李开复：优秀的团队 一定要招“苦大仇深”的人

　　创业维艰

　　创业者的人生经历都非常跌宕起伏，会遇到各种各样的麻烦，但很多人认为像我当时创业，因为算是名人，所以人啊、钱啊，各种资源，都是贴着屁股往前走。但事实上，你们创业的艰苦，我也一样经历过。

　　不怕各位笑话，创新工场刚成立的时候，在清华科技园之前，我们连办公室都没有，我们借住在LP中经合位于三里屯的办公室，工作了一个礼拜，后来到了清华科技园。当时就4个人，每天在办公室大眼儿瞪小眼儿，不过也有一个好处，我们四个人想坐什么工位就坐什么工位，没有人跟我们抢。

　　创办初期那两年是我压力*的时候。我们提的“VC+孵化”模式，当时受到很多人质疑，说这个是不靠谱的，给当时的融资造成了很大的挑战。后来我飞了全球很多地方，见了很多人，才融到1.85亿美金。

　　那时候，我经常半夜2点钟醒来，起床回Email。回复完继续睡觉，再醒来也才5点钟，再起床回Email。不是我睡眠天生少，只是压力太大。长时间在高压工作，造成我抵抗力减弱，这可能也是后来生病的原因。

　　幸运的是，经过这些年的砥砺前行，创新工场已经小有成绩，管理着超过12亿美元的双币基金，投资项目300+，50+项目估值过亿美元。

　　如何找人？

　　不要认为公司没有你就不行，这是做CEO很容易犯的一个错误，要意识到，你没有你想象的那么重要。

　　创业公司早期都面临找人的问题，对你们来说，是找合伙人，找员工，对我来说，要找高管、合伙人、工程师、优秀的创业者。

　　根据我多年来的管理和创业经验，找人这方面有几点一定要注意。

　　*，作为CEO，你一定要把20%－30%的时间花在找人上面，而且找人的时候不能太功利。

　　找人这件事情其实是人脉的事，你必须有一个非常强的人脉，要常常看看通讯录或微信上有哪些强人，并维护这个关系。否则当你真的需要的时候，你都不知道去哪里找。

　　你看到很厉害的人，就跟他认识，联系，常见面，哪怕没有目的。理工科出身的CEO总是做什么事就要有个目的，其实不需要，跟人social，广交朋友，没有任何坏处，看到能人就交朋友啊，现在有了微信，管理起来更容易。

　　第二，找人永远不只是HR的事，一个很厉害的HR可以帮你加很多分，但找人永远是CEO的责任。

　　HR顶多在校招方面帮你走走流程，但你把招一个VP，招一个Director的事交给HR，让他做sourcing，给你弄一些简历，你来筛选，这*是太天真、太天真的想法。

　　第三，招人的时候，你一定要用行政的方式保证自己团队不会雇不够格的人。

　　招人的权利是不能下放的，一流的人雇二流的人，二流的人雇三流的人。而且你跟团队的想法其实是不一致的，你的目标是维护公司的文化和留住优秀的人，而团队更在乎完成KPI，可以拿到股权，然后公司上市可以分红，他不会想到公司的文化，所以很可能招不过关的人进来。

　　第四，不要认为公司没有你就不行，这是做CEO很容易犯的一个错误，因为人总是希望证明自己很重要嘛。

　　最黑暗的想法是，如果有一天你走了，公司倒掉，那就证明了你的价值。这其实不对的，这证明你作为CEO，没有尽到你的职责，把公司的放权做好。要意识到，你没有你想象的那么重要。

　　一个好的CEO，有责任让公司即便没有你也能够运行下去。因为人总是会出状况，会生病，需要休息，或者想做下一个创业。

　　当我生病的17个月里，对创新工场基本是零参与度，但最后公司做得还不错，有很多很棒的案子都是那时候投的。我不在的时候，可能是团队发挥得*的时候。因为他们有责任感，有主人翁感。

　　我的建议是，更多放权给下属。*秀的人都希望能够被信任，希望自己有一定的决策权，能够成长，做出成果是因为自己的努力，而不是老板的英明决策。适当放权可以让自己的压力下降，也可以让团队获得成长。

　　谈创业者的自我学习

　　滴滴快的合并后，程维写了“日拱一卒”挂在办公室，收购优步中国以后，又挂了一个“虚心”在他的房间里。

　　最后想谈谈创业者的自我学习。管理一个成长型的公司，有大量事务性的工作要去做，时间被消耗掉。如何在外部市场动态变化和内部事务消耗比较多的情况下保持自己的学习能力？

　　我不讲自己了，年纪太大，可能什么都学不会了。我分享一个故事。

　　程维是最近五年来公司成长最快，个人成长可能也是最快的一个CEO。滴滴和快合并、收购优步中国以后，程维没有觉得自己一统天下，没有膨胀，觉得什么都做得很好。他心里很清楚，很多方面不够好，然后他就逼着自己去找各方面的专家，去认识他们，把他们挖到公司来。

