实体零售纷纷转型，苏宁、乐语、宜家们到底能给我们哪些启示？

　　宏观经济换挡、GDP增速回落，电商迅速崛起，当下国民经济正进入新常态，零售业也不另外，大幅度的转型和升级此起彼伏，《2015中国连锁*》显示，2015年，55%的企业净利润下滑，新开门店同比下降16%、关闭门店同比上升39%，理性开店、主动关店成为行业共同的呼声，O2O与体验式购物更被当做转型自救的武器，前有苏宁、乐语等家电通信卖场主动调整，后有万达、天虹、步步高等商超加速构建商业综合体。那他们是如何做的，又会面临哪些问题，还能给我们带来哪些启发?

　　苏宁向左，乐语向右

　　在整个零售实体行业都面临电商与购物中心冲击、品牌同质化竞争严峻等压力的时候，苏宁乐语在转型自救的路上可算是步子迈得*的。

　　苏宁云商：6年转型，构建O2O产业生态

　　2009年，苏宁迎来了前所未有的挑战，尽管前面已经经历过空调专营、综合电器连锁两个阶段，但苏宁仍然选择在实体渠道上再造互联网渠道，并全面推动O2O融合模式。从2010年年初苏宁易购上线，祭出要做“沃尔玛+亚马逊”旗号，苏宁实体店成为一个集展示、体验、物流、售后服务、市场推广为一体的互联网门店——苏宁易购云店;到2013年苏宁宣布全面转型，更名“苏宁云商”、开启线上线下同价、启动开放平台、设立八大事业部，收购PPTV，确立“店商+电商+零售服务商”的“一体两翼”战略。再到2014年扩充百货品类、收购满座网、上线金融产品“零钱宝”、升级实体门店，再到2015年12月苏宁一口气列出未来发展的五大领域：创业投资、文化娱乐、电子竞技、体育和公益;最后到如今形成3大产业集群：金融、物流和零售体系，苏宁用6年时间完成了一个简单的线上或线下的零售商的蜕变，并构建了全新的O2O产业生态。

　　数据显示，2016年上半年，苏宁云商线上平台实体商品交易总规模同比增长80.31%，社会化物流收入同比增长153.98%，金融业务总体交易规模同比增长130%。看来苏宁零售、物流、金融这“三驾马车”已初具雏形。

　　这里我们重点讨论的是其零售上给我们的信号，10月18日，苏宁易购在南京召开“穿越双十一：城·惠·玩”发布会，宣布双十一将穿越回古代，致敬传统商业文明，穿越时空、穿越价格、穿越服务、穿越体验。这算是苏宁易购史无前例地主推娱乐、社交、开放和生态的O2O营销玩法。除了这次“双11”的活动日期从1天延长到11天，鼓励更多消费者走出家门，到门店体验。苏宁还增加了跟多玩法，比如将着力打造一场明星PK穿越真人秀，同时启动各路直播资源，面向更多消费者直播，请杨洋、张天爱代言、打造“笑倾城”等。娱乐、社交和零售有了更为密切的联系。

　　FunTalk乐语：传统通讯服务向智能时代游乐化消费转型

　　无独有偶，传统通讯服务商乐语也高举娱乐社交旗帜向游乐化消费转型。unTalk乐语始创于2003年，业务覆盖全国26省(市)230城市，拥有2000多家门店，是国内排名前列的通讯零售连锁企业。2013年底，乐语首批获得国家工信部颁发的虚拟运营牌照，其虚拟运营品牌“妙more”已成为“国内十大虚拟运营品牌”;2014年正式加入中国500强企业——三胞集团。其转型主要表现为：

　　1、定位转型：由传统通讯服务向智能时代游乐化消费转型

　　乐语一改原来大规模、同质化、粗犷化、低毛利的传统经营模式，开始采用以全球新奇产品、智能产品，游乐产品为主的产品结构、集中突击智能化、专业化、高品质、快时尚、高毛利的蓝海市场。比如作为全国*示范店即将开业的乐语爱琴海门店主打新、奇、特，除了涵盖苹果、三星、微软、华为、联想等品牌的通讯类产品，还引进了美国新奇特连锁品牌Brookstone产品、国内上千家智能厂商主打产品品，如与运动、健康相关的智能手环、可穿戴设备，游戏娱乐设备及周边，以及针对女性消费者的美容类电子产品等。

