肆意传播，引发了政府对舆论失控的忧虑。2009年7月，饭否突然被关停，给了王兴当头一棒。
直到2010年11月，饭否才被解禁。但此时，新浪微博成为霸主，饭否大势已去。
在当时，谁也无法预料这些。王兴一边寻找关系疏通，一边想着找点事做，别让团队散了。2009年年底，王兴又一次遍看互联网新商业模式后，确定做美团网。
误闯大红海
有人认为，模仿、抄袭是王兴的标签之一。他复制过Facebook的界面，又借鉴Twitter创立了饭否，而美团的原型也来自于2008年11月成立的Groupon。
对此王兴不以为然。王兴认为，就像写文章，并不要求造出里面的汉字才叫原创。“用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。”
2010年3月，美团网上线，团购的概念突然被引爆。消费者发现，拼团购物折扣大；商家也发现，产品上线订单多。由于准入门槛低，团购网站遍地开花。美团上线当月，窝窝团、拉手网、24券等接连上线。此后两年，5000多家团购网站冒了出来，美团闯入了一个史无前例的大红海。
如今，华商韬略回顾这场超级竞赛时依然认为，王兴没有任何优势。以前他做的都是互联网“轻”公司，而团购则需要投入大量的线下力量，一个个城市、一条条街道、一家家商户地去协商签约。如何建地方站？怎样销售？千里之外如何管理地推团队？王兴对此都毫无经验。
不过团购是互联网产业中少有的、直接产生现金流的商业模式，资本的力量极为看好。2010年底，曾拒绝王兴的红杉资本伸出橄榄枝，美团完成了A轮1200万美元的融资。但竞争对手更狠，拉手网很快完成3轮1.6亿美元融资，大众点评的C轮也有1亿美元。美团仍然是陪跑小弟。
但王兴对于团购模式的理解，是最深刻的。他认为，团购不是网上批发、肆意烧钱，而是要将消费者与小商家精准匹配，一面减少商家广告投入，一面让利给消费者。团购网站只要做到这点，就能创造价值。为此，王兴确定了公司的基本价值观：消费者*，商家第二。
考验很快来了。美团曾与某品牌冰激凌谈下一笔合作，50元的代金券在美团卖29，很快卖出了12000多份。但该品牌却突然反悔，说没跟团购网站合作，一时舆论哗然。美团沟通无果后公布了合同，该品牌又说合同是假的。僵持不下时，美团干脆自掏腰包，先弥补了消费者的损失，然后起诉该品牌，最终胜诉。
基于消费者*的原则，美团甚至不放过自己。
当时团购界有个陋规：消费者购买服务后，过期未消费，概不退款。这曾是团购的一大盈利点，但消费者抱怨很深。2011年年初，美团未退款高达1000多万。基于消费者*的原则，王兴认为，这笔钱应该返还。当年3月，美团召开新闻发布会，高调宣布打破行业陋规，实施“过期退”。这一做法改变了团购的游戏规则，赢得了消费者的信任。
千团大混战
2011年，团购网站的风向又变了，实物团购发展迅猛，化妆品、服装等品类毛利高，众多团购网站蜂拥而上。而美团定位在“本地生活服务商”，竞争激烈毛利低，吃力不讨好。
但王兴认为，实物团购是干不过阿里巴巴的，结果淘宝聚划算一出，果然无人能敌。王兴的钻研和思考力，让美团躲过了陷阱。
要做本地服务，跑马圈地必不可少。基于当年校内网资金链断裂的教训，王兴在这方面极其谨慎。但竞争对手都是烧钱机器，做广告铺天盖地，买起地方站都不还价。像拉手网，很快覆盖了全国200座城市。
形势逼人，王兴只好加快开站节奏，四处招兵买马，尽量不被对手甩太远。靠着轮岗轮动、淘汰筛选，美团好不容易聚拢了一批销售精英，但竞争对手又跑来高薪挖人。恶性竞争一度让美团士气低落。为什么对手都在拼命打广告、四处挖人，王兴却一点动静都没有？
▲美团技术部门的励志标语
其实，王兴在憋着干另一件大事。
2011年春节，王兴前往美国参观了Facebook。当他得知Facebook的10万台图片服务器只有十几个人管理时，切实体会到了与世界*高科技公司的差距。回来后，王兴要求新进技术人员必须比现有人员水平高50%，以确保团队水平越来越强。美团技术部的墙上，也贴上了“要么牛×，要么滚蛋”的标语。
