安踏的上市十年路：从水泥地上起跳！

　　2007年7月10日，安踏体育董事局主席兼 CEO 丁世忠在香港敲响了上市钟，安踏成为了首家赴香港上市福建系体育用品公司。

　　丁世忠在为此举行的庆典活动中称，下个十年安踏仍将会定位大众市场，把消费者体验和商品价值放在首位。“安踏的定位是大众市场。全中国有近80%的篮球鞋消费者都是在水泥地打篮球，那个鞋底你再贵也没用，没多久就坏了。我们做的鞋子就是要给全中国在户外奔跑的，在水泥场地扣篮的孩子穿的。”丁世忠对记者谈到。

　　十年之变

　　在北京奥运周期后，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。

　　“不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。”丁世忠向记者谈到，由此，安踏开始了一个品牌批发商向一个品牌零售商转型的过程。

　　丁世忠花了两年时间走遍了几乎中国所有的地级市，总数超过500个。拉网式踩点后，丁世忠就开始开展提振计划：改革订货方式，降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，调低并控制订单数量等。

　　转型后的安踏逐步实现了管理的国际化、标准化和系统化。“安踏去年卖了5千万双鞋和7千万件衣服，我们这些产品是13万工人做出来的，是由我们线下的店有9500多家店，5万多营业员卖出去的。你没有模式、流程和标准怎么能够做出来？所以我们过去几年一直在研究标准化、系统化，在全国门店建立EPOS系统。”丁世忠谈到。

　　近年来，国内的高端体育用品市场的迅猛增长表明了大众市场能够接受的价格正在上移，国内品牌以低价换取高增长的策略开始失效。2016年，阿迪达斯在中国区的年营收29.44亿欧元，同比增长28%。同样在2016年，特步与361° 营收的增长率分别为12.6%和1.9%。于2016年上半年开启私有化从港交所退市的匹克在此前发布的半年报中显示，上半年的营收与2015年同期下滑了6%。李宁在2008年奥运之后曾通过“90后”策略，对品牌进行升级，但最终结果证明了这个策略并不成功，鉴于此，各大国产品牌都对高端体育用品市场望而却步。

　　“如果说盲目地进行品牌升级，可能会造成现有消费者的流失。李宁就是这样的情况。但是目前来说每年新增的消费者数量在减少，如果固守本来的市场，也会陷入瓶颈。”罗兰贝格高级合伙人任国强曾向记者称。“品牌升级是一个极其漫长的过程，高端品牌往低端市场拓展不难，但是低端品牌想往上爬就比较困难，”安踏总裁郑捷曾向记者介绍说。

　　“在高端市场上我们面对的是超级强大的国际品牌，你一个品牌是不足以与它们抗衡的。”收购，成为了安踏进军高端市场的战术。2009年，安踏收购了拥有百年历史的意大利运动品牌Fila在中国的业务,在2016年8月安踏发布上半年财报时，丁世忠曾透露斐乐收入占比已经达到了全集团的20%。“此外，迪桑特、斯潘迪等品牌也被安踏纳入旗下。“我们的目标是从现在到2020年，FILA销售流水年复合增长率超过30%，DESCENTE销售流水超过人民币25亿元。”丁世忠在十周年讲话时透露。

　　“以前公司管理开会都说家乡话，现在开会，除了我不会说英语，其他都会说。”丁世忠向记者称，安踏上市十年后*的变化就是由一家传统民营企业转型成为一家具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。在港上市的安踏吸引了全球资本市场上的投资者，同时，安踏也招揽了众多国际化人才的加入。“没上市前，我们公司所有的费用基本上就是我一个人签，现在所有费用的事项都有相关的流程。我以前接受采访的次数会多一些，现在需要沟通就找公关部门，专人专职。”丁世忠称。

　　安踏在近期展开的“要疯”篮球训练营便是目前管理结构的产物。“‘要疯’是我们最近做的活动，很成功。但是如果按照以前我的管理风格，我肯定是不喜欢的。”尽管丁世忠坦言自己会研究年轻消费群体的选择，甚至每个月会与年轻人聚餐，但他仍然采用跟消费者年龄段匹配的创意人才来做决策，“我完全不懂，我就麻烦了，但是你让我全懂这些人的需求也是不可能的。比如说刚才讲‘要疯’的决策，我现在知道年轻人在追求这个，那就让他们做吧。”

　　“丁总（丁世忠）这种难得的不自信其实是他对公司目前管理结构的信任。”一位咨询机构人士向记者说到。

　　运营之恒

　　尽管上市十年后的商业环境急剧变化，但安踏的目光从来没有从大众市场上转移过。

　　“做生意，你想要把东西卖给谁？这个你先要搞清楚。”丁世忠向记者谈到。“美国3亿人口一年销售运动鞋3亿双，中国14亿人口一年销售线上线下超过150块以上的运动鞋也就3亿双，你说这个空间大不大？”

