4天斩获3.21亿元票房,把张艺谋《影》甩在后面,《无双》成为国庆档赢家

2018-10-04 11:30· 微信公众号:三声  查沁君 
   
截至发稿前,《无双》已经斩获3.21亿元票房。相比之下,开心麻花前期积累的声量和观众认知受到电影口碑崩盘的拖拽,大概率被《无双》取而代之。

  于冬这次又赌赢了。

  十年前,庄文强写了一个关于国际假钞集团的高智商犯罪故事,他的老搭档麦兆辉在看过后却觉得“内容太过虚构、没法投入进去”。失去合作伙伴的庄文强在投拍资金上也犯了难,当年波及影视产业的金融危机逼退了一大批投资方,绝大多数投资人拒绝庄文强的理由是“故事在剧透之后毫无看点”。

  但于冬接下了这个“烫手山芋”。身为博纳影业总裁的他给予了庄文强极大信心:“庄导你做的没人做过,没人做过才值得赌一把嘛。” 在于冬看来,这部影片“就算剧透也好看”——这也才有了现在的《无双》。

  尽管《无双》前期宣发力度不大,但电影自9月30日上映以来,凭借口碑发酵,排片和上座率逐渐涨高,其总票房在上映第二日超过《影》,并逐步缩小与票房冠军《李茶的姑妈》的距离。截至发稿前,《无双》已经斩获3.21亿元票房。相比之下,开心麻花前期积累的声量和观众认知受到电影口碑崩盘的拖拽,大概率被《无双》取而代之。

  这是在博纳身上验证过多次的的逆袭之路:在宣发环节不高调、不炒作,早期排片也并不占优的情况下,凭借口碑在后期发力。其中,既有像《湄公河行动》、《红海行动》这样的主旋律大片,也有《追龙》、《无双》这样的特色港片。

  这些电影作品背后,是博纳一直推崇的“产品发动机”模式。在内容上,形成以 “香港导演+内地制片人/制片公司+商业类型化”的大片模式;在档期选择上,根据市场需求倒排制作周期将春节、国庆、暑期以及元旦作为优先规划的四个档期。在公司层面,围绕电影产业夯实,产业链上的制片、发行、影院都齐头并进。

  根据《三声》(微信公众号ID:tosansheng)了解,博纳未来一方面还会沿着现实题材的路子,拍一系列的如中途岛战役、川航机长等为主题的电影,继续把商业电影的基因融入到主旋律电影的创作中去。另一方面,也会有更多类型化电影的尝试,“电影的多元化永远是满足不同观众人群的需求的重要方向。”

  从2010年登陆纳斯达克,到2016年私有化退市,再到2017年IPO受阻,博纳在资本市场的道路一直不顺利。但在公司层面而言,博纳的打法总能在关键节点形成突破,即使在强片环绕、竞争激烈的各大档期也能够稳扎稳打,在资本市场受挫也能够不慌不忙。

  在内容越来越重要的当下,属于博纳的好时候,已经不远了。

  发迹

  二十多年前,年轻人指着矗立在北京“小西天”牌楼北侧的中影(原中国电影公司)白色大楼,踌躇满志地说:“将来我要进去那里“。四年后,年轻人从北京电影学院管理系毕业,却阴差阳错被分配进北京电影制片厂(简称“北影厂”),凭借“嘴甜、腿勤、能喝酒”,成为北影厂有史以来最年轻的发行科副科长,他叫于冬。

  千禧年前后,传统八大国有制片厂经历着“内忧外患”。对内,中国电影生产一直以来把控在“八大”手里,这种高度垄断导致“八大”内部生产创新力的僵化;对外,以《泰坦尼克号》为代表的进口片在内地豪取3.6亿票房,不断蚕食国内有限的市场空间。改革势在必行,以华谊兄弟为代表的民营影视企业获得新生契机。

  于冬敏锐地捕捉到行业变革的苗头,欲伺机而动。1999年,广电总局将中影公司、北影厂等7家国有影企合并,组成了中国电影集团。于冬终于去到了曾经梦想中的白色大楼,但此时他的野心已不止于此。拿着3万积蓄和借来的27万元,于冬离开体制自行创业,博纳由此诞生。

