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从保安到年入30亿,他结盟诸侯想做快运老大

保安逆袭的一万种方式里,这或许是最传奇的一种。
2018-04-23 15:14 · 微信公众号:新经济100人  董金鹏   
   

  从西安火车站出来,向东三公里,即是东郊的丹尼尔商贸城。这里占地四十多亩,商铺三千多间,上万种商品在此批发,流向兰州、西宁等西北城市的大街小巷。

  1998年,杨兴运十八岁,中专毕业后到西安闯荡,*个落脚点就在丹尼尔商贸城。他从小在湖北监利农村长大,父母是农民,不识字。他们希望儿子到了西安,找一份稳定工作,自谋生路。

  二十世纪九十年代,西安还是封闭的内陆城市,物资不宽裕。丹尼尔商贸城是个江湖,鱼龙混杂,生意在拳头底下滚来滚去,熟人聊天常在打探「出来了吗?」杨兴运身材高大结实,操着一口浓浓的乡音,经人介绍做了一名保安。

  杨兴运心气高,不甘心做一辈子保安。每天站在商贸城门口,看着眼前晃动的人群,他在琢磨:擦皮鞋、拾破烂、进货、卖货……哪些自己可以干?如果干,应该怎么干?多年后,他对新经济100人说:「那个阶段核心的思考,是生意,也就是做个老板。」

  保安做了一年半,他真的就有了自己的「生意」。

  丹尼尔商贸城停车场没有IT系统,车辆进出有一道闸门,保安手撕停车票放行。有了权力,保安也能沉沦。停车如果不要票,保安私下收一两块钱就给放行。因为态度不好,保安动不动就打人,打完了公司赔付医药费。

  杨兴运发现了这个漏洞。他算了一笔账,停车场这样运营下去,商贸城还得贴钱进去。他给老板写了一份报告,申请承包停车场,「你给我提要求,我把车停好,卫生搞好,每年给你交钱」。

  他凑齐了两万元押金,承包了丹尼尔商贸城停车场。

  之后,他拾过破烂,在档口卖过化妆品。命运本给杨兴运一个小角色,但他精明,有野心,能折腾。后来,机缘巧合闯入物流江湖,完成人生中至关重要的转变,也为日后的财富大厦奠定了根基。

  2018年,少年离开农村外出打工的第二十个年头,由他创办的壹米滴答,拥有员工16000多人(含成员企业),年营收30多亿(含存量收入)。在快运行业,壹米滴答直追*梯队的德邦、百世和安能。

  在保安逆袭的一万种方式里,这或许是最传奇的一种。

  01.危机与野心

  2015年3月28日,上海青浦。

  壹米滴答总裁杨兴运三十五岁,身价过亿,带着野心离开西安,来到上海。「当你走到一定阶段,只有冲出去,才能活下来。」这是一种直觉,源自不断积累的危机感。

  站在青浦区徐泾镇壹米滴答总部,极目远眺,方圆数公里便是中国物流的大半个江湖,德邦、圆通、申通、韵达、佳吉、安能等均分布在此。几年前,资本唤醒了这里的野心和血性,一批又一批创业者先后杀入十万亿的物流市场。

  2009年7月,起家于华南的德邦把总部从广州迁到这里。迁址不久,兵强马壮的德邦便以上海为据点,攻下整个华东市场,成为中国快运的老大。固守一方的各路诸侯,明显感到身处险境。

  壹米滴答·奔腾物流总裁邢尚文十四岁辍学闯荡社会,先后在济南开过出租车、货车。1997年,他二十岁,一部电话一台车,便和哥哥创办了奔腾快运(奔腾物流前身)。当时快运围着五金、服装、纺织品等批发市场,生意被各种力量垄断,他们好不容易在济南扎下脚。几年后,他又硬着头皮跑了一趟即墨,开通了*条专线。从那以后,生意像雪球一样翻滚,越做越大。

  但今非昔比。传统批发市场走向衰弱,电商势头生猛,由此支撑全网物流在960万平方公里的土地上,一城一池击破地方势力。邢尚文预感到,早晚有一天,大家会在家门口短兵相接。

