新零售：如何实现线上线下同品同价？如何为门店赋能？

　　新零售已经不是新话题，从2016年马云先生提出了新零售，在这近两年的时间里，各路大咖、各路实践者，抛头颅、洒热血，试图能做出理想中的新零售，但是除了几家烧钱而且流量比较大的企业做出了一点名声，其他很多同伴还是在战壕里奋战。  

　　无论是电商、传统零售、新零售，本质上都是零售，归根结底，我们大家希望踏上这趟新零售的快车，实现利润转化，实现我们的利润*值。今天我主要是和大家一起讨论一下，现在新零售存在的哪些痛点，我们有没有办法去击破这些痛点。

　　如何实现线上线下同品同价？

　　新零售的标准

　　如何实现线上线下同品同价，这是所有的新零售企业都会遇到的问题。这几年唱衰了不少的O2O企业，之前许小年说过一句话我记得特别清，他说我认为很多O2O不创造价值，什么叫O2O？就是两边都是0，中间一个二货，这就是O2O。

　　新零售不是O2O，只能说线上线下有店是新零售的一个必要条件而已。互联网、互联网+、+互联网都不会改变零售的本质。零售的本质是要创造利润，是要实现利润的*化。互联网只会提升零售的标准，新零售的标准我认为有两点：一个是用户体验，一个是成本效率。

　　为什么要实现线上线下同品同价？

　　新零售的*个特征是要实现线上线下同品同价，消费者去网上去购买商品的动机是什么？*个方便，第二个实惠。

　　除了餐饮其它线下零售企业都进入了萧条时期，这是因为租金、物流、人工的成本压力。大多数情况下，线下价格都会比线上的高出一截，虽然也有品牌店会说线下实体店有售，但是一到线下，大家就会发现款式不一样、价格也不一样。很多消费者在线下逛街试衣服，如果合身就会去线上寻找同款购买，因为她们都知道，线上比线下便宜。

　　整个互联网已经融入到全国人民当中，而中国有7.3亿网上消费者，也就是说线上的用户有7.3个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间，从而削弱了消费者的消费冲动，降低了销售转换率。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍，如果不存在比价的话，自然就毫无顾虑的买了。

　　实现同品同价的障碍有哪些？

　　1、采销统一影响线上的灵活度

　　之前我加入过一些公司，线上线下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体，采购、销售、运营、推广、客服物流基本都是独立的。所以要实现线上跟线下同价，首先就需要采销统一，采销统一意味着必须有一个部门来管控，这就涉及线上线下各方面的利益交错，这个问题该如何解决，就要看这个企业对新零售推广的力度。

　　这里跟大家分享一个例子——苏宁。苏宁实现云商的*步便是要线上线下同品同价，为实现这一计划他们进行采销统一。苏宁易购采销体系和总部合并分品牌组管理，有一个品牌经理统管线上线下的采购策略、销售策略，下面分别设一个线下部长和线上部长管理，现在的易购只保留了主要的运营和推广，这会出现什么问题呢？

　　几年前苏宁和京东打价格战，苏宁的广告条幅直接拉到京东北辰总部的公交车站，京东降一块他们马上也降一块。如果是这样，易购如果想像当年一样，可能就要考虑了一下。总部的采销经理不一定会全力配合，各品牌的采销老总也不一定会配合，毕竟人员有限，顾忌也会更多，再加上线下还一条线。所以如果采销统一会很大程度上影响线上的灵活度。

　　2、厂商、渠道商、导购三方利益博弈

　　消费者在线下购买的时候，多数都是可以议价的。线下价格体系一般是由几点组成，一个是挂牌价*售价以及供货价，正常的促销员按照挂牌价销售，碰到顾客砍价可以把价格拉低一点，但肯定高于*售价。如果店面做促销，通过使用系统内部的优惠券，可以把价格再拉低一点，但是都必须要高于*的售价。

　　如果要实现统一，需要将挂牌价同*销售价合一，销售人员只承担介绍商品的作用，最终开单时输入商品编码，系统自动会出现价格。这个看似很简单的背后，可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。

　　此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的，他们本身的供货商就有两套价格策略，比如工厂规定一台电视机，线上是2500，线下*可能是2700，所以说对于一家零售企业，线上和线下两个部门来说，如何供价也是很大的问题。

　　同品同价就会引发厂商、渠道商、导购三方的利益点，所以我们首先要考虑如何去对这三方进行取舍。

　　3、线下调价存在延迟

　　因为电商调价真的非常方便，会有很多营销系统时刻进行调价，比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动。几年前，各大电商平台天天都在打价格战，一件商品一天更改十几次价格也是家常便饭。

