江南春:收购兼并是个游戏,不小心就会培养竞争对手

2018-08-12 16:47· 投资界  冯颖星 编辑 
   
谈及分众传媒的版图扩张,江南春说,“收购、兼并中千万不要为了收购而收购,否则很可能吃进毒药。最后会发现,大量的精力在处理那些收购事务,最后埋下一些雷。”

  在世人的印象中,提起传媒集团巨头多会想起美国大亨默多克,办报起家,在媒体领域纵横捭阖。而分众传媒靠电梯媒体起家, 专注的领域异常垂直,居然能够撑起百亿营收,千亿市值,并且成为了中国第二大传媒集团,这让很多人感到不解。

  不仅如此,7月18日,分众再次引入阿里加持,阿里集团旗下的子公司以约150亿元的资金与分众传媒达成战略合作。加上此前的股份,阿里集团及其相关联方共持有分众传媒10.3%的股份,成为了分众的第二大股东,引起了广告与零售业的轩然大波。外界看来,阿里再次入股,是对楼宇广告的认可,并将开启新零售趋势下线上线下结合的数字营销新模式。

  近日,在惠普·2018脉脉赋能大会上,分众传媒董事局主席兼首席执行官江南春在新经济的时代背景下,解析了15年分众征途中踩过的坑、埋过的雷以及千亿市值的成长之道。

  精华观点:

  1.只要朝着乡野主流的反方向走,永远可以看到有价值创新的机会。

  2.分众的发展历史是靠资本推动的,能够通过资本的助力不断的在各个市场当中发展起来。资本推动分众上市之后,还帮分众完成了重要的版图扩展——并购。

  3.如果你在人力资源型的公司占据绝大部分股份,灾难就会等着你。

  4.收购、兼并中千万不要为了收购而收购,否则很可能吃进毒药。最后会发现,大量的精力在处理那些收购事务,最后埋下一些雷。

  5.我们当时收购了很多互联网公司,教训是:真正的价值是这些创业团队,优秀的人才是核心,他们掌握的资源,掌握的技术,等收购结束之后,人散了之后,留给你的只是一个空壳。

  6.你有多大,取决于你能帮客户做多大,你的市值取决于你创造的价值,所有的市值管理都要回归到价值创造。

  以下为演讲实录,投资界(ID:pedaily2012)编辑整理:

  在新时代背景下,很多人讨论价值,也有很多人讨论市值,纷纷扰扰,市值管理在过去很多年当中成了上市公司发展的一个话题,我觉得价值远远比市值更重要。大家可以看到,分众过去这么多年大众它的业务非常简单,电梯媒体、电影院媒体,两个跟“电”有关的东西。这15年当中,我们专注做一件事,赢得5400多个客户。

  广告都是反人类的,要沿着主流相反的路走

  分众的缘起主要来源于价值创新,价值创新要跟主流的想法相反走。我创业的时候,媒体有一个非常核心的概念,什么叫大众媒体,没有一种叫分众媒体。我当时认为所有的产品越来越细分化,媒体会从大众到分众一对一的发展,我跟整个市场向反走,提出了分众的概念。

  15年前,所有的媒体都讲内容为王,我后来提出渠道为王。当时所有的观点都讲地理位置最重要,户外媒体只有放在最醒目的CBD地区,外滩、徐家汇这样的地区才会真正有价值。好的地理位置早被人占了,没有我们创业者的机会。我当时提出,不去研究地理位置,我们研究人,研究人的生活空间和生活轨迹,把广告植入到消费者必经的生活空间、生活轨迹当中去。

  只要朝着乡野主流的反方向走,永远可以看到有价值创新的机会。分众创业过程中发现了最大的趋势——中国最大的改变是城市化,城市化最大的特点是造楼,造楼之后,电梯就成为了城市中的基础设施,所以电梯媒体一定会成为主流媒体。

  我当时就在思考一个很重要的问题:广告从业10年,发现广告是反人类的,没有人看广告我发现只有人等电梯和坐电梯的时候这样一个独特场景的时候消费者看广告,大家明明知道它是广告。于是我把当时赚的5000万一次投进去,15年之后,我觉得选择依旧是正确的。

  收购有坑,小心埋雷

  做了选择,如果没有资本的帮助,梦想是无法兑现的,5000万人民币在十几年前相当于5亿,如果这5亿没了,以后谁来救我们?分众在1月份创业,5000万元5月份就用完了,中国很多成功的VC在十几年前就进入了我们,比如IDG,两年当中拿到了5000万美金,这是确保分众成功的基石。分众的整个发展历史是靠资本推动的,能够通过资本的助力不断的在各个市场当中发展起来