  「我们虽说是小霸王,但是防不住,怎么跟巨无霸PK呢?」对于即将到来的角逐,他的回答多少显得有些乏力。

  「西北王」杨兴运也面临着和邢尚文相似的困境。

  2006年,杨兴运在西安创办卓昊物流,30万元现金,15个人,1个网点,1台车,3条线路,日均收入3000元。最初几年,他的梦想是把团队扩大到300人。

  从德邦的崛起中,杨兴运看到了希望。他相信,陕西一定也能出现这么一家企业;眼前正是*的时间窗口,把握好冲出去,这个西北王就是自己

  2009年,卓昊物流开始正式引入职业经理人,强化流程、标准建设,强化人才体系建设;同时杨兴运学习顺丰,重金投入IT信息化建设,2012年卓昊物流就实现了快件生命周期全程可视化。这一切都推动着杨兴运朝着西北王的王座迈进。

  2015年,杨兴运离开西安时,卓昊物流有2000多员工,300多个网点,120多条线路,日均收入80万元。

  此时,他已是盘踞陕西几年的西北王,「我不说*就没人敢说*」。

  2014年底,邢尚文*次见杨兴运,对杨的印象是有野心。他记得,提到全网物流公司的威胁时,杨兴运似乎不屑一顾。办事需要资源、经验、领导力,在杨兴运的世界里,排*位的是欲望和野心

  他打了一个比喻:「两个人都喜欢一个女生,这是常有的事情。最后谁能追到手呢?欲望排*位,就是要主动表达,其次才是你有没有钱。没有野心和欲望,怎么撑起你的梦想?」

  2014年底在北京,杨兴运趁着一场物流行业峰会结束的短暂时间,向参会者讲了他的想法。杨兴运还撂下话,如果按他说的去做,一定能干过全网物流。壹米滴答总裁特别助理李志方回忆,那是杨兴运*次公开说他对壹米滴答的设想。

  强势的全网物流公司,随着中国经济的主力分布在沿海城市,特别是华北、珠三角和长三角地区。但在广阔的西南、西北和东北,它们的力量相对偏弱。德邦、百世和安能都在发力,但难度很大,只能做到市县一级。

  区域小霸王多是从20世纪90年代开始操作省内快运,完成了乡镇甚至村落的覆盖,网络下沉和末端抓手已经有了良好的基础,不再需要花费大量力气搭建网络。这些企业的痛点是缺乏干线的互联

  杨兴运相信,只要通过跨省干线把这些区域网络互联互通,将会爆发出巨大的能量。「欠发达地区干得好,发达地方当然能干好。」他给大家打气,「下游搞好送货服务,上游就能拿到货,背靠欠发达地区,集中火力去开拓沿海市场,从而农村包围城市。」

  二十多家区域物流负责人听了杨兴运的分享,许多心里有疑问:凭什么?你吹牛要买单。李志方记得,到了夜里,邢尚文和东北金正物流董事长舒钰淋,去找杨兴运。四个人在杨兴运的房间,一直聊到深夜。

  2015年10月11日,壹米滴答首次亮相,对标德邦等全网物流。

  杨兴运任董事长,五位区域物流小霸王为联合创始人。除了杨兴运和邢尚文,其余四位分别是湖北大道董事长梅海涛、四川金桥董事长刘显付、山西三毛董事长原三毛和东北金正董事长舒钰淋。

  02.江湖与圆桌会议

  从天津市中心出发,沿津蓟高速向北二十公里是大片的物流园。壹米滴答在此有一处分拨中心, 作业面积5000平方米,划分为二十多个矩形格子,上面挂着写有广州、杭州、无锡、厦门等的牌子。

  进出天津的货物,先到分拨中心,经过工人分拣,再中转配送,或者发往全国各地。据壹米滴答天津分拨中心负责人刘承文介绍,这里有7个进出货口,日均发货近100车,每台车的装卸时间只有1.5小时。每一台车,五个工人一组,采取计件工资,120吨保底,超过每吨8元。

