美团昔日最大竞争对手，如今深陷拖欠工资、裁员倒闭危机

　　2018年上半年，中国互联网科技圈风起云涌。

　　很多公司扎堆上市，如富士康、小米、爱奇艺、B站、宝宝树等，还有美团。

　　然而，与美团数百亿美元估值完全相反的是拉手网的悲惨落幕。

　　曾经的*大团购网站拉手网，近日深陷清退风波，拖欠工资数月，仅存的几十名员工被要求自动放弃赔偿，否则就连拖欠的工资也拿不到，社保断缴。

　　曾经何等风光，如今距离倒闭似乎只剩一纸公告。

　　活过“千团大战”的独角兽

　　团购网站，2008年诞生于美国，其原型是Groupon，是一种以即时通讯和社交网络为支持，将消费者聚合形成交易的一种电子商务模式。

　　3年，Groupon累计融资11.4亿美元，估值一度高达250亿美元，被《福布斯》评价为“发展最快的公司”，并且在当时超过谷歌成为估值超过10亿美元用时最短的公司。

　　2011年11月，Groupon上市，市值一度超过160亿美元，成为当年科技公司的第二大IPO交易。

　　很快，这股风在2010年席卷了中国市场，团购网站蜂拥而起。　　

　　到2013年底，全国共诞生各种团购网站6246家，盛况远超共享单车，“千团大战”由此而来。

　　那一场厮杀才是真的“血流成河”。

　　到2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，而最终只有5家算真正活了下来，即大众点评、美团、拉手网、窝窝团和糯米网。

　　其余选手，大部分死掉，还有一部分悄然转型，最终退出团购市场。

　　作为当年*个估值超过10亿美元的独角兽选手，拉手网以*梯队选手活了下来。

　　成于跑得快，败在效率低

　　“千团大战”或许是近10年来最火热的一波互联网创业大潮。

　　当时大部分的选手都在拼命向前跑，能不能生存下来，一看手里有没有足够的钱可以烧，二看市场抢的够不够多。

　　无处不在的广告，各种美元融资，还有覆盖吃喝玩乐、衣食住行等各个方面的团购项目，连房子都可以团购。

　　那时候，大部分人*是*次知道了互联网创业是如何烧钱的。

　　成立于2010年3月18日的拉手网，是“全球首家”Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的团购网站。

　　论融资额，截止2011年4月，拉手网3轮总融资额1.66亿美元，同行最高，估值11亿美元，大众点评C轮融资1亿美元，而美团到2010年底时只完成了A轮1200万美元融资，到2011年7月才拿到B轮5000万美元，和前两者完全不在同一量级。

　　拉手网的跑马圈地极度疯狂，每年广告费亿元计，也不是美团可比。

　　或许大家都还记得当时铺天盖地的葛优代言的拉手网广告，从北京到上海再到杭州，街头巷尾，公交站、地铁站，公交车、地铁里的移动电视，写字楼里的电梯间，到处都是。

　　2010年9月，拉手网首创一日多团的新型模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息……

　　很快，拉手开通服务的城市超过400座，2010年的交易额就已经接近10亿元。

　　但实际上，美团并没有与拉手网等正面交锋，没有把快速扩张放在*位，同样烧钱，却更加注重效率。

　　同时在市场选择上也与拉手等形成区隔，并凭借先发优势抬高了拉手和大众点评等平台的进入成本。

　　当美团获得B轮融资，账上现金充裕，拉手网等对手们已经因为前期的快速扩张和庞大的人力成本而呈现资金乏力的情况。

　　比如，有数据显示，到2011年8月，美团员工2500人左右，拉手和窝窝团则一度超过5000人，在融资失败之后，只能大规模裁员。

　　再如，拉手网早早地推出了一天多团的模式，而美团坚持做了很长时间的一天一团，流量集中流入一个商家，首先就保证了B端的质量和留存度，又通过客服中心的建立和“无理由退款”的政策，吸引和留存C端客户。