  资本推动分众上市之后,还帮分众完成了许多并购2005年收购框架,全国的社区里面都看到我们的海报;2006年收购聚众;2007年我们收购了央视三维,当时全中国电影院的广告都是央视三维做的。连续三年的并购奠定了今天分众的主营业务与业务框架。并购完成之后,分众在楼宇市场、写字楼市场拥有95%的市场分额,在电梯海报市场拥有70%的市场份额。

  但收购兼并就是一个游戏,2006年我们申购、兼并之后利润快速上升,收购兼并速度很快,增长速度比主营业务增长起来更简单,我们好像懂了,但是我们真的懂了吗?这里边有坑。

  收购的坑:培养一堆竞争对手

  我们每次收购的前面都研究公司所谓的可持续性发展,几乎每个人都告诉我们这个公司是有可持续性的。后来我们收购20几个公司当中,都没有可持续性,并不是没有它们的业务没有可持续,而是它们的人没有可持续性,对赌协议之后,几乎都离开了这个公司,创业还是做原来的东西,我们培养了一堆的竞争对手

  我们开始懂得什么叫市值管理,全球最大的基金的老板来北京,80几岁,跟我交流。我问他“为什么百度有百倍PE(即市盈率Price earnings ratio),我们只有25倍PE?”他回答说,“你可以发现,百度的空间是无限的,分众所做的生活空间媒体毕竟是有限的,从五年十年来看,你的发展空间是有限的”。

  于是我一直在想,如何改一个非常性感的思路,如何把电梯媒体做成完整的闭环。所以我们买下了很多的互联网营销公司,买下了当时很多的手机网络公司,甚至买下了开机屏幕的数字化电视的广告等。这些工作完善之后,我们觉得自己已经是中国最大的数字化媒体公司,我们的PE从25倍涨到40倍。

  收购失败的启示:

  第一,创业团队是真正的价值所在,人才是核心,团队与人才掌握着资源与技术。收购结束,人散了之后,留给你的只是一个空壳,所以你是用10倍的代价买了3倍的回报而已。

  分众收购那些框架,收购的是楼,资源型公司是比较可靠的。对于人力型公司,我想说世界上最不可靠的就是人,如果你在人力资源型的公司占据绝大部分股份,灾难就会等着你。

  收购、兼并当中千万不为了收购而收购,很可能吃进来的是毒药。最后你会发现,你大量的精力在处理那些收购事务,最后埋下一些雷。

  第二个很大的体会是发心不可不正世界是有因果的。PE比PE太容易把每股收益率搞高了,但会失去了对自己主业深入挖掘。2009年,分钟市值从。86亿美金变成8亿美金,于是我们把原来收购的业务全部砍掉,回到电梯媒体、影院媒体,聚焦主业之后,才能心无旁骛,有无限的可能性。

  专注电梯媒体,引爆主流人群

  今天在中国的市场上,除了世界杯以外,很多主流人群已经不太看电视了,都看互联网,主要看内容,对广告的注意力并不是那么集中。

  互联网的收视时间已经超过了传统媒体的收视总和,这种情况之下,时间都被手机夺走了。电视台最高峰时也只有4000万人看,今年上半年超过2%的综艺节目和电视剧剧各只有一个。当前的市场传播已经很难了,而每个企业还都面临着如何重塑形象的问题。

  分众一直专注电梯媒体,15年没什么改变。电梯意味着主流人群,意味着必经之路。你可能一个月去一次机场,但是电梯你可能一天去四次,尽管是非常低的干扰,但在狭小的空间里你无法回避它的存在。

  新经济品牌的引爆其实聚焦在了一个核心人群每天高频必经的空间当中,电梯的空间当中。比如瓜子二手车“没有中间商赚差价”脍炙人口的广告——整个电梯创造了全新的广告生态。当前的市场生态下,20%的人看电视,20%的人看视频,20%的人看微博、微信、视频,人生有那么多选择是好事,对广告绝对是一个灾难。

  我们专注在这个时间与空间之中,核心的场景,公寓和写字楼是消费者时间最长的地方,未来20年依然专注在这里做到极致,既然今天影响2亿人,未来2~3年会达到500万终端,希望覆盖到5亿人群。多频爆炸,集中引爆品牌。

  新经济时代,品牌的引爆其实也聚焦在了核心人群每天高频必经的空间当中——电梯。我非常坚信,分众稳定地存在于必经的封闭生活空间——电梯媒体,才能对主流人群的集中引爆,我们必须老老实实在自己的领域中不断深耕,因为这在一个碎片化、粉尘化的时代中会变得越来越稀缺。

  最后分享一句话:你有多大,取决于你能帮客户做多大,你的市值取决于你创造的价值,所有的市值管理都要回归到价值创造

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