  晚上八点,天色渐晚,工人们陆续进入。机器轰鸣声,地牛摩擦地面的声音,还有各地的方言,让分拨中心热闹起来了。每天晚上十点到次日凌晨五点,是分拨中心最繁忙的时候。

  和德邦、安能等全网快运不一样的是,壹米滴答分为A网、B网运行

  A网是指壹米滴答平台的全国零担快运网络,B网是指壹米滴答成员企业原有区域内的网络。壹米滴答高级副总裁陆国荣说:「原有B网的运行,不能因为并购而破坏掉,不仅不能破坏,还必须加大投入。因为它在平台上是战略级地位。」

  壹米滴答A网日出货量是13000吨,安能大约是26000吨,德邦大约是24000吨,百世是18000-20000吨。不过,壹米滴答B网日出货量在27000吨以上,这被看做是壹米滴答潜在水面下的冰川。

  邢尚文的奔腾物流在山东拥有190条线,覆盖17个地级市、108个县,实现从济南一点直发,夕发朝至,没有中转。「这是德邦、百世、安能都做不到的。」陆国荣说,他曾经在宅急送、中铁快运做过高管。

  壹米滴答的网络一开始是由6家成员企业构成,这些成员企业的老板就是壹米滴答的6位联合创始人,年龄*的五十多岁,接着排下来的都是四十来岁,只有杨兴运是1980年出生。杨兴运喊他们「哥」。

  2015年春节前,杨兴运见投资人,对方认为中国搞物流联盟,从来没有成功过。物流人普遍讲江湖道义和兄弟情义,没有利益冲突和摩擦,大家都是兄弟;遇到利益冲突,因为没有规则和约束,人财两散

  壹米滴答真正意义上实现货物流、资金流、信息流一体化的是从沈阳到济南的专线,一头是金正,一头是奔腾,所有财物往来都通过系统自动结算。性子豪爽的邢尚文向新经济100人复述当时他和舒钰淋的对话:

  「我就喜欢进口车,跑一千多公里,特别棒。」

  「你什么意思啊?咱们一人一个,在山东买。」

  两台车采购费用两百五六十万元。邢尚文说:「壹米滴答做成的时候就是中国最强的,投资百万元还是事儿么?」

  物流老板多是从社会底层打拼上来,有血性,讲江湖义气。然而,酒桌酣醉的江湖道义,边界太模糊,充满各种不确定性。一家规范的现代企业,需要的是圆桌会议的规则,讲究契约精神,理性,甚至不近人情

  杨兴运想在创办壹米滴答之前,先跟「哥哥」们制定一套规则。

  在上海徐泾镇的小别墅里,6个人争了起来,整天哐哐哐地拍桌子。例如,信息化串联全体成员企业,是先满足成员企业的信息汇总,还是直接上来就做强管控?杨兴运希望是后者,但是有人说:「你上来就把系统换掉,直接把命根子干掉,我们无所谓,第七个人怎么办?人家愿意加入吗?」

  壹米滴答采取了折中方案:先推出全网系统做增量业务,系统升级时再替换成员企业自有系统。品牌过渡期一年半,成员企业LOGO采取双品牌,比如壹米滴答·奔腾物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年,这些成员企业才陆续统一成壹米滴答。

  最关键的是企业的顶层结构设计。杨兴运奔赴上海后的*件事就是找律师和咨询机构起草合伙人协议,进入机制,退出机制,谁负责董事会,谁负责监事会,股权怎么分配。壹米滴答的顶层治理架构,正是后来壹米滴答能够顺利推进业务、快速扩张的保障。

  为了打破中国物流联盟都不成气候的怪圈,杨兴运总结了两条:*,要公平,内部规则要公开透明;第二,要懂得妥协,懂得让步

  他既有「讲道理的霸气」,又肯弯下腰。

  「私下叫哥哥,台面上是领导。」杨兴运说,最考验他的是,就事论事的时候,他有没有足够的魄力把脸拉下来讲话。

  邢尚文对杨兴运的评价是敢爱敢恨。「都是非常血性的汉子,没想到最后被一个80后搞服了。」郉尚文告诉新经济100人,「无论是以理服人,还是以德服人,大家服了,没有散伙。」