　　耐克背靠美国文化，阿迪达斯拥有欧洲的足球基因，这种土壤可以让体育品牌野蛮生长。但是国内体育品牌多产生于90年代的中国，薄弱的中国体育市场决定了培育体育品牌的难度，所以国内体育品牌一开始基本走的是复制+渠道模式。丁世忠深知安踏的品牌价值暂时不足以与耐克等抗衡，所以安踏一直强调的是提供性价比高的产品，这种定位是出自对自身优劣势的深刻认识。

　　据市场调研结果，安踏将其主力消费人群的形象描绘为月收入5000元左右的上班族，大学生，运动爱好者，居住在二三线城市为主。安踏的门店也迎合了这个分布。

　　尽管安踏定位于大众市场，但安踏对于商品的执行标准高于了其市场定位。一个品牌的形成，往往是由品牌力、商品力和零售力合力的结果。据多位安踏员工透露，丁世忠在上市后改变了对品牌的理解，曾因聘请孔令辉而让安踏知名度大增的他多次表示通过增加品牌力让品牌价值上升的时代已经过去，要将商品力排在首位，受此影响，安踏的研发投入占营收比从早期的2%提升到了目前的5%以上，位居国内行业首位。

　　安踏在深耕大众市场的同时，也在塑造品牌的价值。在安踏近期举办篮球训练营期间，一位来自山东的消费者一路从菏泽追随安踏篮球“大疯车”到郑州，“其实像这种孩子在中国太多了，付不起很多的钱，又想买一双篮球鞋，想要追求梦想，跟我们的代言人打球。”丁世忠认为，一个定位大众的品牌，不仅要给消费者提供得起买得起的商品，更要有品牌价值能够让消费者追随。“所以我们经常讲安踏的成功，有一个就是你可以卖的比我贵，但是我卖的东西一定会充分体现性价比；你卖得比我便宜，但你不会有我带给消费者的体验。过去十年我们做了很多变革，都是围绕两点：一是商品价值，二是消费者体验。”

　　出于对股东利益的考虑，一家已经上市的大公司往往会尽可能快的开拓新市场，为了追求利益的*化而去试水主营业务外的，高收益的新业务，但丁世忠是个例外。“这个时代诱惑太多，赚钱的生意也很多，但是我们不做，我们只专注体育，我们只做我们擅长的运动鞋，运动服和运动配件。这是我这个负责人、创始人很重要的价值追求。”丁世忠谈到。

　　未来之道

　　“未来十年的机会比现在会更大，十年前我们上市的竞争能力，跟现在是完全没得比。”丁世忠向记者称，目前安踏在企业管理、资本运作方面，都与上市之初不可同日而语，并且由于安踏在业内的快速发展，使得行业的门槛有了较大的提高。“基本没有负债，手头有100多亿现金，我相信全中国挑不出第二家。我们在竞争的时候建立了门槛，目前来看，有很多东西我们能做的别人已经很难再做到了。”

　　丁世忠在安踏上市十周年的讲话中称，目前安踏已经具备了多品牌运营管控能力。未来安踏还将会引入更多品牌，满足消费者的运动装备的需求，做到消费者全覆盖，通道全覆盖。据悉，安踏的一体化科技产业园将在年底投入营运，包括物流中心、智能工厂、技术中心、创新中心及订货会议中心，还在内部制定了更为具体的目标。*是，满足安踏品牌批发业务上的物流配送需要，做到发货到店、门店直送；第二是，支撑斐乐、迪桑特等零售业务的需要；第三是，支持批发、零售、电商等线上、线下全业务模式。

　　此外，丁世忠还宣布安踏将启动“茁壮成长公益计划”，安踏计划在未来十年内更专注于青少年体育公益。“企业扩张和营收增长显然不是安踏的*目标，作为中国体育用品行业领导企业，我们将投入超过5亿人民币的资金和装备，帮助超过1000万名青少年享受体育运动带来的‘纯粹和美妙’。”从2017年开始，安踏将把每年7月10日作为安踏公益日，丁世忠号召集团全体员工、经销商、消费者都参与到公益活动中来，用行动实践对社会的长期承诺。

　　丁世忠和他的安踏始终处在战斗之中，“我那天跟我们公司的团队说我70再退休，就做企业来讲，目前以我为代表的核心管理层，都还处在黄金年龄。”

　　但不可否认的是，接下来，丁世忠和他的安踏还需要继续证明自己。毕竟对安踏来说，“1000亿”和“中国市场*”这两个目标，并不是轻松起跳就能够及的。

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