　　他会努力保持虚心和初心，会挂一些字在他的房间里随时提醒自己，合并快的以后，他写了“日拱一卒”挂在办公室，每天就看到说我还是一步一个脚印。收购优步中国以后，又挂了一个“虚心”在他的房间里，这些都是真实的事情。

　　要招“苦大仇深”的人

　　分享卫哲的一篇关于招聘的思考，里面的观点我很赞同。其实不仅仅是年轻人，所有年龄段的员工，都需要薪水之外的关注。以下是卫哲的思考：

　　我们常常说到新员工招聘，新员工的主力，已经是95后了。在很多公司90后都已经当官了，有的已经是主管甚至经理。

　　所以，在做招聘的时候我们要了解一下，95后、90后、80后有什么不一样？

　　95后有2个特别重要的特点：我把它叫做95后是中国「小康1.0」和「独生子女2.0」。

　　什么是「小康1.0」？

　　2005、2006年阿里有一个特别牛的销售团队，叫中供铁军。因为他们卖中国供应商的产品，所以叫中供铁军，这个团队非常牛。后来做地推的有句话说——无中供，不成军。

　　这个*秀的团队在做招聘的时候，特别要招“苦大仇深”的人。

　　什么是“苦大仇深”？就是饿过肚子，小时候穷过，跟哥哥合穿一条裤子的人。因为这个岗位特别苦，需要通过工作奋斗，来改变自己。

　　2005、2006年，我们决定跨级招聘的时候，大量招了这样的人。

　　最近，我又问了分管这块业务的副总裁，现在招的「95后」还招得到“苦大仇深”的吗？他说：苦大的没了，仇深的挺多。

　　改革开放邓小平先生南巡，1992、1993年以后才有比较好的生活。所以在这之前，改革开放的成果没有出来。85后，甚至一些90后，小时候的日子并不太好过，都是穷过的。而95后没有吃苦的历史，对未来又特别憧憬，信息又特别足。

　　像上海、北京这样的城市，一个快递小哥努力工作，一个月挣6000-8000不是问题。所以他对未来有信心，没有那种job security，他的工作安全感没有那么强烈。

　　比如，在城市里，一个送快递的新生 VS 四大会计师事务所的新生。他们*年，收入差不多。那么白领是不是就很郁闷呢？其实不然。

　　大部分的家庭，来自于城市。还可以靠爸爸妈妈，爷爷奶奶，外公外婆。结婚以后，还可以靠他的爸爸妈妈，爷爷奶奶，外公外婆。6套房子总有一套是我的。一套房子几百万。何必一个月几千块那么认真。他对未来有财富继承的可能性导致压力不是那么大。

　　这一代人在中国叫做小康1.0。他的特点体现在工作的job security ，不是特别的紧迫，这就是——95后。

　　85后在存钱，90后不存钱，95后敢借钱。

　　这是敢借钱消费的一代人。这是我们做人力资源的，以前没有见过的。

　　独生子女2.0

　　什么是「独生子女2.0」呢？就是说他的父母也是独生子女，从95后开始，你去公司问，你们的父母是不是独生子女？很多都是。

　　独生子女2.0有什么不一样吗？如果有做互联网公司，IT互联网的，我们都知道，什么东西的2.0，一定更猛，这个版本是高级的。所以独生子女2.0，相对于独生子女1.0，一定是把独生子女的特点，放大了很多倍。

　　结合小康1.0和独生子女2.0，我们人力资源一个*的挑战就是这批95后，你再用很励志的心灵鸡汤去告诉他，怎么去奋斗改变自己，没人搭理你。因为从小这么多人宠他，现在突然来了一个人管他，他根本不适应。

　　我们几年前就发现有一些95后的孩子是这样的：我们要晋升一些人当主管，当经理，他们会说：我不想当。我年轻的时候，我的领导告诉我明年考虑要升我当主管当经理了，我会激动地几个晚上都睡不着觉，现在95后就会当面把你怼回去。

　　「95后内心OS」我不想当，求我啊，我是不想被别人管，我也不想管别人。我写写代码，挺开心的。

　　以前有升职，能加工资，创业公司给股权，给期权。今天你突然发现，这一套对95后几乎没什么用，他们根本不吃这一套。

　　所以和大家分享对95后一个很重要的观点是——你只把公司变得好用是不够的，你要让公司变得对他更好玩，他们是玩游戏长大的一代人。

　　人生对于他们来说是一个更大、更多的升级打怪的游戏，你的公司不再只是他的一份工作。

　　「好吃、好玩、好住」对95后很重要

　　举个例子来说：硅谷创业公司也好，大公司也好，见面*句话，不是互相问“你们这的期权多少？”；见面*句话都是“你们那午饭怎么样？”“你们那的中餐水平怎么样？”，PK一顿饭，这很重要。但以前这顿饭并不重要。

　　如何让我们的公司变得好玩？

　　对一个95后，他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭，能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心，打动了他。如果不仅是包这顿午饭，你还包他住。

　　很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下，还是给他一个像家一样，有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……这个对95后，变得越来越重要。

　　好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分。

　　人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。所以，我也不相信人工智能，机器人能取代人，他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战，让我们变得更强大。

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