零售便利店：转型背后的数据之战、传统零售业的迟钝和固执

　　如果不是同学的一句话，吴勇智（品途创投注：天天便利董事长）不会想到，有一天，他会做起便利店。

　　从事多年地产生意的吴勇智，从南到北，见多识广。偶然的一次机会，他了解到加油站的配套便利店是现金流稳定的优质资产，于是便萌生了收购便利店的想法。

　　本以为便利店不过是进货、卖货的行当，还能拥有稳定的现金流，所以在决定收购河北邢台天天便利店的那一刻，吴勇智没有太多犹豫，如同每一位慕名零售跨界而来的创业者一样。结果，这次贸然的闯入，让他意外接下了一个“烫手山芋”，完全打破了本来的节奏与规划。

　　零售业的槃根错节，远比吴勇智最初想象的更为复杂，“我之前完全没想到零售行业的基础这么薄弱，尤其是便利行业。”吴勇智告诉品途创投记者，甚至，连提供绩效考核、数据驱动的专业供应商都无处可寻。

　　对于连锁便利店来说，哪怕是考绩方式都相当复杂，小时工、高工班、跨天班、区域调动等等，“但现在所有的考绩软件都满足不了这个需求”，吴勇智无奈的讲道，便利行业最棘手的问题在于，每个环节都无法用花钱来解决问题，因为业内根本就没有可以提供这样服务的公司。

　　在便利行业，即便是业内知名供应商提供的ERP系统，也仅是PC时代的产物，无论是功能的设计思路还是产品的体验感都十分落后于时代。吴勇智打了一个有趣的比方，“我们都知道Photoshop功能强大，但照片修的好不好完全取决于修图人的水平；现在我们需要的是美图秀秀，能够直接给出结果。”

　　除了管理系统，店内的安防摄像、动线规划、数据采集，以及最重要的货品中短途运输，都亟需解决流程标准化的问题。吴勇智不得不开始亲自研发SaaS软件，但由于大数据架构的难度实在太大，这个想法久久无法推行落地。

　　两年下来，吴勇智感慨道：“这是我从事的行业中最为复杂的一个，比房地产、比我们原来搞的综合体复杂多了！”

　　直到，他遇见了一个人。　　

1.相见恨晚

　　时间倒退回2015年。那时“风口论”刚被提出，大批创业者疯狂涌入O2O逐梦，零售业的数据化思维也尚未被教育。没人察觉到未来两年即将到来的这场零售巨变，当然，李思贤（品途创投注：超盟数据CEO）也没有感知。

　　出生于商业世家的李思贤，本科就读于清华大学的材料科学与工程专业，还拿下了工商管理的硕士学位。大学毕业后，李思贤进入了一家知名央企工作，并组建了公司的销售部，短短几年，成为最年轻的副部长。

　　在很多人看来，他应该会在央企里逐渐升迁为高管。令人意外的是，他最终却选择回归了家族生意。

　　李家的蜂蜜生意其实做得很大，在华东地区有着庞大的销售网络。回归家族生意后，李思贤整日奔走在与采购部哥儿们的饭局上，希望能通过朋友关系获取蜂蜜的动销情况，帮助自家工厂制定蜂蜜的下一步生产策略。

　　然而每次花费大量时间成本、金钱成本、沟通成本后，换来的却只是一个简单的财务数据，至于销量预测、缺货预警、促销分析、竞争状况、市场趋势、消费者的偏好、画像都无从得知。在传统生意人看来，这或许并不重要，但对于拥有工科、商科学历，讲求严谨科学思维和现代管理的李思贤来说，这简直难以忍受。

　　“什么样的蜂蜜受欢迎？我是非常滞后才知道的，导致我每次生产只能拍脑袋、靠经验，没有数据支持。”李思贤告诉品途创投记者，对于品牌商来说，了解消费者对产品的态度是极为重要的，尤其是快消品，如果产品不被消费者接受，导致大量囤货和打折倾销，对品牌的影响是非常大的。

　　处于被动状态的李思贤逐渐发现，当时市场上根本就没有解决这类问题的公司。亲身体会，无疑更加坚定了他“解决数据化问题”的创业想法。

　　2015年，李思贤放下蜂蜜生意，转身投入数据行业，创立了超盟数据。经过真格基金徐小平的介绍，李思贤结识了美国UIUC计算机专业毕业的李健豪（品途创投注：超盟数据CTO），两个李氏80后便成为了超盟的初创搭档。