从保安到年入30亿,他结盟诸侯想做快运老大

  截至目前,壹米滴答的合伙人从6人增加到15人。2017年,通过增资扩股或者换股,完成了对河南甲乙丙丁、北京长江浪潮物流和广东孟源物流的股权重组。

  03.精明与人情味

  河北廊坊广阳区,与北京大兴采育镇相接,李玉涛加盟的壹米滴答网点设在这里一排农民房的一层,网点面积700多平方米,租金一年近5万元;他有5台6.8米的厢式货车和1辆小面包。

  据李玉涛介绍,壹米滴答的优势主要是30公斤到5吨的货物,他的客户以酒水、电器、家具等大客户为主,小客户则以电商和服装店等为主。*的客户是海澜之家,一个月出货量大约为十多吨,占据着他四分之一的出货量。

  李玉涛的网点是壹米滴答华北376个网点之一。

  2017年3月,壹米滴答收购长江浪潮,进入华北区域。在完成清产核资、股权确权等一系列事务后,7月15日,壹米滴答在北京举办招商会,预计1000人到场,结果来了2400人。

  壹米滴答京津蒙省区总裁魏秋颖原是安能华北快运负责人,在壹米滴答收购北京长江浪潮之后,他负责北京、天津、河北以及内蒙古(不含蒙东)区域业务。

  长江浪潮原本是做大客户的,魏秋颖把它改造成全网型快运,目前已经做到区县全覆盖,乡镇覆盖率40%以上,预计年底乡镇覆盖率100%。

  「搭建团队的速度惊人,几十人就进入华北了。这些人从哪里来的,我不知道。他进入华北、华东就像回自己家一样,直接开门进去了。」邢尚文说。

  壹米滴答6位联合创始人,杨兴运最年轻,论规模也比不过其他人。但是,大家推举杨兴运来做老大。

  除了野心、欲望以外,杨兴运是*一个能够从当地具体业务脱身出来的,并且能够撬动外部资源的。杨兴运离开西安三年,卓昊物流由一位总裁、十三位总监负责运营,正常运转。当其他联合创始人埋头在各自一方天地的时候,野心勃勃的杨兴运已经在往外看。

  2010年左右,卓昊物流有五百多名员工,几十条线路,几十台车,年收入一千多万元。那时候,杨兴运就在挖顺丰和德邦的高管。他拿着一份德邦高管的联系方式,给上面的西北籍高管打电话。

  「你反正是打工,外面一年三四十万,回家工作,我也能给到。」消息放出去,业内很多人觉得这个小老板有魄力。对此,他说:「不管行不行,就是要敢于表达,不行以后还有机会。」

  杨兴运从小就善于与人相处。班上学习成绩*的、最差的,都和他玩得好。他作业不会做,就找学习委员帮忙,按时交作业给老师。

  他霸道,但讲江湖道义,不欺负人,不让人吃亏。在西安,湖北老乡被人欺负,他贴钱找人,也要把事办了。

  杨兴运积累起一套为人处事的方法,有着街头历练摔打出来的狡黠和精明

  刚到上海的时候,什么是VC、PE,拿了钱干什么,投资是怎么回事等,杨兴运都不懂。源码资本创始合伙人曹毅是壹米滴答的A轮、A+、B轮投资人,遇到投资和资本的问题,杨兴运就给他打电话。有时候,虽然已经有了答案,但为了和投资人产生共振,他还是会打一通电话过去,听听对方怎么说。

  杨兴运发现,主动联系投资人,对方才会主动关注自己。有一位投资者向杨兴运抱怨,投过的项目很少开董事会,也很少联系他。投了壹米滴答后,杨兴运总是主动沟通,于是对方「三天两头过来一趟」,还把母基金介绍给杨兴运认识。