此时，王兴认为砸钱做广告是白搭。招牛人，改后台，打造先进的管理、财务系统，在移动端全面发力，这才是最重要。他的努力很快见了成效。IT系统的强大，减少了美团的人力成本，全面提升了效率。
其他团购网站摊子越大，效率越低，已经开始拖欠商家账款。美团则靠着强大的技术力量，推出了商家半自动结款系统。
这对商家来说，具有致命的吸引力。如果不能迅速结款，店面经理会压力巨大，轻则被老板炒鱿鱼，重则资金断裂被拖垮。但要是团购网站稳定可靠、结款迅速，立刻会成为商家合作的*。美团在技术上拔得头筹，赢得众多商家的信赖。
2011年上半年，团购界的广告大战风起云涌，但美团竟置身事外，苦练内功。7月，王兴召集城市经理开会，一面发放期权稳定军心，一面发布冬天论预警。此时，王兴手握AB两轮融资的6200万美元不动，静待天下大变。
2011年下半年，中概股在美国惨遭猎杀，众多疯狂烧钱的团购巨头融资上市遇阻，急忙收缩战线。拉手网、窝窝团不得不裁员大半，元气大伤。9月，手握重金的王兴吹响了全面进攻的号角，趁着国庆黄金周，美团抢钱抢地盘，一举奠定了行业老大的地位。
当资本寒冬过去，团购的世界哀鸿遍野。拉手亡于内斗，24券被关闭，糯米卖给了百度，满座委身苏宁……只有美团，从千团大混战中有尊严地活了下来。
▲窝窝团是另一个千团大战中的幸存者，2015年在纳斯达克上市，但它在中国团购市场上已毫无地位。
王兴方法论
什么样的人才能从如此惨烈的竞争中胜出？首先应该是个很聪明的人。
王兴有个标志性的大脑门，很多人认为他聪慧异常。但熟人都知道，王兴并没有超越常人的智商。他极有远见，但靠的是勤奋好学，以及一套严格而有效的思维方式。
王兴是典型的书虫，kindle不离手，家中有一整面墙的书，据说看完了一半。另外他留过学，英文好，习惯开着几十个浏览器冲浪，对最新最前沿的技术资讯了如指掌。最难得的是，他的独立思考能力很强，别人习以为常的事情，他都会问个“为什么”，比如“五天工作制是不是合理”这样司空见惯的事。
其实团购模式刚出来时，FourSquare（美国社交签到应用）也很火。到底做哪个？王兴深入研究了很久。他觉得FourSquare很新鲜，像极客，但没有长远的商业价值；团购则是消费者得实惠，商家得客流，是可以长久运行的生态系统。彻底琢磨明白后，王兴才决定做美团。
靠着深邃的思考力，王兴每次都精准地抓住了互联网时代*的风口，不论是校内网还是海外网，不论是饭否还是美团，都是这种思考力和判断力的表现。
▲王兴是没有办公室的CEO，工位和员工混在一起。
由于凡事想得深，王兴成了个不可救药的*主义者。他对事要求苛刻、标准高，挑起毛病来让人无话可说。虽然不会骂人，但要赢得他的赞赏很不容易。
此外，他讨厌一切形式主义，不喜欢客套寒暄，显得礼数不周。即便有领导到美团视察，他也是讲完PPT就走人。这容易给人一种无形的隔膜，感觉不好沟通。如果没有这个弱点，他当年或许不会让周鸿祎误会，从而错过红杉资本对校内网的投资了。
而在熟人眼中，王兴的人品*是*流的。
2011年，阿里巴巴投资美团，投资人曾问王慧文（美团副总裁）是不是签了股权协议，王慧文说还没有。生意场上，因为这种事闹得团队分裂的数不胜数，但王慧文毫不担心，因为王兴亲口答应过：“他说有就有，我相信他。”
干嘉伟是王兴从阿里巴巴挖过来的首席运营官，美团的地推队伍被誉为“铁军”，全由他一手打造。但这位大将在跟王兴讨论问题时，有时会吵架拍桌子。王兴则很少激动，极度理性，也不会计较。吵完后，干嘉伟对王兴的道德水准只会更加佩服。
美团完整的价值观排序是：消费者*，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。诚如《道德经》中所说：非以其无私邪，故能成其私。
