洪崎回忆民生银行创业史:1995年筹备,59家企业只筹出了13.8亿元

2017-12-19 07:50· 中国企业家杂志  王博 
   
“民生银行刚创办时,当时出资的59位股东中,主要是民营企业,国家规定的50亿资本金,59家企业只筹出了13.8亿元。可以想象那个年头,民营企业是什么光景。”

 “民生银行刚创办时,当时出资的59位股东中,主要是民营企业,国家规定的50亿资本金,59家企业只筹出了13.8亿元。可以想象那个年头,民营企业是什么光景。”12月10日,在由《中国企业家》杂志主办,一汽-大众奥迪独家冠名赞助的“2017年度最具影响力的25位企业领袖暨中国公益领袖颁奖典礼”上,洪崎作为闭幕嘉宾,很坦诚的和企业家们谈起了民生银行初创时期的时光。

  洪崎长得很儒雅。如果他对着你不发一言,或者神情严肃的盯着角落某处,那很可能是在思考另外的事。

  2014年,在民生银行换帅时,洪崎顺理成章接过大印,成了新的掌门人。民生银行是中国历史上第一家主要以民营资本为主建立的股份制商业银行。1995年筹备,1996年建立。而洪崎则是初创时期的元老之一。他历任过总行营业部主任、总行工会主席、行长兼副董事长,最后到董事长。在民生银行走过的22年岁月里,虽然洪崎大多时候都不是战略的最终决策者,却是这家银行每个重要转拆点的战略制定者和参与者。

  民生银行内部曾评价他:管理经验丰富、战略眼光敏锐以及执行能力出色。而洪崎在接受本刊专访时却谈到,自己并不是强硬派,反而是一个喜欢水道渠成的人。现在,洪崎也正是用这种性格与管理方式来推行着凤凰计划。

  凤凰计划是民生银行于2014年推出的转型计划。当时,民生银行内部对于未来经济转型做出了三个预判。

  一是,经济下行会持续蔓延;二是,利率市场化会加快。当时,虽然利率市场化的进程已经开始了,但很多银行的管理及风险定价水平还远远没到位;三是,金融科技将颠覆传统银行。“所以说一方面我们要判断真正的战略定位,以及企业的商业模式是如何变化的,别一方面还要找出技术是如何变化的,民生银行如何有效的利用金融科技。”洪崎谈到。

  凤凰计划推出后,民生银行成立了专门的领导小组和7个专业工作组。洪崎希望,这个计划可以借鉴先进银行的领先实践经验,在全面诊断民生银行现状的基础上开展转型规划。“就是用3年至5年时间,完成全面战略转型和经营管理体系再造。”他认为,凤凰计划最终要实现的就是展现出一个以客户为中心、增长方式可持续及公司治理科学高效的新银行。

  为了打破传统的思维与秩序,洪崎还组织成立了金融科技公司,这不再是一个简单的部门,而是管理理念、股权分配、人才政策等都更多与互联网公司接轨的新企业。洪崎把银行业面临的严峻形势称为凌迟。他可以说出大数据、物联网、云计算、人工智能在银行业的最新应用与前景,他也了解到这些技术会很快给传统银行带来真正颠覆性的挑战,但是,具体是什么时候到来,他也不能准确预测。洪崎能做得就是带着民生银行以最快的反应速度积极的走在路上,时刻准备着。“可以老房子先放着,新房子也盖着,老房子里的东西慢慢往新房子里移。”

  然而,“老房子”里显然有他不得不顾虑的历史包袱。改革是对旧体系的完善与创新,必定会带来经营压力。民生也有高管会和他诉苦。洪崎曾说,成功的改革一般情况下肯定是有一个强势的领导,要求大家从上到下思想统一,甚至到了不换思想就换人的地步。但是,这需要很好的内外部环境和条件。纵观国际上银行变革经验,只有25%左右的机会是成功的,还有40%是属于似是而非的,形似而神不似。剩下的就是一些改革半途而废或不愿变革者,最后被人兼并、收购。“我希望的成功改革是从上到下的理念的改变,形神统一,不仅是管理层,包括每一个员工,是从文化到体制的改变。如果只是管理层思想改变了,下面的中层和员工还是老套路,那么服务就会打折扣,客户体验就不会好。”

  为了减少高管与员工的后顾之忧,民生银行用节奏来控制“凤凰计划”的实施。


  在改革过程中比较容易实施的,以及可以快速产生效果的事先往前推进,如降成本、定价等。而中长期转型,如建立以客户为导向的民营企业战略、大零售体系、大数据营销及管理等都需要主动出击,加大投入。此外,私人银行,以及投行方面的业务,也是将来要主抓的,将在机制上稳步进行改造。

  最后,新的商业模式要在组织治理上进行改造。“组织治理上的改造是有一个转换期的,这就是破旧立新的磨合期,这是需要大胆决策,谨慎实施的。”洪崎相信,只要把握好节奏,民生银行的转型就会稳步而顺利推进。

  民生银行的章程里面一直写着:民营、中小、高科技三个关键词。在成立之初,为了生存问题,这家银行曾经一度把重点放在了大企业身上。但是,在2007年之后,面向小微和民营企业改革发展就已经成为这家银行的重点。“民营企业拿着40%的资源,创造50%的税收、60%的GDP、70%的科技创新,以及“走出去”的投资,贡献80%的就业,90%的新增就业。换句话说,民营企业现在已经成为了中国经济的基础。”

  然而,在长期服务民营、小微企业的过程中,洪崎也发现了新的变化。

  他认为,民营企业经过这次大周期性的调整之后,在风险防范、投资理念、技术应用和升级创新方面要比国有企业更快。以前,民生银行在给民营企业提供服务的时候,民营企业对于贷款的态度是多多益善,而现在却很谨慎。有的民营企业对负债率要求很严,对自己的轻资产、技术应用、管理应用都考虑得非常成熟。同时,现在的民营企业在各个行业都形成了一些收购兼并项目,已经从散、乱、小成长为行业的龙头,现在他们更注重的是产业链和生态圈的打造,以及品牌的塑造。

  对于这些改变,洪崎提出民生银行一定要做民营企业的管家,也就是说要为民营企业的供应链、生态圈提供综合的服务,使民营企业的生态圈更有竞争力。而这也需要民生银行继续以客户为中心的理念,围绕战略客户的前、中、后一体化端对端地进行组织架构的改造、技术架构的改造。

  “其实,业务模式、组织架构、管理体制的改造,需要董事会与经营班子及全行干部员工共同参与,达成一致。”洪崎最后只说了一句:他希望最终民生的文化和治理结构,能让民生银行成为无论离开哪个掌门人都能走过百年的老店。

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