　　2、经营模式转型：由商品售卖转向给消费者提供游乐体验、游乐消费、游乐分享的购物模式

　　原来是以标准化、同质化的商品促销推广为主的粗犷式经营方式。现在以“乐营销”为核心，开始注重为消费者创造“场景化、游乐化、线上线下一体的游乐体验，在门店，通过场景式的产品展示、玩伴式的店员引导等，变销售渠道为互动体验平台。同时开设了O2O式客户服务，乐语还与宏图三胞、拉手网、美西时尚、麦考林、万点通等多家公司展开深度合作，会员体系全面打通，大力开展O2O业务。

　　3、品牌转型:“乐语通讯”转型为“FunTalk乐语”

　　原来是连锁化、规模化，现在更加讲究智能、时尚、丰富、年轻、互联，以搭建游乐互联、游乐生态。比如2015年，乐语成为暴风魔镜*线下渠道商，2016年5月19日，双方联合建立了新一代VR体验游戏专区，引进VR内容提供商、游戏商，搭建VR生态链，目前在乐语全国300家门店均可以体验、购买魔镜产品。

　　或许正如三胞集团乐语通讯总裁朱伟说的“零售企业核心竞争力=供应链能力*服务客户能力”。乐语是希望从产品结构、销售模式及客户服务着手，向产品智能化、服务专业化、体验科技化发展，来满足消费者在产品及体验上的个性需求。

　　实际上万达等也在做类似的事情，比如万达广场曾对商户类型比例进行调整，增加了餐饮、娱乐、亲子活动等部分，就是为了增强消费者的休闲体验。解百集团也在以零售商业为入口，连接健康、医疗服务、体育赛事、体育场馆、培训以形成服务产业链，从而更好地反哺零售。美国的购物中心更是，不仅配备了溜冰场、小型赛车场、儿童乐园、游泳池，还有体育馆、攀岩馆以及很多其它活动场地。

　　这种在产品端实现差异化，在服务端强化体验的趋势，或在暗示着零售实体业正迈入一个新的阶段。

　　转型之下，释放的是哪些信号

　　响铃认为，这正是零售回归购买、社交和娱乐本质的体现。回顾零售的发展历程，从古代的集市贸易到1852年*家百货商店诞生，到现今各种零售业态的百花齐放，零售业的三个本质——购买、社交、娱乐一直没变。只是不同阶段有不同侧重。购买从来不是零售的全部，而社交和娱乐的作用将得到释放。苏宁、乐语、万达们这种变化也在告诉我们新的零售法则。

　　一、宜家体验式终端场景受宠，场景化、游乐化、互动化成为竞争力

　　零售开始强调从生活情境出发，塑造人们的感官体验与心里认同感，通过环境、建筑以及城市风格融合而成的营造出别致的休闲消费场所，激发出消费者的消费意识与消费行为。如宜家。这也在应证一个事实：线下实体的核心竞争力并不在渠道，而在于其全景体验。

　　苏宁、乐语的转型也都是在改变以往以品牌、产品为导向的，以单一、冷冰冰的产品陈列、展示为标准的，以品牌、产品、价格、促销的单向推广及Sales的单向推销为出发点的店面模式，从而强化场景化、游乐化、互动化。比如

　　1、它们以用户的生活、娱乐等应用场景为核心，进行场景设计与规划、展示，吸引并引导用户主动的体验与互动，让产品“自己会说话”，引导用户“玩”而不是“买”。

　　2、Sales以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”;他们不再单方面推销价格、功能，更加关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦。

　　二、运营模式创新形成新驱动力，创新游乐化、精细化、高标准成为新标准

　　乐语、苏宁们打破传统的“促销”模式，变“促销”为“营销”。比如乐语线上线下互动，将全球新奇特手机、智能产品、

　　VR、游乐设施、线上游戏...有机结合、有趣链接。让“传统的销售服务人员”变身为“Sales玩家”。引导规划、讲解、共同参与、鼓励、情绪安抚、分享胜利喜悦...这些组成了“Sales玩家”全新的工作内容和考核标准，让消费者真正融入科技时尚、游乐生活、游乐消费的氛围。在苏宁云店等各城市核心门店内，苏宁也开辟了智能产品体验区，消费者可以随意体验。