  出来单干后的第一部片子是黄建新的《说出你的秘密》,电影拍完3年无人问津,于冬私下约黄建新:“当时中影给你的60万太低了,我现在出来单干,给你保底120万,先给你30万作定金。”最终票房1000万,于冬净赚50万。

  2001年,电影局颁发《电影发行经营许可证》,博纳成为新中国成立以来首家持有电影发行许可证的民营公司。于冬自有的一套发行方法论终于派上用场,《我的兄弟姐妹》便是其成功的试验品。“它考验了我的眼光和判断力,营销策划都对路。”

  具体操作上,于冬与各地发行公司协调档期,由原来传统的轮流排期模式,改为同一时间上映该片。并联合全国20多个城市的媒体力量合力营销宣传,形成社会共振议题,一部成本只有200万元的电影斩获2000万票房。

  但相比数字增长,人脉才是于冬的最大收获。《我的兄弟姐妹》的制片人文隽,担任过香港金像奖主席,合作完这部影片后,文隽回到香港四处给于冬打广告,还拉他参加香港金像奖“亚洲新力量”论坛,很大程度上帮助于冬叩开了香港市场的大门。

  与人相处一直是于冬的长处,他常说:“人要重情义。关键时刻要舍得眼前的利益来帮助业内的朋友。博纳的兴起靠的是业内朋友的支持。”

  做北影厂发行推销员时的于冬,很多业务都是在酒桌上完成的,“靠喝酒卖拷贝”在当时的业界被认为是“行规”,有时甚至一天三顿酒“一杯酒一万块钱”,但于冬说“那是很真诚的”。他和院线经理、地方电影公司由此结下了“血脉关系”。为博纳的发行网络铺就基础。

  曾在寰亚负责全球发行业务的香港人陈永雄,现任博纳首席运营官。每次来北京,于冬都会一天到晚陪着他,陈永雄提到:“工资多少、家人情况,事无大小全都告诉我”,这种聊天本身掺杂着一种中国式人情交往和感情维系。

  真正奠定于冬在香港合拍片发行领域的是2002年《天脉传奇》,于冬首次提出保底发行模式以保障片方利益。

  这种方式需预付片款,加上拷贝、发行等成本,于冬抵押了房子硬凑出七八百万。为防盗版,于冬还启用“全国零点计划”,当年8月1日零点,电影在中国档期跟全亚洲同排,最终在内地获得近3000万元票房。

  在市场反馈和发行经验的不断累积下,于冬的发行方法论不断改进。此后,再与香港电影公司合作,于冬采取全年整包的方式:把电影包下来,预付定金。等影片完成,再根据具体阵容、投资规模定出价格,以缓解香港公司资金周转问题。

  《无间道》《新警察故事》《门徒》《伤城》《投名状》等大批香港电影得以在内地发行上映,而博纳也成为拥有港产合拍片的出品和发行权数量最多的内地民营电影公司。

  变革

  转变发生在2003年。

  中央政府和香港特区政府签署关于《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》(即CEPA协议)根据CEPA内容,香港电影可以从大陆融资,香港资本可以控股大陆影院。这个商业上的利好条件,促成了香港电影人的北上合拍潮,导演徐克、许鞍华,陈可辛、尔冬升先后来到内地试水。

  这一政策的出台为博纳接下来的发展提供了便利。当时,博纳已经不仅仅满足于其“看家本领”电影发行,而是想要布局产业链上游环节——电影投资与制作。

  一开始还只是试水。当时博纳与保利全资子公司东方神龙影业“联姻”,成立保利博纳。二者遵循“你拍片,我发行”的合作模式,于冬看中保利的资金背景和制片能力,保利欣赏博纳的发行运作手段。在随后的合作中,博纳不断累积投资制作经验。

  与保利的蜜月期一直持续到2006年。于冬错失两大香港影片的发行权:成龙的《宝贝计划》给了华谊兄弟,因为华谊参与了前期投资;徐克的《七剑下天山》,投资商北京慈文把发行权给了另一家公司。