　　又充分利用一个所在城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。

　　在聚焦的基础上又通过成本远低于线下的线上广告降低了获客成本。

　　拉手网们的乏力，就是美团*的机会。

　　IPO梦碎，失去耐心的创始人

　　拉手网的步子迈得确实太大。

　　2011年9月，刚刚1岁的拉手网就在美国提交了上市申请。其招股书显示，2010年净亏损5350万元，流动资产仅1.2812亿美元，按照原有的烧钱和亏损速度，现金流不足维持一年的运营。

　　但最后，上市失败却是因为被举报财务数据造假：累计亏损4.74亿元，篡改后台数据被央视曝光、“虚报经营资质”、“虚标购买人数”等。

　　此后，拉手网又分别在2011年12月和2012年4月进行过努力，也以失败告终。

　　拉手网最终没能打破当年Groupon 3年上市的纪录，吴波也在2012年8月被传从拉手网离职。

　　在申请上市前，拉手网已经开始大幅裁员。

　　作为CEO的吴波当时接受《中国经营报》采访时这样说：

　　“公司已进入精细化运营阶段，裁员优化实属正常。过去两年，团购网乃至整个互联网环境都过于浮躁，现在迫切需要静下心来思考下一步如何走。”

　　对于裁员与广告下线的问题，吴波直言：“目前，投资人积极性减退，只有自己止血才能求生，否则只能等死。”

　　同时，也正如一位美国互联网记者所说，“商家打折参加团购是为了推广品牌获得长期顾客，但顾客通常只会因为折扣而团购消费，这种消费有68%是一次性的。”

　　反映在运营层面，则一面是以拉手网为首的粗放型快跑但后继无力的兔子，和美团这样从一开始就注重精细化运作和效率、服务一步步实现反超的乌龟。

　　“团购是长期追求低成本、高效率的一件事”

　　2014年，拉手网被宏图三胞集团收购，但等来的不是东山再起，在此之后，拉手网团购本质上已形同于无。

　　2016年，时任拉手网CEO冯闯在接受财新网采访时称，拉手网的商户资源、运营能力不输于美团，不会放弃团购业务。

　　拉手网试图找到一个维持线上入口流量和资本投入之间平衡点，实现持续盈利和吸引稳定的消费群体。但这个平衡点拉手网没有找对。

　　在被宏图三胞收购之后，拉手网做起了电子产品售后网点，以及一个“婚纱丽人”项目，还在为餐饮商家做互联网运营的支持。目的是通过对B端的精细化管理，维持线上入口流量。

　　只不过，与美团、大众点评和糯米与BAT这三个中国互联网企业巨头联手的命运不同，宏图三胞没有互联网基因，给拉手网带来的只有最初的底气。

　　当时就有接近拉手网的人表示，宏图三胞可以获取拉手网的线上运营经验，但却不会给拉手网在O2O市场的征战留下多少资金资源。

　　市场也不会留很多时间给拉手网。

　　况且，尽管明白团购消费中，占比最高的还是高频的餐饮消费（70%），但是“利润空间很小”让成为宏图三胞小弟之后的拉手网没能做到真正的坚守，移动互联网的流量红利，拉手网并没有沾到光。

　　只能说，曾经教育了中国团购市场的拉手网，最终反被市场教训。

　　从被宏图三胞收购之初传出拉手网原高层陆续离职、核心管理团队基本解散的消息，到后来大规模裁员，将千人级规模砍到几百人，如今开始全面清退，自始至终外界都不知道当年拉手网到底卖了多少钱。

　　2014年的时候，吴波做过一次关于O2O的反思，有一点说的很对，叫做“高频次的业务能赢低频次的”，但刀哥认为还是不够透彻。

　　王兴说过一句话，“团购是长期追求低成本、高效率的一件事”。

　　他对团购业务本质的理解，一是消费者*，商家第二，降低自己的毛利率，把低价格、高品质的实惠留给消费者；二是“本地生活服务”，要有竞争优势，就要自建物流。

　　实际在今天，这两点合而为一就是：

　　用户*，效率至上。

　　拉手网的败，不冤。

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