阿里应该如何改造大润发？或许需要重新定义门店价值

　　阿里收购大润发以后，对阿里如何改造大润发门店，有很多期待，也有很多设想。大家都期盼阿里的新零售能为线下零售的变革带来新的理念、思路、模式。

　　目前看，零售行业确实到了新零售变革的特殊时期。

　　面对新消费的变化，面对线上线下二维市场空间的发展，零售确实需要变革，确实需要走出一条线下与线下上融合发展的新零售之路。线下企业需要全面的+互联网，用互联网的思维、连接手段、新模式全面改造、提升传统零售效率。线上企业需要融合更大的线下资源，实现更好的发展。

　　有人设想可以用盒马模式改造大润发门店。从目前看，盒马模式可以是改造大润发门店的模式选项之一。有些大润发的门店可以用盒马模式改造。但按照盒马目前以购物中心选址开店的模式，包括偏重的发展模式来看，包括大润发一些开在县级市场的门店，目前时期，完全用盒马模式改造可能会存在一些问题。

　　有人建议用数据化改造。但从目前看，数据化更应该定位是一种手段，是提升零售效率的一种手段。目前，从线下零售企业的现实来看，商品的数据化已经达到了一定的层次，确实缺乏对顾客的数据化。但是如果数据化是定位一种手段，手段可以改变提升效率，但手段不可能改变本质。从目前沃尔玛、家乐福等一些外资卖场的情况来看，虽然商品的数据化可以做得很好，但不能改变商品的市场现实问题。包括一些线上企业，虽然商品、顾客、营销的数据化都达到了一定的要求，但是也在发生一些问题。所以手段的价值一定是建立在准确的模式方向的基础上。

　　目前也看到阿里开始把天猫商品、淘品牌引入大润发、银泰门店，在大润发、银泰门店增加天猫货架。我的分析，这一步更要审慎操作。从目前总的看，大润发门店最不缺的或许就是商品。大润发完全有条件、有能力集合起所有的商品。

　　我观察的线上商品与线下商品是有差异的。线上商品因为有详情页可以帮助做更好的推广。但是线下门店的商品是完全靠商品“自己说话”。具体的商品表现形式是不一样的。线上商品直接到线下可能会遇到“水土不服”。

　　阿里也在用淘鲜达赋能门店。包括在新华都、三江都在试点。总的感觉，淘鲜达就是在淘宝给相关门店开了一个入口，可以实现淘宝用户与门店的链接，可以实现到家。期望淘宝能为门店带来更多的价值，恐怕也会有问题。因为淘宝毕竟有自己的定位。

　　其实目前谈改造门店，最核心的是要看清线下门店最缺乏的是什么？

　　流量、流量、还是流量！！！

　　目前包括沃尔玛、家乐福、大润发，包括百货店、大卖场、便利店等各个业态，包括中国的零售行业，也包括美国、日韩的零售行业，*问题是客流的急剧减少。

　　看到的报道：过去五年美国的百货店来客数减少了57%。日本便利店协会公布的数据，包括711、全家在内的日本便利店来客数已经连续20多个月负增长。最近走访企业、门店，和一些优秀企业的老总、店长交流，五年时间，大约来客数减少在30—50%以上，包括成都*的日系百货店企业。

　　更需要关注的是：流失的这一部分顾客到底是哪一部分？他对零售店到底会带来哪些更大的影响？

　　所以在当前的环境下，调整门店，一定要聚焦来客数的流失问题。不从来客数上去想办法，仅是从商品、数据化、到家上去做文章，可能不一定能解决零售目前面对的主要问题。

　　导致来客数流失问题是多方面的，解决来客数流失的问题可能也需要多方面的手段与措施。

　　从未来的趋向看，零售需要围绕顾客价值做深度变革。零售经营的变革需要构建：找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造顾客价值的新模式上来。

　　零售需要变革以流量为中心。如果不能有效解决企业的流量问题，零售可能还要继续面对来客数急剧下滑的严峻局面。

　　未来零售变革可能面对的两个方向：

　　从当前互联网的快速发展，零售市场结构的急剧变化，未来的零售行业变革可能面临两个方向：

　　以线上为主，从线下找到流量，链接顾客，把交易导入线上。目前看，盒马模式就是这样一个模式。盒马模式就是从线下找到顾客，建立链接，产生影响，增强粘性，最终的目标是把顾客的交易导入线上。盒马的目标是单店线上5000单以上，分析未来将构建起庞大的线上商城，门店做前置仓，可以实现三十分钟快速到家，也可能为淘宝带来可观的线下流量。

　　目前的新零售创新形式，大多在走这种模式，用更近、更便利的手段，提升目标顾客体验，最终把顾客交易导入线上。

　　再一种模式是：

　　从线上找到顾客、链接顾客，把交易导入线下门店。

　　目前对这一模式，还存在不同的观点，有人认为模式成立，有人认为模式不成立。

　　我的观点：从线上找到顾客、链接顾客、产生影响、增强粘性、打造顾客价值的模式是成立的。从线上找到顾客，建立顾客链接，打造顾客价值，把交易导入线下，对大多高频的快消品来讲，也是非常重要的方式。