　　但如果推到线下门店要求同品同价就特别难，因为调价线上是很容易，但是要实时推送给线下就很麻烦，尤其还是贴纸质价签的就不用说，线上价格修改，线下光重打印贴标签可能就会乱成一锅粥。如何解决这一问题？

　　如果有一套线上线下完全互通的系统，线下店里推行电子价签，废除纸质价签，所有的商品的价格都由小型的LED屏显示，后台不断推送新的价格过来，实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发一些买贵补差价或者售后退货的问题。这就很影响用户体验，引发的售后问题太多，从而决定了复购率的高低。

　　如何解决同品同价带来的障碍？

　　1、要考虑组织架构的统一、采销的统一。

　　2、考虑线下人员权益博弈。

　　3、有一套合适的系统。系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。从采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面，都需要一套完整的系统来监控和管理，尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面，我们需要一套能够完整的系统来做一些辅助我们做一些决策和判定。

　　现在我们很难实现同品同价，当然也有很多企业是先从线上发起，再到线下的，相较传统零售企业要快一点也更方便一些。

　　如何实现会员互通？

　　在打通会员这个环节，我自己曾经走了很久很久的弯路，但是最终还是失败了。我们之前试图将电商的会员体系跟线下的零售体系通过一个全新的系统来整合，最后失败的原因其实是两个事业部之间的问题。

　　因为线上事业部和线下商超事业部在财务、利润上面有一些问题存在纠纷，无法打破部门壁垒，最后以失败告终。但是去年我们有一个合作的案例，我觉得他们这个企业的会员体系，我觉得是值得共享的。

　　案例

　　它是一个新兴企业，现在已经做到国产奶粉类比较靠前的位置，他们集团运营着几十个品牌的奶粉，所以他们这个会员体系想实现这个新零售的生态圈，就先从电商着手，怎么做呢？

　　*步，要求线上电商事业部开放会员。可以消除门店对于线上电商的抵触心理，因为门店可以完全拥有线上会员的所有资料。但门店存在一个问题，门店的销售范围大概是三公里，最多不会超过十公里的位置，所以线上会员开放给它，它只能用到很少一部分。线上的会员开放给门店最主要是想换取线下门店的信任，同时门店的会员数据在系统里面，线上的电商企业是可以获取的，但是不会对这一部分的会员做营销。

　　第二步，集团承担线上会员的售后费用。这样线上下单线下自提就不成问题。同时线上下单有送赠品的情况，这些额外的费用应该由门店自提转为总部支付。

　　第三步，总部统一的营销策略。利用线下门店周围三公里服务的优势，可以用大数据分析出就近会员，做好线下服务转化一些会员生产力。

　　第四步，打通会员，实现积分共享、渠道统一、库存共享。大部分情况，线上线下积分并不通用，当你实现积分共享的时候，会员就已经共享了。线上线下的进货渠道是完全不一样的，但是在渠道统一的情况下，是由统一的采销部门来做这件事情，由统一的部门来进行供货，线上线下的价格也就统一。库存共享我们可以线上下单，线下自提。所有会员都会通过大数据分析做出精准营销，从而实现一整套会员打通的愿景。

　　这家店现在还在适用阶段，想的比较理想实现起来却那么容易。

　　如何打通会员体系？

　　1、全系统、全渠道只识别同一个人

　　会员打通从而建立全局会员的*标识，就是全渠道的认知用户只有一个人，对于会员的认识、追踪、服务都是基于这一个全局的会员体系，我们会将线上、线下以及各自成熟的会员营销经验融会贯通。

　　2、对数据进行管理，建立一个支撑的应用系统

　　通过全渠道的数据采集，线下会通过wifi自动感应、蓝牙定位、对接商户Pos系统等等方式，精准采集用户画像、行为数据以及用户的交易数据，这三种数据对于后期数据建模有特别重要的意义。

　　线上可以通过自有线上的资源，包括自有线上的app、入住的第三方平台、天猫、京东、淘宝、唯品各种平台，以及微博微信等自媒体传播手段收集用户数据。

　　这个数据我们要用到何处？在我们采集到用户数据之后，由于业务类型多、数据不规范等原因，要对这些数据进行加工、标准化处理、结构化处理以及挖掘分析。

　　3、通过数据，公司决策层进行决策，对用户做精准营销跟个性化服务，这个是我们最终的目的

　　这些大数据可以支持一个购物中心管理层进行决策，比如说可以对他前期的投资进行辅助决策，对选址、设计以及品牌引进、店铺招商等等方面都进行决策支持，动态的调整经营情况。其实我觉得最直接的方式，在个性服务上面。线下零售的个性化营销系统，会根据之前做的一系列数据进行加工，数据结构化、标准化进行挖掘分析，最后我们会通过场景--消费者的交易行为数据分析，得到消费者的品类风格倾向。