  “这样下去,很多电影我就拿不到了。”于冬在接受《南方周末》采访时表达了他的担忧,“我算了笔账,票房保底加上后面的分账,足够前期买你的成本。我参与投资,除了分红外,还可以优先获得发行权。但资金是一个制约杠杆。”

  于冬希望保利增资,但吃了闭门羹。这时红杉资本沈南鹏和SIG海纳亚洲创投基金找上于冬,向保利博纳注资1000万美元,此次注资也为于冬打通银行贷款渠道,2008年保利博纳获得北京银行1亿元授信额度。2009年红杉资本又联手经纬创投再次向博纳注资1亿元,并获得银行5500万元定期贷款。

  利用这些投资博纳开始大规模转向影片的投资制作上,《十月围城》的出品和《窃听风云》等合拍片的发行,覆盖产业链各个环节,以把握主动权。直到2010年,于冬回购控股权离开保利怀抱后,保利博纳又回归为博纳。

  2009年的《十月围城》是博纳主旋律大片的首次尝试,这部以“保护孙中山”为主题的电影获得2.1亿票房。自此,于冬对这一类型有了全新探索思路。并在将来《智取威虎山》、《湄公河行动》、《红海行动》上逐步形成由香港导演执导、以商业片模式包装主旋律题材的博纳式大片方法论。

  中国早期的主旋律影片一般是由国企影视操盘,随着国内电影市场化程度地提升,部分民营企业开始介入主旋律影片的制作。

  选择主旋律题材是于冬更显前瞻性的做法。过去五年的中国电影市场被大IP充斥,在投机者涌向这些大IP时,真正有意义却被忽略的、且有可能在国内外打开市场形成口碑的现实主旋律题材被于冬发掘。

  于冬从一开始就选择将此题材交于香港导演,一方面,是因为他拥有多年的香港制作经验,团队合作默契度高。另一方面,对于主旋律大片来讲,香港导演相对可发挥的空间和自由度更大。

  如今,在香港导演北上已入佳境的情况下,于冬认为,拍摄主旋律影片能够把他们从原有基础再推高一个台阶。博纳需要专业的商业导演,香港导演需要拍片机会,这是一个双赢的局面。

  “我是这部电影(红海行动)的第一个观众。我在林超贤的香港办公室看的第一个版本,当时还有很多特效没有完成,台词都是现场录的,完全是一个粗剪的片子。但就是这么一个长达三个多小时的工作样片,我是从头看到尾,一口水没喝,一次厕所都没上。”

  看完后,于冬拥抱住导演林超贤。“这个电影在中国一定会特别受欢迎,所以最初只给《红海行动》10%排片我也没有担心,我知道后面一定会逆袭。”最终,《红海行动》在今年春节档以35亿票房纪录实现了于冬的预言,并且验证了博纳式大片方法论在市场上的可行性。

  事实上,这并非于冬的第一次预言逆袭。2016年,同样由林超贤导演的《湄公河行动》也是在事先不看好的情况下逆袭,以11.82亿成国庆档冠军。去年的《追龙》和今年的《无双》均证明这一方法论依然奏效。

  尽管这两部不属于典型的主旋律电影,但也基本符合博纳“香港导演+内地制片人/制片公司+商业类型化”的大片模式。在于冬看来,这一方法论的核心并不在于主旋律题材,而是如何去组织优势资源,把一部电影各个环节中最优的元素组合到一起。

  “我有一个‘三条腿’的理论,一个桌子四条腿是最好的,三条腿也很结实。三条腿有一条虚着,可能也不会倒,但如果其中两条都虚着就容易倒了。这‘三条腿’就是导演、演员和剧本,至少要有两条是结实的。”

  在商业上成功的博纳也有“情感”上的追求。“电影公司是企业,商业性是最基本的”,所以投资迎合市场主流喜好的商业片是为保证生存。但“我毕竟是电影学院出来的,不能太拿不出手。”