有容乃大
千团大战胜出后，美团在2013年首次实现年度盈利，全年交易额突破160亿，市场份额超50%。这一年，王兴提出美团2015年销售额要过千亿，2020年要过万亿。当年，人们觉得这不过是痴人说梦；如今，2015年的目标已经实现。
在王兴看来，O2O（线上线下商务模式）是比实物电商规模更大的万亿级市场。美团不仅做团购，更要将外卖、电影、酒店等品类深入下去，成为中国*的本地生活服务平台。
这是互联网巨头才拥有的格局和眼光。但有人觉得王兴是在四处玩火，结果招来背景深厚的对手群殴：团购有百度糯米，外卖有饿了么（阿里系）、口碑网（阿里系）、百度外卖，酒店有携程、去哪儿、阿里旅行，电影有淘宝电影等。激烈竞争下，美团似乎四面楚歌。
但几番拼杀下来，人们却发现美团的业务全面开花。像美团的猫眼电影，已成为中国*的电影O2O平台，全中国每卖出3张电影票，就有1张来自猫眼；美团外卖，日订单量超过400万单，稳居行业*；酒店预订方面，美团酒店竟成了国内*的移动端酒店预订平台，甚至威胁到携程的老大地位。
更令人诧异的数据是，2015年下半年，美团的日处理订单量已超越京东，成为仅次于淘宝的第二大网络交易平台。
美团的扩张引发了百度虎视。2015年7月，百度在糯米上豪掷200亿，引爆了O2O的巨头之战。人们惊呼美团将承压巨大，但美团表示这都不是事：O2O市场万亿级，美团上升空间还很大，欢迎大家共同参与，把市场做好。
▲“百度账上还有500多亿元现金，我们先拿200亿，把糯米做好。”李彦宏说。
王兴曾表示，美团选择业务时从不考虑竞争关系。这并非狂妄，而是基于他的方法论。一方面，美团的数据能显示出品类交易量，战略选择不用瞎猜；其二，美团的T型战略模式成熟，深挖之下，不会错失任何机会。
实际上，王兴一直是这么做的。2012年，酒店品类增长迅速，美团就搞起酒店预订；2013年外卖需求强烈，又做起了外卖。它们的打法和团购一样：先发现旺盛的需求，再提供巨额补贴，通过低价取得优势，然后迅速将对手扫地出局。
这正是美团*的优势所在。在真实海量的消费大数据面前，美团不仅是一部巨大的赚钱机器，更是精准判断需求的风向标。不论风从哪里刮起，美团都能把握形势，深入挖掘，将对手蚕食鲸吞。这种优势是纯粹的电商没有的，唯有结合线上线下的O2O企业才能做到。
然而百度这样的巨人出手，背后的资本已容不得王兴有任何闪失。2015年10月8日，美团和大众点评宣布合并，被戏称为“新美大”。新美大诞生后，拥有用户近6亿，合作商家300万户，覆盖中国1200多个城市。2015年全年交易额超1700亿元，占据团购市场80%的份额，成为中国O2O企业中不折不扣的*。
合并后有好事者预测，新美大将经历曲折宫斗、裁员重组、战略转型，折腾大半年才能走上正轨。没想到仅一个月，王兴便宣布了新的组织架构和人事安排，“美团系”全面胜出，“大众系”基本出局，足见王兴对公司的掌控能力之强。
新美大虽大，但团购利薄，又要四处烧钱，巨头挤压下，人们担心其资金链撑不了多久。但风险投资家们对新美大的垄断地位早已看清。2016年1月19日，新美大获33亿美元超额融资（其中包括腾讯），创造中国互联网行业私募融资单笔金额的最高纪录，公司估值达180亿美元。
当人们还在为新美大的估值惊呼不已时，华商韬略发现，新美大的美团支付已于2月26日悄然上线，与Apple Pay、支付宝、微信支付赫然并列。作为O2O霸主，王兴此举等于昭告天下，新美大正向互联网金融这个蓬勃市场全面进军。
王兴曾说：“预测未来*的方法，就是创造它。”对于拥有6亿用户的新美大来说，只要不犯致命错误，2020年干上万亿并非神话。未来的5年中，随时都将成为人们见证奇迹的时刻。
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