小米生态链公司首登美股，华米 IPO 背后的产品之道

这是小米生态链中*家登陆美股市场的公司。

　　北京时间 2 月 8 日晚，华米科技在美国纽交所敲钟上市（代码 HMI），发行价为每股 ADS（美国存托股份）11 美元，总融资额超过 1.1 亿美元。截至收盘，华米股价较发行价上涨 2.27%，报收 11.25 美元，市值约 6.7 亿美元。这是小米生态链中*家登陆美股市场的公司。

　　当地时间天色刚亮，华米 CEO 黄汪就带领着团队在纽约交易所门前完成了一张大合影。他居中而站，双挑大指，满面壮志高风。在黄汪的背后，鲜红缦布飘扬在纽交所的柱石之上，上面除了华米科技的巨大字样，还印刻着一行小字：Make The World More Connected——这是华米科技的使命宣言。

　　创办华米前，黄汪曾一度在平板电脑市场的泥淖中挣扎，甚至到了拖欠工资的地步。2013 年，「可穿戴」大热，黄汪去 CES 逛了一圈，认定这是一个更大的机会，他决定放弃平板电脑，转攻手环。

　　接下来要做的，就是去找钱。黄汪见了很多投资人，别人问他：「如果小米做了，你怎么办？」后来，他干脆想，「如果小米投我们做，这就不是问题了」。

　　这一年年底，小米和合肥华恒电子（黄汪前一家公司）联合成立了华米科技。

　　根据华米在 2018 年 1 月向美国证券交易委员会提交的招股说明书，在这家公司里，黄汪持股 39.4％，雷军旗下公司总计持股 39.7%，仅次于创业团队（包括黄汪在内）的 43.8％。

　　黄汪称，当初双方在产品和投资上的谈判是同时进行的，华米成立前，已经在做小米手环。2014 年 7 月，小米手环被推向市场，79 元的定价带来摧枯拉朽般的冲击力（当时主流智能手环的售价大多还在 200 元以上），3 个月后，出货 100 万个。等到它卖出第四个 100 万时，耗时已经连一个月都不到。截至 2017 年 9 月，小米手环总出货量突破 4000 万。

　　可穿戴市场在经历了一波资本追捧的热潮后，声量渐弱。美国公司 Fitbit 和 Jawbone 曾在这个领域风头无二，但进入被称为「可穿戴设备转折之年」的 2017 年，前者出货量大幅下滑，三季度亏损达 1.13 亿美元（前年同期净利润 2610 万美元），后者干脆在 7 月启动破产清算。

　　也是在这一年，华米完成了对 Fitbit 的追赶。招股说明书称，前三个季度，华米可穿戴设备季均出货 350 万件左右，到第四季度，上升到 650 万件。IDC 发布的报告显示，Fitbit 三季度出货 360 万件，和小米并列市场占有率*（13.7%），随后才是苹果和华为。

　　营收上，华米保持着持续增长。2016 年 15.57 亿元人民币，同比增长 73.6%；2017 年前 9 个月，12.96 亿元，增长 37.4%。

　　更为关键的是，华米在 2016 年实现了扭亏为盈。2015 年，它尚亏损 3785 万元；到了 2016 年，则实现净盈利 2395 万元；2017 年前三个季度，净利润 9512 万元。面对复杂的市场，健康的财务状况给它带来了更大的调整空间。

　　当然，华米面临的挑战和风险也很明显：比如屡被人提及的「过度依赖小米」。招股说明书显示的华米收入结构比较单一，主力是小米可穿戴产品。2015、2016 年，小米系产品销售额占总收入的比例均在 90% 以上；2017 年前三个季度占比有所下滑，但也达到了 82.4%。

　　华米自己也看到了这一点。2015 年开始，华米陆续推出自主品牌 AMAZFIT 米动系列的手环和手表，被外界解读为是「去小米化」的举措。2017 年前三季度，华米自主品牌产品营收 3423 万元，占比 17.6%。如果这一占比能持续提高，华米未来的利润空间会更大。

　　华米面对的另一个潜在风险是智能手环出货量或许不再明显增长。根据 IDC 的估算统计，2017 年全球智能手环出货量在 4500 万个左右；而到 2021 年，也只会轻微增长至 4770 万个。这对以手环作为营收主力的华米来说，会造成比较大的压力。不过，IDC 看好智能手表的持续增长，在此已有布局的华米同样有机会扩大自己的市场份额。