  比如,面对李安《比利•林恩的中场战事》在北美市场100万美元的惨淡票房,于冬说:“我们投资李安,可以说是在理智与情感中间选择了情感。我特别喜欢马云的一个观点,他说阿里巴巴哪里挣钱不好,为什么要在李安身上赚钱。只要李安张口,我们就全力支持。”

  但于冬的“情感”选择并不总会带来失利,许鞍华的《桃姐》就给博纳带来8000万元的票房以及世界影展三十多个电影节奖项。在于冬看来,作为老板做规划时一定要兼顾四个方面,技术、经济、艺术、人文情怀,而许鞍华就是考量人文情怀。

  博纳电影项目正形成一套以于冬为核心的,接近于好莱坞电影工业的专业制片人中心制。他将“创始人”“制片人”两个标签标注同时期的国内电影公司掌门人,强调他们作为一个集体“在场”的意义。

  “我不像吴京,他是明星自带人脉资源。我得去找人,必须懂得选兵用将,我得非常了解每位导演擅长和薄弱的地方,比如林超贤擅长动作片,不擅长爱情片,在拍摄前我会把自己的想法跟导演充分沟通,让其优点发挥到极致,所以制片人得懂制作;当投资方不看好影片,资金不到位时主动追加投资,自己来承担主要风险。”于冬在此前采访《财约你》中讲到。

  进退

  2010年,于冬站在美国纳斯达克的大钟前久久不能平静,施南生和巩俐一左一右,分站两旁,和他一起迎来了属于博纳的高光时刻。39岁的于冬高调宣布自己“用11年的时间坚持了一个电影梦想”。

  也是在同日,于冬感受到资本的冰火两重天。因一个月前好莱坞电影公司米高梅突然宣布破产,华尔街投资者对影视业的信心倍受打击,博纳影业股价即遭破发,以每股8.5美元定价发行,截至收盘跌至6.58美元,较发行价下跌22.59%。

  对于博纳影业的破发,该公司CFO许亮表示:“首日下跌与海外投资者没有完全理解博纳的结构与盈利模式有关。”美国电影公司的盈利来源主要是衍生品和IP运营,而非电影票房。不同于博纳的电影项目和影院营收,因此不被美国市场看好。

  这份“寒意”像挥之不散的阴影笼罩在博纳之上长达五年之久。虽然博纳“没有一个季度是不盈利的,但股价一直被低估”,于冬对此十分介怀。国内外都没有投资人和分析师问津,五年总融资金额不到一亿美元。

  反观“老对头”华谊兄弟,却在国内发展地风生水起。适逢中国影视产业爆发期,最高峰时期市值超过800亿元,华谊和博纳市值差距一度达到十多倍。后起之秀光线传媒华策影视的发展同样迅猛,市值也是博纳的数倍。

  在这五年间,博纳陆续投拍了《智取威虎山》、《窃听风云》系列、《一代宗师》、《澳门风云》等64部电影,累计收获130亿人民币的票房。仅退市前的2015年财年,博纳的12部影片就收获了26亿票房;而同为民营影视龙头的华谊兄弟当年上映电影共10部,总票房约11亿。

  他怨念地感慨:“博纳像一个被丢到美国的孤儿。”

  五年前的于冬怎么也没预想到这样的结果。赴美上市是博纳投资人、红杉资本的沈南鹏从一开始就为其设定的路径。从2007年到2010年6月,博纳完成三轮融资,所融资金约5.8亿人民币,主要用于投资、制作、发行和院线的全产业链建设。与此同时,来自红杉资本、海纳亚洲和经纬创投三家的国际顶尖投资人,为博纳搭建红筹架构,伺机上市。

  在美股受挫的不只是博纳。那一时期,中概股在美股市场的颓势与国内A股形成鲜明对比,众多公司都想要私有化退市,并开始着手拆VIE回归A股。据清科研究中心的数据显示,2015年共有33家在美上市的中概股公司收到了私有化要约。

