一个创业400天失败CEO的自白：不要成为我们这样的创业公司！

　　市场配合无力

　　由于自身没有技术能力，我们曾经策划过多次以事件为中心的 H5 页面营销方案被搁置，传统非技术层面的人力宣传效率低下，导致市场局面难以打开。

　　麻雀虽小，五脏俱全。特别在互联网创业公司里面，技术，产品，运营必须三足鼎立，缺一不可。

　　合伙人：纪律

　　无论任何一个公司，纪律严明是一道不可逾越的底线。在我们公司中，迟到现象是屡见不鲜的，但在这生生不息的迟到现象背后，体现的问题是合伙人自身规范意识的匮乏。

　　我作为联合创始人之一，从项目正式运营至今仅迟到过一次，事情的原因是交通事故导致的拥堵。但诚然讲，在短租办公室的那段时期，我的另外两位合伙人一周迟到的时间基本趋于半数以上，在项目移至我家以后，更基本上是天天迟到。在这样一种氛围下，公司运作的后期，除了我，基本没有人准时上班。

　　很多人可能会问：迟到一两分钟又怎么样呢?但其实，任何的事情都是以小见大的，如果连每天区区两分钟的时间都无法克服，我很难想象一个公司的执行力如何贯彻下去，这是一个人对于一件事情重视与不重视的体现。一旦初创公司的合伙人不能以身作则，那你又怎么能指望你的员工对待公司事如自己事。

　　合伙人：服从与执行力

　　我和公司的技术合伙人是高中的挚交，可以说具备了比较深厚的感情基础，但也就是这层基础，让公司运作产生了极大的问题。

　　上述文章在对技术问题阐述的过程中曾经提到我们因为自身缺乏技术能力而导致了一部分的项目工期拖延，那另外一部分原因就在于执行力的缺乏。在项目外包的早期，我们的技术合伙人对于项目监管的处理方式是比较松散的。

　　由于我自己曾经管理过几个外包的项目，深知外包管理里面的一些坑，于是我在公司几次强调对于外包的管理需要做到以下几点：

　　每日监控，包括电话沟通，邮件沟通等。

　　如果对方无法每日提供工作日报，那也必须要有三日报或者周报的形式向我们提供相应的工作进度。

　　每周必须保持亲自前往外包团队一次进行现场指导。

　　可在我提出这些运作要求的同时，一方面我们的技术合伙人认为我不懂技术，对于外包管理的流程提议并不合理，另一方面，他认为制定这些流程是形式化的，没有必要。于是我要求其对于流程进行披露，至今为止，我们公司尚未保存下来任何一份与外包技术相关的管理流程。

　　而对方外包团队在项目结束至今，仍然没有向我们公司提供任何一份周报或者月报。在外包管理的初始阶段，我基于信任将这些工作完全交由技术合伙人完成，但在之后的若干时间内，我发现了其中存在大量隐患，要求他对工作作出相应的调整，但未果，还引发可大量的抵触情绪与争吵。事后，整个团队却因为技术外包管理的不佳而付出了惨痛的代价。

　　可能由于我和技术合伙人的独特关系，导致了他有 “理由” 不服从的资本。我们的关系就好像大家彼此有一笔存款，你有 10000 元的时候，你偶尔花掉100 元，你不会觉得什么，但是当你只有 500 元的时候，你花 100元就会显得额外谨慎。在我们的合作关系里面，正因为彼此的感情深厚，所以为不服从与不执行建立了温床。

　　11月18日，产品上线后的 7天，我曾经参与一个互联网一对一的导师物语活动，在活动过程中，我向创业导师阐明了我们项目的具体内容，并表示目前对于市场反应的焦虑。导师当即指出我们目前的精力，应该放在打造用户评论社区的活跃度。于是，第二天我便对工作做了大致的拆分，由我负责硬广部分的创意，内容合伙人负责微信微博的粉丝引流与社区氛围的运营，技术合伙人负责网络渠道的拓展。我以1%相对较低的转化率倒推出我们需要的渠道数量和要求，并下放了相应的工作任务，可一周过去之后，我们的技术合伙人向团队反馈的渠道数量距离需求相差甚远，并寻求了一大堆无法达成的理由。

　　对于初创团队来说，我们看待问题的出发点应该在于设定一个目标，并寻求路径完成它，而不是设定一个目标，辩证地来说明这个目标无法实现。

　　其实早在项目上线的早期，我们有几次机会已经可以获得融资，其中，我们和 A 资本前后约谈共 7次，对方在前几次的谈判中指出了我们缺乏技术的痛点，也提及了机构本身因为缺乏技术投资后遇到的一些失败的案例，并希望我们可以通过吸纳新的技术合伙人来解决这个问题，也声称技术问题被解决后就可以直接投资。

　　往后，我们安排我们现在的技术合伙人在各个渠道寻觅合适的人选，最后，锁定了北京《逗号》项目的CTO。在第二天谈判的前天晚上，我再三叮嘱我们现有的技术合伙人与其对我们项目的内容进行深层次的沟通，为第二天的谈判做准备，可第二天 A 资本的合伙人问道他“你对于 ‘全民优点’ 怎么看?为什么要加入这个项目?” 的时候，《逗号》项目的 CTO 回答说：“其实我没有什么想法，感觉还行吧。”也因为这样的回答，最后导致A资本对于我们项目的投资流产。

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