　　对品类消费能力、品类品牌的倾向进行详细的标定，也就是一次精准的用户分析。因为我们知道消费者的消费倾向、消费意图，我们就能根据每个消费者的偏好和意图做个性化营销，可以通过短信、APP、微信、poss机、EDM等等推送信息，提供个性化的微信、短信接口，也可以通过公众号来推送一些软文、促销信息。

　　如何缩短供应链链条？

　　掌握了供应链，就等于掌握了未来。供应链是一个比较庞大的体系，所以我想通过一个例子来分析如何供应链。

　　优衣库是直接面对供应商和顾客的商业模式。它有一个特殊的模式叫做优衣库SPA，它消除了供应链的中间角色，直接面向供应商和客户，所以它现在是全世界第六大服装零售企业，它能飞速增长得益于它高效的供应链。

　　我们从供应链的七个环节来看一下优衣库是如何做到高效的供应链。完全集成了包括制造销售、材料采购、设计、产品开发生产、仓储的运输、库存管理和最终销售这七个方面。

　　原料采购

　　优衣库采用全球采购的方式，通过和原料商、供应商谈判，建立长期稳定的合作关系，确保以较低的成本获得大量稳定的原材料，因为材料就决定了产品的品质，从源头上就控制供应链。

　　还有一家公司也做得特别好，就是Zara。它通过收购或者兼并原料供应商的方式来从源头上控制供应链，本质上优衣库和Zara都是控制供应链的源头，从而提高产品的品质。

　　产品的开发和设计

　　产品的设计上，优衣库是通过全球的店面实时反馈的销售信息进行产品的辅助设计，换句话是什么意思呢？由全球门店收集客户喜欢的信息设计产品，在产品设计上他们是围绕用户来生产，也就有点像现在的C2B，或者是C2F这样的模式。

　　所以优衣库定位“快时尚”理念，得益于它实时反馈的系统。对数据进行了精准化的分析后，每一年的款式迭代都变得非常快和高效。它80%的生产任务在中国及周边的国家，同时它还提供一个庞大的纺织品专家级工匠团队，全程跟踪产品，确保产品的质量。

　　库存管理

　　优衣库每一种产品的生产周期都特别短，只有18周。这18周分为不同的阶段，*周到第三周要确认重点产品能否销售，是否会受欢迎。第四周到第七周，推进失败产品处理、减价减量，会经常看到优衣库的一些促销活动，目的都是为了清库存，对于成功的商品上进行加量生产，对于这些失败品进行减量减价做处理这样产品基本就会进入一个稳定的销售期。第八周到第十三周，产品追求*化的销售转化。最后第十四周到第十八周，是畅销品的处理期，下个季度还会推新品的试穿期，这样就完成了一次生命周期。

　　2016年的时候，马云先生提出了新零售，认为优衣库就是他们的合作的标杆企业。为什么会选择优衣库：*，优衣库是天猫女装的top1；第二，优衣库有严格的管理和执行力，所以他们更容易实现新零售的实践。

　　2016年，他们在新零售上面取得了很大的成果，线上为线下的引流增加了线上线下门店15%的销售。他们实现了线上跟线下的库存打通，同时还实现了人货共享。

　　因为新零售都在讲重构人货场，什么叫人货场？我一直认为，如果人没有到场的话就不存在人货场，要让新零售重构人货场我们首先要人到场才行，优衣库这个例子，我觉得可以值得大家再进一步的讨论，他是用什么方式让人到场，再用什么样的方式让人家到了场之后再开始进行消费。所以优衣库在新零售上面，今年做的又比去年更好，它做了很多智能化的设备，提高线下整体的用户体验。

　　仓储和运输

　　优衣库采用了全套自动化管理软件，配合高科技物流中心。因为优衣库的仓储放在伊藤忠-- 日本的物流企业，它以严格高效的管理著称，里面所有的工作流程化都有特别标准，优衣库双十一的时候，它一天可以出几十万单的量，这得益于伊藤忠高效的仓储，应该说精细化的仓储管理。