  曹毅评价杨兴运是「草根出身的文武全才」,「既能用朴实有力的数据和行动打动*的投资机构,也可以对最广大的地面物流部队一呼百应、上下一心」。

  杨兴运精明,也有人情味,做事敞亮,讲究口碑

  他常年与行业内各公司高管保持联系,逢年过节发个短信,寄点土特产。哪怕是离开卓昊物流的高管,他都说「这里庙小,撑不起人的梦想」,依旧在高管离职之后保持联系。

  到了上海,一些保持互动的人相继聚到杨兴运的旗下。比如,副总裁孟豹曾是德邦物流事业部总裁,企业发展办公室主任刘冬曾是德邦副总裁和顺丰重货负责人,质控负责人曾是韵达副总裁,运力负责人曾是德邦品牌营销中心负责人、重庆总经理,河南总经理曾是德邦高管和卓昊物流高管。

  他总结出做老板的要点:「要懂分享,负责任,做事得大气,包容性要强,还得会学习、成长。」

  04.野路子与系统化

  2017年3月1日,19个分拨中心,256条线路,300多个网点,上海、浙江和江苏壹米滴答同一天启网。

  中国三大核心产业区,长三角、珠三角和京津冀,是物流行业野心家们的必争之地。做好了,不但网络稳固,而且核心产量会有保障。

  2016年8月,杨兴运宣布,壹米滴答自营江浙沪。这关乎壹米滴答的生死存亡。不同于德邦的直营店模式,壹米滴答采用直营和加盟相结合的模式,公司做好干线运输,直营分拨中心负责转运,获客、揽件和派送则交给加盟网点。

从保安到年入30亿,他结盟诸侯想做快运老大

  然而,长三角地区是德邦、百世和安能的大本营,壹米滴答没有品牌知名度,网点加盟商有顾虑,要打进去不容易。孟豹调研后决定,江浙沪同一天启网,一次性引爆,用实力打消加盟商疑虑。

  3月1日,发货量100吨;

  一周后,3月8日,发货量300吨;

  一个月后,4月1日,发货量突破500吨;

  ……

  截至2018年3月,江浙沪网点接近3000个,日均发货量分别为:上海500多吨,江苏2000多吨,浙江2000多吨。

  刚启网时,华东区管理层每天参加电话会议,检查问题,看出货率和出货时效。「快速启网的公司要灵活,如果你层层汇报,天天做材料,光这个可能我就崩溃了。」据孟豹回忆,那段时间杨兴运很少过问一般性决策。

  华东一枪打响,华北和华南也跟着启网。

  三大产量区启网后,货物源源不断运往区域网络,货物流代表着收入流。区域公司原有市场没有变化,又增加了全网货量,营业额随之增加。比如山东,2017年3月至2018年3月,因全网而增加的营业额超过1亿元。

  壹米滴答全网专线有一套模型化的结算系统,负责网点、分拨中心、干线运输和省内中转等环节的利益分配。区域公司都有自己的账户,货物流走过一个环节,系统会给相应账户做自动结算,然后由成员公司结算到最小单元,比如网点、车辆等。

  从保安到年入30亿,他结盟诸侯想做快运老大

  整合的背后,也是价值的放大。全网业务增加了,成员公司的收发货量也会增加,壹米滴答的估值也会上升,合伙人随之受益。

  街头摔打出的精明和狡黠,支撑起杨兴运把生意做得有声有色。然而,将盘踞一方的生意,变成放眼中国的大事业,需要的不是野路子的草根智慧,而是精英治理的方法论和体系。

  杨兴运学习能力强,很早就有正规化、系统化的意识。邢尚文评价杨兴运,「我们思维还限制在自己的区域中,他已经在学EMBA了」。

  创业第二年,卓昊物流还是个夫妻店,杨兴运就找人设计VI,统一工服、门头和车辆,并琢磨出一句口号:传递品质,承载托付。卓昊物流设计过一版VI,主色调是灰蓝和明黄。

  后来,德邦用了同样的色调做VI,杨兴运不得不撤换几百台车、数千员工服装上的LOGO。他说:「我在区域里头做,德邦是全网公司,人们一定认为是我抄袭它,其实我比它早。」

  北京通州马驹桥物流园的大院里,除了上百家小型物流和专线,还有几家全网物流的门店,3家德邦、1家百世、2家安能、3家中铁快运。陈猛说,壹米滴答的价格全网*,大约是德邦的六折。