　　目前顾客平均单周上网时间已经达到44个小时（比法定工作时长还多4个小时）。也就是大多顾客已经是重度互联网用户。特别是移动互联网的快速发展，上网已经变成碎片化，更加的便利化。

　　并且移动互联网的发展，网络的一些专业化内容、娱乐化内容，已经把越来越多的人聚集到网上。

　　所以目前，找到顾客、建立链接、产生影响的主要手段是在线上。因为在线下“找不到他们了”。

　　并且，特别重要的是，互联网、线上模式可以更好地连接她们，互联网的有效传播手段可以更好的影响到她们。

　　同时，线上手段可以开发出更多的有效营销模式，对增强顾客粘性将产生非常重要的价值。

　　特别重要的是，线上链接顾客的模式，是打造顾客价值的最有效手段。零售必须要转型打造顾客价值，只有在连接的环境下，才能最有效打造顾客价值。

　　网络生活对消费者非常重要，但是现实的体验更加重要。如何用线上的方式链接顾客，如何把门店的体验做得更好，通过链接把线上的流量导入门店，或者用线上的方式与顾客之间连接的更加紧密，未来对零售企业将会更加重要。

　　对大多实体门店来讲，可能这种模式是更加重要的。也就是需要用线上的手段链接顾客，把交易导入门店。

　　目前看到生鲜传奇、良品铺子等一些企业，都在做这样的一些尝试。

　　像饮料，本身就是冲动性消费购买，很难形成线上的计划性购买。看到东鹏特饮，就是在用线上手段链接顾客，打造顾客价值，最终的目标是用线上的链接把顾客的购买导入线下门店。

　　据此，阿里改造大润发到底该如何选择？

　　阿里改造大润发门店可能会面临比较艰难的选择。

　　阿里的基因是线上。在面对线上流量增速放缓的形势下，阿里急切需要解决流量入口，特别是解决线下的流量入口，为阿里的线上带来新的流量增量。

　　但是，对大润发的门店来讲，也需要流量。也迫切需要从线上链接顾客，把线上的流量导入线下门店，也迫切需要带来更多的流量增量。

　　从阿里已经构建起的庞大的线上市场来讲，大润发的1000亿可能就显得比较小了。

　　由此，把门店作为阿里的线上流量入口，用大润发门店为阿里带来更多的流量，可能是阿里的首要选项。

　　当然，这需要首先判断准确这个流量入口的价值到底有多大，未来的价值到底有多大。

　　大润发门店体系，可能每天发生有上千万笔的交易流水。如何转换者些交易，能够为阿里带来价值增量。

　　从前期从飞牛网的实践来看，这种转换是非常困难的。最终还可能导致了分流门店流量，线上、线下都不能兼顾的结局。

　　是不是可以迭代出第三种路线？也就是既能解决阿里的线上流量，也能有效解决大润发的线下流量，目前看，可能会比较困难。因为最终的交易落脚端可能就是一个方向，或者线上，或者线下。

　　阿里应该如何改造大润发门店？

　　其实，目前不仅是大润发，整体大卖场业态都迫切需要改造。

　　大卖场以满足“大众化”需求的定位，以商品为中心的经营理念，以“一站购物、一次购足”的模式，目前看，已经背离当前的消费购买需求。这种业态更受到来自更多新业态、新模式的冲击与挑战。迫切需要全面改造。

　　需要变革理念：零售迫切需要转换以商品为中心的传统理念，转变为以顾客为中心、以流量为中心的新零售理念，核心目标是打造顾客价值。

　　零售迫切需要理念转换。只有在新的理念指导下，才能迭代出新的零售形式。

　　所以在传统理念指导下，大卖场由大变小，肯定是权宜之计。

　　需要精准聚焦目标消费者：大众化的市场在逐步消失，分层化已经成为当前市场的主流环境。

　　大卖场迫切需要进行定位转换，由满足大众化购买需求，转向满足分层化的目标消费者购买需求，特别需要聚焦目标消费者的需求场景。

　　所以，目标消费者聚焦、场景聚焦是零售形式变革的两大方向。

　　在聚焦目标消费者的环境下，可能零售的商品体系、供应链模式、营销模式都需要做出相应的变革。

　　围绕目标消费者，打造顾客价值将成为主要的经营目标。

　　需要变革零售形式：面对商品极大丰富的市场环境，面对放弃以往的以商品为中心，转向以顾客为中心的转变，需要做出零售形式的变革。

　　零售需要变革场景化。通过场景化激发消费者的需求动机，通过场景化建立与目标消费者的更好链接。

　　零售需要满足目标消费者的更多购买方式需求，到店、到家、020等。

　　零售需要围绕目标消费者的生活方式需求，打造生态化的商品、服务体系。

　　需要重新定义门店的价值：面对新的零售形势，需要重新定义门店的价值，要特别重视门店的流量入口价值，要重视门店的社交价值。

　　在新的环境下，零售需要构建商品之外的一种新的影响顾客的力量。这种力量可能就是基于目前环境下的社群的力量。社交属性将成为门店的重要构成。

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