　　新零售其中一个标准就是提升服务体验，这是消费升级的必然结果，这个情况就要求，从源头到仓储配送，服务都要做得比以前更好，尤其到大促的时候，自动化管理的软件就显得特别重要。优衣库为什么能一天出几十万单，快递也都特别快，就是因为它有一个强大的仓储。

　　国内一个双十一就能创造2500亿的成绩，解决发货问题是销售后的*问题，一个自动化仓储系统对于销售旺季有什么样的作用？

　　*，是我们能够精准的入库。在一开始做仓储的时候，系统就会告诉你，哪些地方是要放哪些货，哪些地方应该要更好的来维持这些货品的管理，我们就会有一个高效的入库，并且有合理的入库方案，对后面捡货和出库有很大的帮助。

　　第二，好的系统我们可能要做到库存共享、多平台、多渠道共享，主要就是为了防止超卖，就必须有一套完整的系统来管控分配和共享。

　　第三，在销售旺季，系统可以对销售订单做多维度的分析。比如说，因为你有十个促销，所以一个客户在一家店里下了十单，他分开下单对于他实现了利益*化，但是系统就要开始对他进行核单，因为十单对我们来说就有十个快递成本，如果合成一单就节约了成本，所以系统在订单从平台到库的这个过程要对订单进行分析，是否可以可以自动审单，是否可以自动拆单或者自动合单等等。所以这些企业都会选用高效可靠性能高的 ERP系统或者OMS订单管理系统，速鲸ERP在处理订单上面每秒可以处理30单以上，可以根据用户场景自定义配置规则，大大的提高了用户效率，缩短了发货时间。

　　我只是举了其中一个例子，因为精细化的仓库管理系统一定会有各种各样的活动作业流程，它可以随时关闭，随时开启也可以随时配置，能够给捡货人员推荐*秀的捡货路径，能够支持各种作业模式的切换，甚至能够对各快递公司进行无缝对接，因为快递公司对于爆仓有很大的作用，所以系统也需要支持快递公司随时转换和切换。

　　能够给用户提供库存预警、超时预警、自动补货等一些库内的管理，这样我们可以随时对库内做动态有效的管理，也可以知道哪里缺货哪里少货等问题。将问题可视化，也就是能够提供一套系统给大家可视化的效能数据，一定会提高整个仓库的作业流程。优衣库就是因为有这样一套仓储管理系统，所以他们很少出现爆仓问题，不存在爆仓。

　　我们速鲸供应链就在订单管理、库存管理，仓库精细化管理上面做了很多深耕，虽然很年轻，但是今年双十一表现却很优异。支持仁修堂、天王表等企业顺利度过了双十一。得益于我们从一开始就设计的强大的场景化配置中心。

　　订单处理和终端销售

　　优衣库采用的是直营的销售终端模式，同时它的门店也就是仓库，采用的是仓储式的陈列。它的产品码型和颜色都非常全面，他们强调的是整体搭配出售，为顾客提供一站式的购物服务，所以他们非常重视店长的职能，为什么？因为通过门店，店长可以及时和总部交换销售信息、反馈调节订单，高效的处理顾客需求，都要通过优衣库的店长来反馈这些细节和信息。

　　优衣库采用的是传统的广告模式和季末降价模式来促销，这是它以前的模式，它进入中国之后，*步做的是电子商务，因为中国式全世界电子商务最发达地方，所以它一个国外品牌在电商方面还是付出了很大的努力，并且也取得成功。

　　因为优衣库线上的单量，基本两个小时就已经完成了双十一所有的销售业绩，所以它后面的时间全部都在为线下引流，我觉得它真的做了一次很好的新零售体验。但是不是所有的公司都可以像优衣库这样轻松取得新零售战役上的胜利。

　　别人认为门店不景气的时候，优衣库却逆势扩张，每年大概以30%的增长速度开店，现在优衣库已经大大超过了HM、Zara和Gap在中国的国内店，优衣库通过这种线上线下渠道结合的推广方式，使得线上的平台为大家所用。

　　优衣库的这个推广方式，首先是让用户对优衣库品牌有更大的认知，提升了知名度，同时让更多的用户产生期待优衣库在自己所在城市去开店的愿景。它如何知道这些信息和数据呢？优衣库根据线上客户下单的地理位置、日活跃度、复购率等等相关数据进行分析，构建了大数据模型。通过这一系列的数据分析，来提供开店选址和节奏把控各方面决策的参考，同时优衣库实现了线上与线下同价同品，避免线上渠道的统计。