　　在黄汪的表述中，华米并不只是硬件公司，更是一家「人体数据公司」。从硬件到数据，再延伸至其他应用场景，这是华米向外界展现的发展路径。

　　黄汪把智能可穿戴设备定义为人体的 ID，可收集运动、身体状态等数据，支付、跨设备互联网交互、健康管理等都能成为其应用场景。去年 5 月，黄汪宣布公司进军大健康领域。根据华米官网显示的数据，至 2017 年 9 月，华米研发的小米运动 APP 及健康云平台已为 4960 万人提供服务。

　　另外，小米将在 2018 年上市的消息已流传许久，作为小米生态链中的重要一员，华米上市也被视作能为小米日后的 IPO 提供参考价值。

　　2017 年 7 月，作为极客公园前沿社成员的黄汪，曾在前沿社闭门交流中深度复盘了华米如何从上一波智能可穿戴的热潮中「幸存」继而胜出的「历险记」。以下为部分分享内容摘录，经极客公园编辑整理。

　　前沿社：当时市面上绝大部分品牌手环的定价都在 200 元以上，为什么小米手环把价格定在 79 元呢？

　　黄汪：低价的确是当时小米手环很关键的优势。但这并不是为了跟那些卖 200 元以上的品牌去比拼。之所以定到几乎不赚钱的价位，主要是为了击退山寨跟随者。很多人不知道，「深圳的山寨商」是做品牌硬件当时最担心的竞争对手之一。

　　我们之前有过很痛苦的经历，无论你如何控制成本，深圳的山寨只会比你便宜，所以如果你不把自己逼到死角，那给他们的空间就会把你逼死。如果我们卖到 199、299，那我们就是为深圳的山寨商做了推广的贡献，因为山寨商们不会考虑各种品牌和市场投入，以及税收之类的问题，他看到你的东西特别好，你卖到 199，他就敢卖 99 甚至更低。

　　79 元的定价当然利润是极微薄的，其实我们当时一度决定的定价是 69，这几乎是逼疯自己的节奏。但是这的确帮我们击退了山寨厂商的跟随。可能有的山寨产品还会比我们价格低，但是我们有小米的品牌在，他们做不到我们这个量级和爆发力，自然就会退却，这样一个最广大的市场就被小米手环占据了。

　　这个势头形成后，我们依靠小米的品牌、互联网渠道加上这个价格的先发优势，拉开了小米手环与其他品牌之间的差距。在小米手环之前，智能手环的价格一直居高不下，国外的产品至少都在千元以上。小米手环的出现，导致这些高价产品要么被踢出局或转变定位，要么降低自己产品的定价来与华米做竞争。在这个过程中，销量是最有力量的东西，这让华米从一个打破规则的人转变为一个新规则的制定者，在供应链上也为我们谋得了更多的主动。

　　前沿社：小米手环除了价格，你觉得还有什么特性是其当时成为现象级产品的原因？

　　黄汪：这个我们事后还真的复盘过，我们觉得最核心一点就是超长的续航。当时我们宣称的是 30 天不用充电，实际上，我们自己测甚至可以到 3 个月不充电。而当时大部分手环的续航只在一周左右。可想而知这反差带来的优势是很明显的。

　　这不只是个参数问题，他跟体验紧密相关。我们做过其他品牌手环的追踪调研，刚开始的时候，很多人戴手环一开始是图个新鲜，戴个几天就要充电的话，用户新鲜劲一过就不伺候了。

　　我们相信能在续航方面做一个突破，会是一个形成自己产品独特定位的好机会。如果我们的续航能力能够比市面上的其他产品长很多的话，首先我们能立马突破用户的心理预期，用户一看这个手环和别家不同，用一个月都不需要充电，进而就会形成产品的正向口碑。

　　当然，后来发现续航时间不只是个功能上的优势，续航够长，也能让用户培养起佩戴的使用习惯，如果一个产品你一直戴着，一个月、两个月，你就会去好好使用它，更会适应它的存在。实际上从我们的数据看，小米手环的用户留存率比其他一周续航的产品高出好几倍以上。

　　用户真正在用才会有口碑，有传播，有连锁反应。所以续航长这一点对产品的爆发非常关键。

　　前沿社：高续航这个事情为什么别人不做？你们为何能做到？

　　黄汪：高续航这个事情，技术上我们是有*的地方，但我觉得主要还是产品定义和功能取舍做了正确选择。其实你定义一个产品，最主要还是一个取舍的过程，你不可能各方各面一开始就做到*，要做正确的选择，去做取舍。

　　我们为了把续航做长，最核心的就是放弃了做显示屏。因为加一块显示屏，电量白白被显示屏的功能给耗干了。我们曾经也有犹豫，但最终觉得为了一个*的卖点去牺牲一些方面的功能是可以接受的。

