9年双11,4年双12,这是口碑总结出的线下商业方法论

2017-12-20 09:56· 微信公众号:科技考拉  考拉君 
   
中国的线下商业,仍然处于一种艰难的境地。一条街一年的死亡率在50%以上,餐饮行业的平均寿命是6个月。极度分散的形态和商业半径的存在,是线下商业无法逾越的。经营好线下流量,提高复购率和客单价,对他们来说格外重要。

  不知不觉,双11已经办了9年,线下的双12也办了4年了。看得出,今年的双12在有意识的扩大声量,不仅开始大力推口碑的独立APP,还向双11有样学样,也搞了个晚会。

  回过头复盘4年双12,最大的变化或许是移动支付的高度发展,和口碑从模糊到清晰的商业模式。大约到今年,口碑才开始真正成熟,找到了自己的定位:一个以支付为门槛,通过关联脱敏数据,为商户提供流量运营和个性化会员管理的公司。

  相对于没有边界的美团,身处阿里矩阵的口碑边界清晰:只做吃喝玩乐的到店生意。口碑CEO范驰想得很清楚,O2O最终是线下生意,一切不以线下流量为核心的运营方式都是耍流氓。

  01.4年双12

  第一年双12是在2014年。当时新口碑还没有成立,滴滴和快的打车大战已经基本普及了线上的移动支付。支付宝试着做双12,就是为了推动移动支付在线下的规模。

  “就是拿几个亿做做看”,范驰回忆说,当时商家和用户都还不太理解手机支付这回事,接入的以家乐福等大型超市为主,支付宝补贴打五折,结果第一笔预算在早上9点就消耗完了。

  “晚上回去后,大家在庆祝,说KPI完成了,我都不知道什么时候定了KPI。”但当时他们并不清楚,支付能带来多少价值。

  2015年6月,口碑成立,在超市之外又接入了餐饮和外卖。第二年双12,“支付即会员”的概念被正式推出,同时开始尝试满减券、单品券等营销工具。

  这个策略一直延续到2016年的双12,并且叠加了各种优惠券。事实上支付宝和口碑内部并不认为这是好事,太复杂的规则影响商家和用户理解,实际使用体验不够顺畅。

  今年双12前,口碑上线了独立的APP,双12当天最高日活达到了1600万,一度冲到了免费榜第一名。

  目前这个APP已经拿到阿里系内的不同渠道流量,除淘宝和支付宝外,还包括高德地图和微博。未来在高德上不仅可以看到附近的商家,还可以直接领券;微博则会对接各种kol资源。

  范驰给口碑下的定义是, 一个以支付为门槛,通过关联脱敏数据,为商户提供流量运营和个性化会员管理的公司。

  在他看来,O2O这件事情,如果不跟支付绑在一起很难做。没有支付就难以形成实名闭环,无法从根本上杜绝刷单和虚假评论。他认为,这也是点评一直以来的最大问题。

  02.线下流量就是线下流量

  中国的线下商业,仍然处于一种艰难的境地。一条街一年的死亡率在50%以上,餐饮行业的平均寿命是6个月。极度分散的形态和商业半径的存在,是线下商业无法逾越的。

  饭店喜欢开在一楼,洗浴中心喜欢开在闹市区。因为90%流量不来自于线上,而是本来就在附近。很多连锁餐厅都开在租金很贵的地方,就是因为这些地段自带流量。大部分商户都已经为流量付费,这些流量必须运营起来

  海底捞的CEO张勇说过,海底捞做的再大,也只能覆盖三到五公里。线下商业,特别是生活服务类,比如餐厅、便利店、超市等,都有一个半径存在。这些生活半径内的老顾客,就是商户需要去运营的池子。

  经营好线下流量,提高复购率和客单价,对他们来说格外重要。

  安徽阜阳的洗浴中心水尚汇是口碑的独家签约商户。会员信息电子化后,他们发现女性用户的占比高达65%,就为此推了一个红酒搓澡的产品,结果成了爆款,并且直接带动搓澡的大妈们成为店里售卡量最高的员工。

  没错,营销正从产品导向,转变为用户导向。

  这不只包括产品销售,还包括更前置的库存管理。在口碑商家后台,可以看到用户分布和他们的消费偏好。水尚汇今年双12的实际成绩,和前期预测几乎一致。“从活动开始,我跟董事会交代是这样,这次活动能够产生230万到270万的收益。到12日当天晚上截止的数字是270万,两家店一家店150万到170,另外一家店产生80到100万,所有数字都精准。”水尚汇企划总监肖林松说。

  淘宝的“千人千面”,也被复制到了口碑里。

  商户们很看重的收入月增计划,对不同用户会采取不同的促销策略。核心思路是,针对每个用户的平均消费额,给出一个高于平均数但在接受范围的满减券,从而都提升客单价。比如平均消费额在五六百作用的用户,就不应该给他低于600的满减券。

  03.爆品不是用来卖的

  对商家来说,提高收益的方式除了运营老顾客,还有拓展新顾客。核心要义在于,如何扩大自己所能覆盖的生活半径。

  “今年双12,家乐福卖了一个亿。去拜访他们CEO时,他说来消费的客户已经从5公里提升到7公里,这对于超市来说是不容易的事情。”范驰说。

  最好的方式是,做标品和爆品。

  标品可以促使公司真正的规模化发展,尤其是对于轻餐和中餐行业来说。一个典型案例是,西贝这几年一直在减少菜品种类,全部做标品,同时尽可能打造爆款。

  每个商家都应该至少拥有或引进一个爆品。“爆品不是用来卖的,爆品是用来引流、是送的”,这是范驰对爆品的定义。

  他举了新辣道的例子。他们做了一个标准化的产品,信良记的小龙虾,并且从C端消费产品做成了B端的供应链产品,卖给1688和天猫生鲜上的商户。

  商家买了小龙虾后,会发出小龙虾优惠券,给用户领取。对他们来说,在打折之外,又多了一种获取客流的方式。

  事实上,爆品引流的策略,不只适用于餐饮行业,对大多数生活服务类商家同样适用。

  这一点上,肖林松深有体会。仅今年双12一天,水尚汇就吸纳了1.7万新会员。“双12的商品我们有限购,一个支付宝用户可以买一份。这可以帮助企业抓取到平时触及不到的用户,能触达到多大面积,就意味着你的生意可以做多广,是很难得的商家扩容的过程。”

  这也不是他们第一次尝试。去年七夕,水尚汇和口碑也做了活动。结果当月进店三万多人,新引流1.8万人,当月营收将近三百万。这在他们所在的三四线城市闻所未闻,“至少安徽省没有人能比得过。那哪是洗澡啊,电影院都没有我们人流量大。”

  相对一言不合就打补贴战的线上竞争,线下商业的核心始终比较原始:老客池子的运营+新客半径的扩容。再多的玩法和包装,最终还是要回到这两条腿上。

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