巨头的护城河

　　拼夕夕上市，很多人把它看做下一个“淘宝”，或者有可能颠覆淘宝。一个理由是，淘宝卖过假货，卖山寨货的拼夕夕也能复制成功。

　　当年小米一夜爆红，一大批互联网手机跟进，最后画虎不成反类犬。2017年中国手机市场份额，前十名中只有小米一家是2010年之后成立的。

　　刘强东说，腾讯电商业务下嫁给京东之前，双方谈了两年都没谈成；等到刘强东赴美游学，腾讯以为等到了机会，又打了8个月，最后还是认输。

　　从团购开始，就有人不看好美团甚至团购行业，但依然挡不住美团先后拿下了到店、电影票、外卖、酒店预订等多项市场占有率*。

　　上述这四家公司，市值（估值）从200亿美金到5000亿美金不等，应该是目前中国*的四家电商平台了。区别在于，有的提供的是商品，有的提供的是服务。但不管怎么说，未来十年中国人的全部网上购买行为，可能主要集中在它们四家身上。

　　这四家公司走到今天，用九死一生来形容都不合适，说是“九十九死一生”可能会更贴切。

　　阿里战eBay、抗腾讯、打百度，后来又遇到无数垂直电商的围攻，不但没死，还成长为中国互联网的两极之一；京东也是一路遭受围剿，从新蛋到当当再到亚马逊中国，直至遇上阿里，依然占据B2C的半壁江山；小米的敌人一度是魅族、锤子、一加手机等少壮派，而后又被华为、OV等巨头反扑，终于死去活来；美团的边界更宽、面临的敌人更多，但就是能够做到“门门功课考*”。

　　阿里巴巴（淘宝）不是*家C2C，京东不是*家B2C，美团不是*家互联网外卖配送公司，小米不是*家喊性价比的手机厂商。

　　那么问题来了：为什么是它们，而不是别人，霸占了中国互联网的消费入口？它们是如何一步步建立起护城河的？

　　打造爆款业务是前提

　　2003年非典期间，淘宝网上线，当时eBay的市场份额接近100%。2005年底，淘宝在中国C2C市场的占有率已达58%，此时eBay的市场占有率是32%、腾讯拍拍是3.8%。淘宝两年时间实现*逆袭，从此之后独步天下。日后阿里所有其它核心业务的诞生，都离不开淘宝的强大。

　　2009年*季度，中国B2C前四名分别为：当当、*亚马逊、京东、新蛋中国。而2010年，京东成为中国首家销售额过百亿的B2C。也正是在这一年，京东开始品类扩充，图书等品类先后上线。可以说，没有3C类产品的护航，京东的品类扩充战略不可能成功。

　　2013年4月9日，小米2s正式发布。一上市就好评如潮，以至后来的米3都活在它的阴影之下。后来小米2s甚至被米粉比作“小米历史上的iPhone4s”。而小米生态链的大规模布局，也是从2013年之后开始的。

　　美团2013年进军外卖业务时，当年已经与大众点评是团购市场的老大和老二；而从去年开始布局新零售、出行等业务时，美团外卖也早已成了市场老大。

　　如果按照传统的管理学理解，上市四家公司都是“不务正业”的典型：不停地业务扩张、永远在拓展边界。但很多人忽视了一点，它们都是在原有业务形成*优势甚至垄断情况下，强攻新业务的。

　　也就是说，新业务与原有业务之间不是一刀两断，而是有着极强的协同性。

　　核心业务的繁殖能力

　　提到互联网公司业务多元化，就不得不提乐视。从一个二线视频网站，到手机、电视、汽车、金融、体育……一度成为中国互联网公司的一面旗帜，但最后还是成了一个笑话。

　　其实看看乐视做的每个业务，无论哪一项，都没有进过行业前五名，甚至大多数业务连前十都进不了。当年杰克·韦尔奇出任通用电气CEO的时候，烧向这家素以多元化著称的全球巨头的*把火，就是只保留在各自领域数一数二的业务。GE不敢做的事情，贾跃亭想做，后果也就可想而知了。

　　但无论是阿里、京东，还是小米、美团，都与乐视有着本质的区别。这四家公司的多元化，不仅仅是首先打造了在行业内数一数二的爆款业务，而且在这个过程中提炼出了自己的核心能力。正是这种核心能力，才保证了边界的安全性。

　　当年刘强东在董事会上提出砸10亿美金建物流、配送体系的事实，京东账上只有不到2000万美金。所有投资人都反对，认为这是一件不可能完成的事情，但今天来看，正是自建物流、仓储、配送体系，才成就了京东的护城河；京东的核心能力不是卖货，而是购物体验。后来京东进军大家电、百货、图书、生鲜等品类，都是强化核心能力的表现。