  2017年8月,陈猛离开德邦物流,加入壹米滴答做加盟商,门店按照德邦的规范装修。走进160平方米的门店,左侧是前台,两台电脑整齐地斜摆放在乳白色的桌子上。每台电脑旁配有一支笔、一部电话和一个小本子。前台的对面,是两台整齐摆放的地牛。

  壹米滴答通州区域网点经理孙毅解释,电脑斜摆方便客户与网点员工面对面交流,屏幕显示的信息也一目了然。

  孙毅每天开着车下网点,一天跑一两百公里,每个月将通州网点轮换巡视两遍,看看网点加盟商哪些细节处理不好。不到一年时间,壹米滴答北京日均出货量从不到一百吨,做到了三四百吨。

  在中国,德邦是物流行业的黄埔军校。孙毅在德邦时,就像跟科班训练过一样,所有的人都刻成模板,网点如何做营销,怎么去管理,都是标准化动作。杨兴运创办壹米滴答,许多方面对标过德邦物流,他说:「德邦、顺丰的好东西,先对标,然后再创新。」

  壹米滴答创办三年,有167个分拨中心,3100多台车辆,3800多条线路, 7500多个网点,覆盖全国100%的一二线城市、86%的县级区域,日吞吐量13000吨,快运业务仅次于德邦、安能和百世。

  三大区域启网,杨兴运要求,自营区域全部配送上门,成员公司允许自提。2017年3月,壹米滴答末端配送及时率为69%,2018年3月底约为80%。安能物流创办八年多,配送及时率约为85%。

  2018年1月25日,壹米滴答A网单日新增货运量突破1万吨。刘冬在德邦和顺丰做过多年高管,据他介绍,破万是全网物流公司的门槛。中国物流行业,*梯队的快运公司主要有德邦、安能和百世,三家日均货量都在两万吨左右。

  2018年1月,德邦上市,市值约近300亿。杨兴运相信,这不是物流行业的终结,而是冲刺的枪声。壹米滴答预计,未来三年左右,物流行业的格局出现形成。杨兴运认为,结局只有三种,要么并购别人,要么被别人并购,要么彻底消失。

  2018年3月26日,上海。杨兴运坐在壹米滴答总部的办公室里,接受了新经济100人的采访。采访三个小时,他不时站起来,两个肩膀微微前倾,走路的时候,肩膀一前一后,带动着身体晃动。他短发竖起,穿着一件灰色的夹克,再加上浓浓的口音,似乎能感受到二十年前,站在街头的保安杨兴运。

  1998年,离开汉江平原的农村少年,带着「对大城市的仰慕和渴望」,到关中平原立足,辗转二十年,站在了长江入海口,争夺中国快运老大。

  他还记得,自己当保安时的老板是个厉害的人,车牌号是陕A00000。那时候,他父母总是念叨,谁家的孩子当官了,拿多少工资。他从小知道的是「工作」两个字。

  此时,村里讲的是「万元户」。三年后,在西安的他,从月收入650元的保安,摇身一变,变成了月收入3万的小老板。回到家,床底下用口袋装着票子,全是五毛、一块、十块的。

  城市的繁华和骚动,本来可能会吞噬掉那个十八岁的少年。在西安东郊,浑噩的保安、计较的生意人、自得的个体户,到处都是,但走出来的却是杨兴运。

  在他内心深处,总有一种力量在渴求着独立和尊严,不允许他坐拥纸醉金迷的生活。「别人给你的,他随时可以拿走,给你就是在施舍你,不属于你的事业。」

  「靠关系,永远是寄人篱下。」

  一个偶然的机会,他从湖北老乡那里接触到物流,一个门店三五个人就能做起来。他就果断放弃了原来的生意,从零开始。

  杨兴运就像拳手,从野路子练起,成了街头拳王。现在,他站在了正儿八经的拳击台上,有聚光灯、有直播、有金腰带。他希望在这场正式的竞赛里,成为一个拳王。

  不想受人钳制的他,花了二十年,来完成身份的切换。

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