吉利海外“买买买”背后的另类突围

　　2017年的中国资本市场，最受关注的新闻当属一些狂飙突进进行海外并购的中国企业开始回归理性，大幅清理海外并购标的，从几年前的“买买买”开始“卖卖卖”这件事。然而，对于身处汽车行业的李书福和吉利来说，“买买买”一直没有止步。

　　今年2月春节刚过，就有消息爆出称，吉利豪掷90亿美元收购戴姆勒9.69%的股份，一举成为戴姆勒*单一股东。这也是中国企业在西方汽车工业中*的一笔投资。由此，李书福和他的吉利再次被置于镁光灯下。

　　并购“狂人”

　　在国内企业海外并购趋严的背景下，吉利大手笔收购戴姆勒股份，多少让人有些羡慕。但对于吉利来说，这仅是其诸多海外收购中的一笔。

　　统计显示，从2006年吉利收购伦敦黑色出租车母公司锰铜控股20%股份开始，吉利开始了持续的“买买买”模式，十多年间，进行了8次海外并购。

　　2009年，吉利以2.57亿港元收购澳大利亚变速箱公司DSI；2010年15亿美元收购沃尔沃100%股权；2013年收购黑色出租车剩余股权；2017年相继收购宝腾汽车和莲花汽车股权、收购飞行汽车公司Terrafugia、沃尔沃集团（生产商用车）8.2%股权…… 

　　事实上，每次海外并购，对于吉利来说，都意味着某种收获。收购锰铜股份不仅意味着吉利可以借助锰铜的网络，实现在英国市场甚至是欧洲市场的销售，同时借此吉利也积累了海外并购、融资方面的经验；收购DSI，有利于吉利变速箱技术的研发…… 

　　2010年吉利收购了当时正面临严重财政困难的沃尔沃汽车。沃尔沃随后接受吉利的资金援助，并在几年内迅速回血。今年2月11日，沃尔沃发布了其2017年财报。在全年销量达571,577辆的业绩带动下，2017年度，沃尔沃营业利润实现了创纪录的141亿瑞典克朗，约合108.62亿元人民币，这比2016年上涨了27.7%。营业额达到2109亿瑞典克朗，约合1624.68亿元人民币，与2016年1809亿瑞典克朗相比增长了16.6%；营业利润率达到6.7%，超过2016年的6.1%。

　　收购沃尔沃，不仅意味着吉利获得了沃尔沃的技术、市场、品牌以及全球供应链整合方面的能力，更加重要的是，其正向影响在过去的7年间迅速扩大，为吉利接下来的海外收购铺平了道路。

　　“另类突围”

　　汽车行业发展到现在已经有一百多年的历史。但是对于中国汽车企业，特别是民营车企来说，要在技术、品牌等方面追赶国外汽车巨头并不容易。何况，在当下，由于新能源技术的逐步成熟，非传统汽车企业也纷纷进入造车领域，抢食蛋糕。

　　在这种情况下，吉利选择通过并购推动企业技术水平提高，显然可以看作是一种捷径。步入汽车界21年来，吉利的发展有目共睹。特别是通过并购，吉利已经逐步形成一个囊括商用轿车、跑车、卡车等庞大的、市场细分的汽车品牌版图。

　　不过，吉利在新能源汽车领域的短板也十分明显。公司目前在该领域仅推出帝豪PHEV，帝豪EV等寥寥数款产品。比起比亚迪旗下已经推出的几十款新能源汽车，吉利已显得有些落伍。

　　对于入股戴姆勒，李书福表示：“21世纪全球的汽车行业面临着巨大创新机遇，也面临来自非汽车行业公司的挑战，各个汽车行业公司单打独斗很难赢得这场战争。从吉利的整体战略来说，这才是这笔交易的主要原因。”

　　作为奔驰的母公司，戴姆勒创建于1886年，是全球最成功的汽车企业之一。目前，戴姆勒旗下业务部门包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务等四大业务单元。

　　在纯电动汽车技术研发方面，戴姆勒被认为是汽车行业中遥遥*的领军者之一。持股戴姆勒，无疑为吉利争取与戴姆勒的技术合作打开想象空间。

　　吉利的启示

　　在李书福的造车路上，“并购”一直是吉利发展的关键词。从2006年收购伦敦黑色出租车母公司锰铜公司20%股份开始，李书福一路“买买买”，最终把吉利推向了世界级“玩家”的舞台。在2010年吉利收购沃尔沃时，沃尔沃研发等主要功能留在了瑞典，经营的独立性得到保持。如今，沃尔沃业绩的大幅提升，让吉利在海外并购获得了更多正向的评价。

　　抛开外界对于吉利融资能力的评价不谈，那么，在整合海外企业过程中，吉利能给我们提供什么样的启示呢？

　　李书福说，战略性并购的本质是战略性合作。从之后沃尔沃的发展来看，吉利也更多是充当了合作者的角色。

　　2012年，沃尔沃与吉利签署汽车安全技术和车内空气质量技术合作协议；2013年9月，吉利又在瑞典哥德堡与沃尔沃联合成立欧洲研发中心，共同打造紧凑型模块化基础架构，简称CMA基础架构模块，这是汽车工业的基础性技术研究平台，分别向沃尔沃与吉利汽车公司提供基础性技术支持。吉利与沃尔沃在此基础上分别各自开发自己的汽车产品。不过，沃尔沃继续专注其在全球豪华车市场，而吉利汽车主攻大众化汽车市场。

　　在国际并购中，一直存在着“七七”规律，即70%的并购未达到商业预期，70%的原因是文化因素。仅就文化因素而言，工会组织与管理方式的差异是不可忽视的两点。

　　为了让沃尔沃更好地了解吉利，沃尔沃的工会被允许来到中国，去吉利了解企业与员工之间的关系。而吉利在并购陈述中，也明确了并购后的管理安排：“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟关系，而非父子关系”。同时还明确，巩固与加强沃尔沃在欧美传统市场地位，开拓包括中国在内的新兴国家市场。

　　此外，淡化或打破原有的国家、民族、宗教信仰、语言和局部文化特征，逐渐形成一种全新的企业文化和价值理念，也显得意义重大。李书福称这种文化为全球型企业文化，它的核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。

　　对于正在参与全球化进程的中国企业来说，持续“买买买”可能并不是*的发展方式，但是如果进行海外并购的话，吉利在并购之后对于企业的这种整合方式值得借鉴。

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