　　李思贤当时的想法是通过采集零售商业数据，为商家提供数据营销解决方案。具体而言就是通过“数据收集、数据分析、数据挖掘和最终决策”，来构建零售企业在大数据时代下的完整闭环。

　　想法还需落地。李思贤走访了华润万家、大润发、家乐福、华润苏果、正大超市等全国20家主流商超，与它们庞大体量不同的是，即便是这些大型商超，也都只能提供最简单的财务数据。

　　李思贤敏锐地察觉到，纵使是巨无霸级别的主流商超，也正在陷入被动的境地。它们宛如霸王龙，浑然不知新时代已经来临——“以前是店里卖什么，大家就买什么，有了电商后，我们可以吃到世界上任何好吃的东西，而当消费者的选择性变多，对于生产厂的要求就会越来越高，只有生产消费者爱吃的东西，才能获得消费者。”

　　当商业变成以“消费者”为主导的模式后，每一环节如果纯靠经验，显然没有说服力，也不再具有持续性。走访后，李思贤更加确信数据挖掘将极大提升零售业的效率。

　　与此同时，吴勇智在邢台经营了一段时间便利店后，也发现便利店是个极度依赖“后台信息系统”和“物流配送体系”的业态。原因就在于，便利店的卖场虽小、品类却多，品类陈列面积虽小、周转却快。

　　这样的业务特点决定它需要一个“全景式”的关系系统——首先管理层要能从后台清晰捕获每个门店的数据，这样才能将其分析出来，提供给执行人员；执行人员再通过指引，对业务做出提升；回过头，再看数据指引，哪些是有问题的，再回馈、再重新提高，这是一个基本流程的搭建。

　　“大部分连反馈都做不到，这是行业现实。”吴勇智告诉品途创投记者，首先员工的专业技能存在不足，许多店长从高中毕业就开始工作，专业素质水平有待提高，无法要求每个环节的人都有“假设、分析、实施、反馈”的独立思考能力。

　　人才培训是个漫长的过程，元璟资本合伙人刘毅然也曾表示，“即便是进入中国14年的7-Eleven，开店的速度仍然保持在每年十几家，拓店慢的主要原因之一，就是因为需要人才的积累和储备。“

　　或许借助技术手段，来整体提高从业者的专业化水平更具可行性。就在吴勇智一筹莫展的时候，中欧商学院的老同学杨浩涌和徐诗（品途创投注：山行资本合伙人）帮忙牵线搭桥，让吴勇智认识了李思贤。两人仅见了一面，便一拍即合。　　

2.野蛮人来了

　　专注数据化挖掘的超盟，非常精准的帮助天天便利解决了许多难题。然而，世上无易事，新技术的推行自然也没有李思贤想象中的顺利。

　　2017年，是零售业翻天覆地的一年。无数商超、连锁被卷入零售科技的战争之中，虽然地方老板们开始接受数据化经营，但却忽视了员工们的接受程度。

　　事实上，超盟也同样走进了“想当然”的误区。李思贤对品途创投记者表示，“我原来对线下服务人员的想象太过理想化了，事实根本不是这样。就拿‘环比数据’来说，我们可能觉得很简单，但督导和店长却很难懂，尝试教育了很长时间后，我们发现这条路根本不work。”

　　因此，年前的超盟也没能闲着，程序猿们正忙于产品上线后的第n次迭代，希望能把系统做到更加简单化、智能化和傻瓜化，让店内员工看到后就可以直接落地执行，“傻瓜操作，直接看结果”。

　　培训员工使用系统虽难，但也总算迈上了正轨。第n次迭代后的产品也和数据化经营的观念一样，逐渐被行业所接受。

　　然而一开始，行业却是有所抵触的。在超盟成立之初的2016年，推广产品时所遇到的难题，与今天相比可远远不止差了“数据化思维”这五个字那么简单。

　　“最多的时候，我一个地方拜访了11次。”李思贤告诉品途创投记者，当时地方零售业的数据化思维还没有普及，地方的老板也没有被教育，都认为自己生意做的还不错。中国零售业随着经济发展快速膨胀，2016年社会消费品零售总额突破33万亿元，其中线下占了84.5%。

