Uber中国30个月复盘：这家最接近成功的美国互联网公司，都做了什么？

　　迟来的改变 （2015.10-2016.07）

　　就在双方把战火越烧越旺的过程中，优步中国内部的管理问题开始集中爆发。

　　从2015年年中开始，一批最早加入优步中国的员工开始陆续离职或被调离。优步上海“铁三角”中的两人－－谭婧和王晓峰先后离职创业，优步北京总经理姜智亚被调回美国总部，广州等最早进入的城市也出现了核心员工集体出走。

　　在Uber进入中国的最初阶段，偏平化的管理方式让城市经理可以充分高效地拓展本地市场。但随着时间推移，这种方式同样带来了缺乏通畅的职业晋升通道的问题。另一位在此阶段离职的员工告诉我们，他觉得长时间的补贴大战让优步中国无法留出足够多的精力去做早期那些很酷品牌活动，被成了一种非常“机械化的竞争”，这也是导致自己想离开的原因。

　　2015年4月，优步中国内部进行了一次组织结构的大调整。柳甄被任命为优步中国的战略负责人，同时开始在城市之上设立“大区”制度，更好的服务区域市场。种种变化是为了应对优步中国在快速扩张中暴露出的问题。

　　各个城市“精英小分队”模式在快速复制过程中的“副作用”开始显现。比如城市经理会优先考虑自己的利益，让不同城市间的合作和联动变得异常困难，很难把“点”连成“面”；城市间各自为政也容易导致重复工作，比如都在组织同样的活动，或者进行同一个竞争对手分析。

　　“更大的问题还是在整体层面。无法调动全国性的资源，在品牌联合推广，合作伙伴谈判，政府与媒体关系处理上，都比较吃力。”一名优步中国早期的城市经理告诉深网。

　　作为“救火队员”身份加入的柳甄，也很难在短时间内扭转局面。就在她加入优步中国的第三天，广州办公室被突击检查。一个星期之后，她又被成都政府约谈。“每天都觉得在拼命地扑火。那边扑完了这边起来，这边扑完了那边起来。”柳甄在今年2月接受《时尚先生》采访时说，“某些时刻，有些东西超出我的想象。在竞争方面，确实是比我之前预想的要更加的贴身肉搏一点。”

　　2015年12月，所谓的“Uber实习生门”在网络上传开。关于优步中国如何对待实习生的问题得到集中爆发。这些问题包括在面试过程中态度傲慢，实习过程中并没有签订合同，在实习结束后没有转正的机会。

　　在Uber进入中国的这两年多时间里，实习生担任了一个重要的角色。在人数最多的时候，优步中国也只有800名正式员工，还不到竞争对手滴滴的1/5。但它却拥有人数众多的“实习生”。这些“实习生”大部分是当地高校的学生。“最多的时候有接近1000个实习生。”一名优步中国的早期员工告诉深网。

　　“实习生对Uber的归属感很强，很多人愿意去，但很难留下来。这是实习生们情绪爆发的主要原因。”一名曾经在优步中国实习，后来加入滴滴的市场推广人员告诉深网。一些来自广州，上海、成都的优步中国实习生，因为没有获得转正的机会，后来加入了竞争对手滴滴。

　　在各种负面消息爆发的同时，优步中国的业绩却一路高涨。2015年5月份，成都首次挤掉纽约，成为了优步全球订单数最高的城市。最多的时候，优步全球前五大城市，有三个来自中国。

　　这也让卡拉尼克对这个市场产生了更大的期待，他继续展现出进攻的姿态。2015年9月，他在百度世界大会上宣布，优步将会在未来12个月再进入100个新的中国城市。

　　与中国市场，准确的说是政府和监管层搞好关系，是Uber当时的首要任务。

　　2015年10月，优步中国做为优步*个在海外设立的分公司，也在上海注册成立。新公司承诺将把服务器设在中国，并期待未来在中国上市。同时，百度做为投资方和战略合作方，也将帮助优步与监管机构建立起更积极的关系。

　　但是一切都太晚了。滴滴开启了更加凶猛的融资。在完成2015年的30亿美元融资后，滴滴于2016年2月又融资10亿美元；6月再度完成45亿美元的股权融资，新投资方甚至包括苹果公司。

　　而除了中国市场，Uber也要开始同时应对滴滴在海外市场的追击。滴滴在2015年底为了布局国际市场，曾通过投资的方式与美国打车软件Lyft、东南亚打车软件Grab、印度打车软件Ola结盟，在于Lyft完成产品跨境的连通后，滴滴海外业务在2016年4月正式上线。

　　精通中国市场的滴滴在产品上也实现了更加人性化的设计，比如为了让支付更方便，推出免密码支付功能；为了保护乘客司机的隐私和安全，将电话号码加密，推出紧急求助功能；支持专车代叫服务；推出滴滴商城，用户可以用打车赚到的积分用来购买商品……

　　而Uber在进入中国几年来，产品功能上的本地化做得及其有限。

　　Uber的应用经常会出现一些无法连接的情况，它没有本地的技术和产品团队，一切都需要反馈到太平洋的另一侧。尽管Uber多位员工坚持认为邮件回复要比客服中心更为高效，但这种形式仍然无法被中国用户接受。早期为了躲避监管机构和司机围堵，Uber在中国的办公地点都处于保密状态。

　　在很多方面，Uber比其它跨国公司更贴进本地市场，因此也比这些公司走得更远。但是它也错过了一些市场机会，对这个市场的特殊性并没有做出及时的调整，在对于本土团队的管理，处理媒体、监管机构的关系，提升产品和用户体验方面，仍然做得不够。这也使它并没有在这场战争中保持足够的“后劲”，在投资人和市场的双重压力下选择知难而退。

　　另外，它面对的是一个几乎不可能战胜的竞争对手。滴滴出行的背后是腾讯和阿里巴巴，它又抓住了二者推广支付工具的时机来拓展用户——最初滴滴CEO程维找腾讯要800万人民币预算推广微信支付，腾讯觉得太少，最终给了程维1500万人民币作为3周的预算，上线仅半天时间，这1500万就全部花完。

　　在Uber最为难的本地关系层面，滴滴也不是一个“初创”公司。雇佣柳传志的女儿、曾任高盛亚洲董事总经理的柳青，滴滴出行不仅解决了融资问题，在政府事务上也有了底气。比如它能够针对网约车管理办法积极和主管部门沟通，并举办了多场专家研讨会。

　　在卡拉尼克创办优步前，他做失败了两家公司。所以他痛恨失败，永不服输。他曾经表示，在赢得全球每个城市前不会停止。

　　从账面上看，卡拉尼克和优步在中国是取得了胜利。用20亿美元的投入换回了价值70亿美元的股份，这是近些年来硅谷公司在中国少有的漂亮成绩单。但合并之后，优步是否会作为一个单独的品牌和产品存在，都将变成一个巨大的疑问。

　　有媒体曾问卡拉尼克关于中国市场竞争的问题，他的回答是“这场竞争只有两个结果，拿到金牌或者失败。”

　　那么，这一次他没有获得金牌。

　　（应采访对象要求，文中王萧、葛方圆均为化名）

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