　　最后我们出来的产品续航能力是特别强的，我们对外面说的是续航 30 天，但其实用户一般用两个月三个月还有电，这也是我们给用户的一个惊喜。

　　当然，如果没有硬件技术来实现产品定义也是不行的，其实我们也认真分析过 Jawbone 失败的原因，就是他的设计实际上是把一个概念化的产品做成了量产的产品，3 个月就坏的硬件质量注定无法在市场长存。

　　前沿社：你提到做产品一定要有取舍，那为什么你放弃了显示屏，却加了一个来电震动提醒的功能呢？

　　黄汪：其实来电提醒这个功能是雷军建议我们加上的，我们最初始版本的小米手环在 2014 年 4 月就已经完成了，但因为要把来电提醒的功能加上，产品面市的时间就拖到了 8 月份。

　　我们复盘的时候，发现雷军的建议其实是很有价值的，因为一个来电提醒就让手环给人一个反馈，来电提醒震动一下，手环的存在感就加强了，也让手环成为了「人和手机的桥梁」。

　　一方面人们不再需要时时盯着手机，只需要靠手环的提醒就可以知道有人联系自己。另一方面，这让手环能以一个有用的手机配件的方式被人接受，不再作为一个思维开荒成本很高的全新品类的产品，也不再是可有可无的硬件，并且养成习惯后，用户抛弃手环的成本相应地也提高了。在这一点上，我觉得雷军的直觉非常牛！其实这恰恰是当时小米手环引爆的另一个角度。

　　我们当时还做了一个开放的策略，不对接入第三方应用设限，借此进一步提升手环的负载价值。安卓和苹果系统都能接入手环，微信、微博、支付宝等手机应用都能用到小米手环的数据。2014 年下半年开始，小米手环承担了微信步数排行榜大部分硬件接入的 KPI。借此，我们运动监测的功能借他们的平台进一步延展出去了。

　　有人说，这中间的数据也是一个很有价值的东西，但其实在你把量做起来之前，你盯着那几十万的数据是没有用的。让手环可以在用户习惯的设备、应用和场景中释放价值，而不是只看产品本身的功能，这很重要。

　　前沿社：华米自己做的独立品牌 Amazfit 智能手环，销量和口碑表现都可圈可点，但你们自己貌似还不太满意，为什么呢？

　　黄汪：做产品事实上就是和「心魔」在做对抗，要控制好自己在产品上的欲望其实真的不容易。

　　我们在做 Amazfit 的时候，就想着要做出创新性的东西来，一定要把这个产品做得尽善尽美。我们把产品的功能做得十分齐全，既可以进行专业的运动监测，又能符合日常穿搭的美感。为此我们将 80% 的零部件乃至芯片技术都替换了一遍，但这就造成产品的迭代更新跨度太大，导致产品的供应链质量状况百出，虽然最终产品的销量不错，但没有达到现象级。

　　从这个事上我也验证了一个教训，硬件产品的更新迭代是必然的，但是新一代产品比老一代的更新量不能超过 30%，超过了 30% 基本上一定会跳票。

　　除此之外，我们当时做产品的市场定位也有一些偏差，这也是个教训。在做 Amazfit 的时候，当时我们这款产品请的高圆圆代言，目标用户本来是女性的，但我当时比较贪心，本来定位成男生送给女生*礼物，后面又补一句话，也是女性送给男生*礼物，当然也就出了一款男生用的黑色款。

　　事实证明这就有点乱了套，最终出来的效果也不是十分理想。归根结底，一定要把产品和规划的市场做好定位，不要贪婪和有虚妄，不要妄图在目标用户群上骑墙。

　　前沿社：现在成了可穿戴行业的赢家，你对公司未来的规划如何？

　　黄汪：我觉得我们公司是一家人体数据公司，以后肯定还是会专注人体方向，但目前的核心还是要继续推动手环和相关产品被更多人使用。这也算是一种自我定位吧。

　　其实我觉得腕部位置的智能产品还是有大量机会的，现在小米手环已经做成了比较有产业影响力的产品，能够对硬件的生态链形成一个掌控，因此我们未来继续专注智能手环是有基础的。

　　另一方面，目前除了手环，没有其他硬件可以让用户 24 小时不离身。我们之前做的很多产品之所以失败，就是因为那些产品很容易就被其他的产品所取代，但腕部这个位置，目前来看，是手机或者其他什么东西所不能取代的。

　　在这个领域，不低估市场，不高估自己，很重要。

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