　　整个零售业都在跑马圈地，纵使2016年电商交易额以同比25.5％的增速在上涨，也鲜有人会认为，线上将吞并线下巨头和汪洋大海般的中小零售商。李思贤和团队就只能不断拜访、不断挖掘问题、不停给潜在客户讲解，过程十分痛苦。

　　事实上，那些跃跃欲试的资本们，当时也发现了传统零售业反应的“迟钝”和“固执”。

　　远镜创投投资总监金戈对品途创投说，推行改造技术之所以会遇到这类难题，原因还是在于“信息孤岛化”——“线下零售与线上相比，最重要的问题在于大量数据还处于孤岛化的状态，每家店只有自己的运营数据，不了解社会周边的变迁，对消费者的变化也不敏感，更没有用户在其他相关商户的消费行为数据，仅仅根据孤岛化的单店数据，是无法快速洞察市场并作出反应的。”

　　力合清源合伙人卢宇哲也对品途创投表示，“推行线下改造的*难点，就在于打破原来的传统思维和运营模式。”

　　相对于很多“不了解社会周边变迁”的同行，吴勇智越是清醒，也就越为焦虑，“我花了很长的时间去和团队沟通，最难的地方在于——是否能让他们充分理解这件事情的重要性，而不仅仅是照做我提出的要求，这就需要团队能够搭建一个完整的业务逻辑。”

　　然而，时代变迁并不会因为行业的自满和不理解而手下留情，现实的情况是，冲击来得比想象中更快。

　　拥有着强大信息技术的网络巨头，在抢尽线上流量、收割完线上红利后，转身盯上了线下流量。原本打算关起门来过安稳日子的线下商超赫然发现，挟巨资和技术而来的巨头们已经兵临城下，然而自己已无兵可守。

　　在商超的生态链里，只有供应商、仓储和促销员等低技术岗位，从业者们也习惯了传统的运作模式。此时，面对有着诸多互联网工具的线上巨头，他们无资本、更无技术和资源抵抗。

　　“兵败如山倒”是意料之中。一年间，腾讯宣布入股永辉超市，并双双入股家乐福；阿里宣布以224亿港元收购高鑫零售股权，同时拥有欧尚和大润发两大零售品牌。曾经业内被无比仰望的零售帝国，顷刻间就缴械投降。寒意涌向了整个零售业态，正如大润发前董事长黄明端感慨而言，“我赢得了对手，却输给了时代。”

　　短短一年，线下大型商超被互联网巨头瓜分殆尽，整个行业都震撼了。尚有独立之身的零售商们都意识到，再不变，就死了。　　

3.协同者

　　在这场混战之中，超盟数据聪明的避开巨头锋芒，选择了更适合自身的打法——集中火力改造线下三、四线中小型连锁便利店。

　　截止目前，超盟的BI辅助决策平台已经覆盖了中国18%连锁便利店，与北京、重庆、广东、福建、河北、江苏、山东、内蒙古、陕西、山西等逾1万家门店展开合作，每天监控千万级人次的交易数据。

　　天天便利自从和超盟数据合作以来，人员架构做了精减和调整——从原来20个督导减至12个督导，从原来一个督导分管7、8家门店，到现在一个督导分管15-20家门店。“最重要的是解决了流程标准化和全景式管理的问题”，吴勇智对品途创投表示。

　　那么，超盟数据是如何来实现这种赋能和改造的呢？简单而言，通过对连锁便利店的全量数据及大量外部数据的分析，基于不同的决策场景，帮助店内的店长、督导、采购、运营总监以及老板提高决策水平。

　　就店长来说，他们的日常工作是摆货、理货、订货，而最高频的决策场景是订货。传统便利店的订货流程需要先盘查门店库存，从而挑出断货商品。

　　李思贤对品途创投记者表示，这其中有两件事情不可控：“*是人的经验，店内货品太多，想要准确找到即将断货的商品很难，所以经常会漏订；第二是订多少？原来这件事情纯凭经验，只有店长经验好，便利店才不至于断货。但如果智能化数据能够帮助门店预测下周销量，那么订货就有了可靠的依据。”

　　相应的，巡店督导最高频的场景是逛店。李思贤对品途创投表示，“原来都是乱逛，现在有数据告诉他应该逛什么，检查哪些东西，那么督导就可以把他的工作任务分配并落实下去。”