　　此外它们以门店为单位，开始建立各种分类玩家社群(如游乐、智能、运动、健康等)，建立细分社群化的消费者互动模式，借助社群化玩家俱乐部会员进行口碑传播与不断复购。

　　三、产品之争上升到用户之争，多元化、全渠道成趋势

　　它们开始逐步摒弃传统实体零售的商业逻辑：利润=销售收入*毛利率+后向收费-经营成本，而采用新的商业逻辑：利润=用户含金量*用户规模*用户活跃度，改变原来从财务角度的盈利思维，转变为从用户角度的新思维。

　　而且他们打破传统的完全以产品为竞争力，把重点放在打造一个线下与线上结合“玩“的场景平台上。

　　他们也在逐步摒弃标准化、同质化、大规模、低毛利、大陆货为主的传统模式; 而是在每一个“玩”的环节上，产品以新奇特、差异化、买手制、高毛利、高品质、快时尚、高流量、高服务、高频次、高口碑、高体验、高粘度为主;

　　另外在渠道上他们也已完成了“实体+线上游乐互动平台+微店+O2O移动全渠道+屏销售+电子货架+金融产品”的搭建，这种全渠道模式是为实现多业务、多模式扩展经营范围、产品、SKU服务。

　　四、众创、协同成为新的组织模式

　　乐语的乐健康板块是携手三胞集团旗下大消费、大健康、大金融战略资源并联合智能穿戴设备厂商、保险、体检以及医疗服务等行业共同构建的互联网健康产业链;而创立书城客户端“乐读书”则是聚合当下*秀的网络与出版读物。“苏宁云居”APP打造的智能冰箱联盟也在强调成为消费者吃喝玩乐购一站式的智能生活助手，而苏宁在文化娱乐、电子竞技、体育等方面的布局除了投资收购，更多的是在组织、管理上的协同，用众创的理念在驱动一个航空母舰式的生态全线前进。

　　所以零售不再是单一的零售，联合众创成了组织新姿势。

　　壮士割腕的转型，还有什么会阻挡他们的道

　　就当实体零售走到了一个十字路口，在转型变革之声一浪高过一浪时，响铃仍然需要提醒，梦想虽好，且需提防自己的那几块“短板”。

　　1、人员及其经验不足

　　这里我们不谈基因说，就光说下人的问题。比如当苏宁从零售连锁经营升级为云商、涉足文创、投资、置业、金控五大业务板块，这其中没有一项是他们以前大规模尝试过的。

　　而且这些都与互联网融合、但原来苏宁的老员工基本上是50后、60后、70后。现在苏宁整个人口的结构是以80后、90后为主，未来几年00后也开始进入到苏宁，这不是只是技能、经验上需要更迭，连企业价值观也应该重新梳理，同时企业管理也面临着挑战。乐语也是，让一个习惯以产品销售为导向的sales只关注消费者体验，这除了他们心智和行为习惯的改变，更加需要组织文化、技能培训的支撑。

　　苏宁云商集团副董事长孙为民表示，“+互联网这种转型是系统的变革与创新，也就是说不是简单地用互联网的概念，而是要用互联网真正的思维、技术去改造传统企业，去改造他们的经营逻辑，去改造他们的商业模式，去改造他们内部的公司治理与组织体系，去重构整个产业的价值体系。”

　　2、资金要求高

　　苏宁“恋”上了足球，但众所周知，中国足球是一个烧钱的无底黑洞。数据显示2014赛季中超公司4.4亿年收益创新高，但盈利的俱乐部仅5家，恒大淘宝已累计亏损18亿。苏宁能否抗得起中国足球的金钱压力呢?乐语的转型之路也算大刀阔斧，但每一项动作都需要资金支持，在旧业务不见增长甚至持续下滑的过渡期，转型之路上烧钱的地方谁来填补?

　　3、用户认知

　　消费者认知恐怕是短时间最难以改变的，苏宁转型风声鹤唳，可在部分人眼里仍然是个卖电器的，人们也只有在买手机时才会想到去乐语、迪信通看看。实体零售转型和建立一个品牌一样，注定不是一蹴而就，也不是光凭喊口号，做好打一场持久战的心理准备或是转型的*要务。

　　但我们依然可以相信 ，当所有的泡沫浮华散去，实体零售企业的转身机会也就会真正来临。

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