　　以图书为例，这也是当初从投资人到公司管理层普遍反对的事情，但刘强东就是觉得有价值。

　　价值点在哪里？比起3C等品类，虽然图书客单价低，但复购率高。每人每年平均买一部手机，这就意味着一年只登录一次京东，谁能记住自己的账号密码？但图书不一样，相对3C产品，属于高频SKU，至少能让用户记住自己的账号体系，从而有可能购买京东的其他产品。

　　这就是图书业务的价值所在：表面上看是新业务，其实它不断在夯实京东的核心业务，同时也让整个物流业务快速运转起来，进而拓宽、做深护城河。

　　直到今天，还有人愿意拿美团的业务多元化说事儿。其实看看王兴今天说的与创业之初做的有没有区别，就能看出来美团到底是不停拓展边界，还是不断打造核心能力。“吃得更好，活得更好”是王兴给美团定下的口号，据说这8个字王兴想了一年.

　　那么，美团的核心能力是什么呢？我觉得是：美团对“吃”这个底层需求的专注和满足能力，要远远超过中国其它互联网公司。

　　目前围绕“吃”，美团点评主要有各项核心业务：到店和外卖。到店其实是当年团购业务的升级版。这两块业务，百度也先后做过，就是收来的糯米和自己的外卖，但最终都败下阵来。原因很简单：美团每花一分钱、每投入一个员工，都是围绕“吃”做文章，而百度不是，从一开始就没有把团购和外卖当做自己的生命线。

　　而美团每做一个新业务，都不是涉足自己能力圈之外的事情，而是核心能力自然进化的结果。猫眼电影的诞生，就是因为电影票当年在团购业务中数据优异，才单独分拆出来的；外卖则是对到店业务的补充，从而造就了今天美团超过50万人的及时配送队伍；而这种配送能力，又为接下来的无人配送提供了最真实、最庞大的商业场景。

　　最近美团又上线了服装及时配送服务（与海澜之家合作），可以说已经对“吃喝玩乐、衣食住行”实现了全覆盖，但每一项新业务都是上一项业务的补充和升级，但这一切，都是通过“吃”这个底层需求进化而来的，因为无论是吃还是玩，或者住和行，都属于人的底层需求。大悦城只卖衣服肯定不行，只开餐馆还不行，只有电影院也不行，本质上它是一座“底层需求综合体”。美团当然也是。

　　什么是护城河

　　2003年，淘宝诞生不到半年，支付宝就问世了。起初它只是作为一个支付功能而存在。随着2005年“全额赔付”的推出，支付宝才真正开始成为一个通用型工具。后来我们熟知的“剁手党”，其实不是始于淘宝，而是始于支付宝，因为只有先把钱存进去、大胆花，剁手才成为可能。

　　所以说，没有支付宝，淘宝的用户画像就很难实现，护城河也就无从谈起。淘宝为支付宝提供了原始场景，支付宝为淘宝强化了用户需求。如今阿里集团的市值与蚂蚁金服的估值，是胳膊与腿的关系，也谁离不开谁。

　　专注、*，在雷军创业七字诀中一直排在前两位。可是在手机之后，小米先后涉足路由器、电视、移动电源、手环、空气净化器……是方法论过时了，还是雷军变了？

　　都没有。就像问王兴，“美团的创业初心是什么？”一样，雷军的创业初心是什么呢？肯定不是做中国的苹果，那样一上来就挂了。其实就是三个字：性价比。即用便宜的爆款打动人心。

　　初衷是好的，问题是如何在商业逻辑上实现自洽。这就是小米生态链诞生的原因。很多人以为这是为了估值做GMV，有一定道理，但不是全部。小米生态链的*意义，是可以集成成员企业的需求总和，面向供应链提高议价能力。当采购规模足够大的时候，成本自然会下来；只有采购成本降低了，性价比优势才会成为可能。

　　截至2016年底，小米移动电源销量世界*、小米手环销量*世界第二、小米空气净化器销量*、小米耳机总销量近两千万只……这些数字，既是采购成本优势的体现，又给小米的核心业务（手机）带来了新的流量。

　　今天来看，雷军所说的专注，应该是对核心能力的专注，而不是对具体业务的专注。只有不断增强核心能力，才能满足用户的底层需求；对用户需求的满足越彻底，护城河就越宽，且越深。

　　从这个角度来理解王兴关于“核心与边界”的论述，就容易多了。美团的“核心”是满足人的生活服务需求，而核心能力是对这种需求的持续满足。如果没有团购和到店业务的坚实基础，就不会有美团外卖的崛起；相对于之前的业务，外卖是新业务，而相对于之前的能力，外卖不是新能力，而是原有能力的自然延伸。所以，边界是表，核心能力才是里。

　　所以说，中国四大电商平台的护城河有多宽，最终取决于核心能力有多大的延展性。它与边界无关，用户底层需求的辽阔度才是关键。

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