　　对于运营总监来说，原来最高频的任务是分配，通过逛店发现问题后告诉督导，但在没有数据支持的情况下会十分茫然。“拥有数据分析后，就可以让运营总监清晰看到，在管辖区域的哪些店、哪些品、哪些区域是有问题的，并且可以分析出整改方案。”李思贤表示。

　　虽然超盟的大部分产品还在研发之中，但至少在SKU（库存量）被严密监测的情况下，BI(商业智能)的应用确实帮助到一批和天天便利店面临状况相似的连锁店，并解决了一些原本无解的问题。

　　然而，李思贤和超盟的目标远不止于此。根据“口碑”联合CBNData发布的《2017线下零售新生态报告》显示，虽然线下仍是零售的主力阵地，但不同渠道已明显有着不同表现：大卖场渠道整体销售额逐年下降，小而美的便利店渠道销售额占比逐年上升，至2016年，已贡献快消品整体渠道4.4%的销售额。对于品牌商来说，根据线下市场演变，平衡不同的渠道战略，变得至关重要。

　　创业之初，原本经营过蜂蜜品牌的李思贤，太了解品牌方对于数据的渴望，因此超盟想要解决的不止便利店这一端的痛点和需求。“门店提升，供应商不提升也完蛋。”李思贤对记者坦言，“店里的情况要让品牌商知道，这才是我最终想做的事情，只有把这个链条打通，才能让数据智能和数据协同。”

　　想做连接与协同，首先就要通过对便利店内“断货数据”进行挖掘，来建立货品供应商和便利店的连接，当数据分享平台建立起来以后，供应商和店面可以协同，便能够提升所有人员的工作效率和采、供货的精准度。

　　同样，品牌方也可以了解店内的销售和库存情况。对于拥有地推能力和经销商体系的大品牌来说，超盟更多的价值在于帮助打通数据，让品牌方能够清晰知晓每个店内的动销情况；对于小品牌来说，超盟更多是提供渠道价值，通过数据分析和“智能选品”推送，将小品牌推荐到合适的店面售卖。

　　“所以我们在做的还是解决信息不对称的问题——让店方知道如何采购，供货方知道如何供货，品牌方知道如何生产。零售的整个链条想要高效运作，必须要解决这个问题，只是我们针对不同角色，去提供不一样的服务。”李思贤解释道。

　　除了对产业链的数据挖掘外，在纵向方面，李思贤认为不同维度采集到的数据也可以相互协同。

　　李思贤解释到，“比如有广东、山东和山西的三家店，通过数据分析这三家店面非常相似，而二三线的消费群体也普遍相似，在这边卖得好，就可以协同到另一边，中间虽然跨了很大区域，但也可以相互赋予参考价值。”　

4.养蜂人

　　线下零售业的改造正蓄势待发，也没人能逃过时代的洪流。

　　正如李思贤在接受品途创投采访时所画出的商业蓝图一样——身处巨变之下，不论是品牌商、供应商还是便利店，都无法再关起门来过日子。即便是吴勇智曾经从事过的地产行业，在融资收紧、巨头强者更强的时代之下，已无多少区域是中小地产商的空间。

　　相应的，便利店行业是接受赋能新生，还是拒绝改造守旧，仅在一念之间，生死也在此一念间。而活下来的那些玩家，又会以什么样的面貌和姿态存在呢？

　　山行资本创始合伙人徐诗对品途创投表示，最后胜出的公司至少要具备4个特征——“首先，企业创始人要深谙零售之道，对零售及其供应链整合都认知深刻；其次，有大零售产业背书，或者说互联网巨头玩家支撑的；再次，他们能在现有的模式上，将科技创新应用的恰到好处，做到真正的科技赋能零售；最后，一定不能改变零售的本质，即不断满足消费者需求，提供更好的商品及服务，这是基础，也是最为重要的。”

　　不论是互联网巨头、大型商超、还是中小连锁便利，零售业的致胜之道“离不开高效的供应链管理、有效地选品、频繁地上新，而这一切都需要扎实的数据基础和数据分析作为支撑。”远镜创投金戈说。

　　未来，是巨头林立的时代。超盟正在做的，就是帮助传统零售业撕开一个口子，杀出血路赢得新生。等待吴勇智和李思贤、超盟和它的伙伴们的，是一场剧烈的变革，谁也没有退路。

　　正如蜜蜂和它们的养蜂人，寒冬之际，正等待春暖花开之时。

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