　　它还采用app门店位置指引、门店专用二维码等等设计达到线上引流到店的目的，以双十一为例，双十一当天时间到没货了，线上就会直接挂出“售空”，消费者可以凭借线上提货码到线下自提，第二天，线下门店就引爆了。

　　因为优衣库的app和天猫旗舰店的用户都是来自全国各地的，所以优衣库的思想就是先有了数据分析做基础，才选择开店地址。但是有一点，优衣库并没有会员体系也没有积分体系，但是它有庞大的用户群体，所以它能够对这些用户群体进行很全面的分析。

　　优衣库坚持用户到店才能使用优惠折扣，为此还专门设计了自己app才能扫描的二维码，有效避免优惠券的浪费，它把在这上面省下来的钱全部投到线下店的改造中。因为我们都说新零售的门店是一个无货架的概念，优衣库就一直秉持着让线下店的体验更好的理念，就是优衣库一直在做的事情。

　　他们还做了很多一些消费升级，比如说上线了虚拟的衣柜服务，用户会根据自己的性别、穿衣风格还有当地的天气，给网购的用户推荐合适的商品，这些都是通过数据分析可以实现的，优衣库在用户体验上做出了很大的努力。它努力服务好用户的每一个场景，抓住每一个场景的消费实际，即使没有会员系统，但是优衣库仍然在挖掘用户数据，大数据是新零售场景化营销的手段，也是企业进行决策的重要依据。

　　如何分润模式优化公司统一管理，统一运营？

　　分润模式很笼统，因为它是一个企业内部的事情，所以我只能做一个建议。通过之前的工作经验得到，像盒马先生、优衣库、超级物种，新零售企业可能不存在这样的问题，但是传统企业在分润模式上面可能就很困难，运营模式和分润模式真的是很大的一个点。

　　其实我们应该通过分润模式来优化这个公司的统一管理、统一运营，线上引流线下，线下的分润保持不变。我之前一直觉得，应该是线下的分润保持不变，线上的分润由公司、集团承担，公司对线下门店只做KPI考核，门店也可以自主运营。

　　但在实际运行中，会发现困难重重，如何解决还是需要企业实际部门来操作，从企业内部，针对企业自身下药。不管是怎么做有一个原则，在这个分润模式上面，统一运营、统一管理是一定要做到的。我们之前就是没有做好这个，所以导致线上线下完全走了两套不一样的模式，最后越走越远。

　　即使有强大的背景，新零售也没有想象中的那么好走，我们在开始做这件事情的时候，一定要有一个整体统一的运营管理做基础，才能走的扎实。

　　如何为门店赋能？

　　其实我觉得门店本身是不能够被赋能，应该是它赋给别人很多能量。乐视有个线下体验店叫Lepar，现在可能成为很多人茶余饭后的笑柄。Lepar作为乐视的线下体验店，起着很重要的战略作用，最初的设计不仅仅是一个线下体验店，同时它也具备很全面的功能，具有门店、仓库、配送、售后维修中心、线下运营中心、体验店六个方面的作用。

　　因为它承担仓配、售后销售运营多个重要职责，这些职责分摊就导致部门之间权益出现问题，所以就必须有牺牲。当时Lepar出现的时候，有很大的一个问题，*个是乐视到现在都没有实现同品同价。我们经常会看到电商*、线上*，这些都是因为没有办法做到同品，所以出现了线上线下卖的是不同品不同价，所以Lepar的*个作用就没了。它本来是要充当承担综合体的智能，但当*个职能不存在的时候，后面的库存共享也就不存在了，那它作为仓库的智能也没有了，后面的配送站点、物流就更没办法共享，最后沦落到只是一个体验店和售后的维修中心。

　　Lepar的失败，不仅仅是门店不行，其实我们要深思的是，在互联网消费升级的时代，线上线下要结合，但是结合不好也会死，必须从自身个体情况出发，把自身做到*，无论通过什么样的手段，把消费者的体验放到*位，这就意味着全企业都要有一个服务意识的升级，运用一些智慧的智能的系统来做辅助。

　　比如海底捞，其实海底捞也有线上，只不过它的线上只做一个下单，然后都是由线下门店给客户打电话，了解时间进行配送。我们所有人都知道海底捞线下服务非常好，线上没有这种服务但还是有流量，那线上流量来自哪里？来自于线下，不能只单纯从线上引流，其实线下的流量很多都是免费的，更应该运用起来。

　　基于很多新零售的痛点，我们做了行业深耕，才有了现在的速鲸供应链，也是希望通过我们的平台给更多的企业解决问题，提高管理效率，产生更大的价值。

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