  其中,合一集团(原优酷土豆)、奇虎360聚美优品这三家分别是视频、安全、电商领域的排头兵。宣布私有化完成前,合一影业市值为45.69亿美元(折合人民币约296亿元),对标乐视网1091亿元的总市值,更是坚定了回归决心。和博纳一样,他们在美国资本市场被低估,回到国内市场以谋求更高估值。

  最直接的导火索是2015年电影《智取威虎山》取得8.81亿元票房时,博纳在纳斯达克的股价却一路阴跌。业务能力和市值评估的不匹配使得于冬心灰意冷,并筹谋私有化退市。

  这是博纳的关键一步。当时,很多投资人并不支持于冬这个决定,但他自己的判断是,博纳需要有一个长远的发展,而市场仍在国内,博纳必须回来。沈南鹏在这其中发挥了关键作用,他建议于冬趁资本看好的时候私有化,借着私有化融资。

  2016年4月,博纳影业集团宣布完成私有化交易,同时宣布停止其ADS在纳斯达克证券交易所的交易,正式从美退市。此后,博纳在2017年完成了pre-ipo轮融资,市值直接从当时在美国的不到35亿元,飙升到投后的160亿元,为发展取得了充分的资金支持。

  五年海外的孤独旅程考验了于冬的心理承受压力,也更坚定了其对内容的潜心制作,由内生发力量支撑企业前行。于冬曾在一个论坛上讲到:“电影人做出好作品,一定要耐得住寂寞,电影作品从孵化到上映都要历经艰辛,投资人、制片人都要克服各种困难,到最后呈现给观众你最想拿给他们的一面。”

  归来

  归来后的博纳面对的中国电影市场已改头换面,博纳将要面临的竞争也更加激烈。

  “三足鼎立”变成“春秋争霸,群雄逐鹿”,除去以华谊、光线、万达为代表的传统强势民营公司,搭乘中国影视业集体红利快车的新兴中小型电影制片公司不断涌现。

  互联网势力也在重新改造中国电影工业的格局。乐视影业通过“IP+流量明星”的模式挤入中国新五大民营电影公司之列。腾讯、阿里巴巴分别成立影业公司,在线票务平台领域腾讯系的微票、阿里系的淘票票双双进入行业前三。

  于冬曾在三年前的上海电影节上预言“未来电影公司都要给BAT打工”。果不其然,在回归当年,鸟巢的双11主会场上,于冬和马云说起博纳私有化,不出一月,阿里影业公告拟以8600万美元参与博纳影业的私有化,并将取得博纳影业约10%的股份。随后腾讯也加入买方财团,占了约7%的股份。

  “马云很喜欢看了两遍,马化腾也很喜欢。”于冬打动马云、马化腾是通过《智取威虎山》。按照他的规划,与阿里联手,是为快速投资并购实体院线,与腾讯联手则是为开发IP,加速国际化。

  在于冬看来,互联网公司对电影行业的入侵是危机也是转机。“BAT带来的技术革命、思维方式和金融资本都将成为产业发展的新助力。作为影视公司,核心竞争力一定是好内容、好文化和好战略。”

  于冬在近期多次的采访中也一直强调内容的重要性以及博纳在多年从业经验中在内容制作方面积累的优势。从其2017年10月披露的招股书中可以看出,募集资金的去向主要有两大块:电影项目6.05亿元,拟共投资8部影片;电影院项目8.2亿元,主要包括装修、银幕、座椅、还音设备、放映设备、集成系统、办公设备及辅助设施等。

  同是最早一批民营电影公司,此前博纳一直被拿来与华谊做对比。但华谊却在后期逐渐侧重在资本运作上,近几年鲜有口碑票房双丰收的佳作,某种程度上来说,华谊已经失去了自己的产品发动机。

  相比之下博纳却一直围绕电影产品在做产业链的布局:上游的内容制作是专注重点,中游电影发行是其发家利器,唯有作为下游的影院,博纳早年似乎发力不够。

  一个经典的故事是,2011年时于冬在接受采访时因为对《金陵十三钗》有过非正面的点评,该片发行公司新画面的张伟平很不开心。又因为博纳旗下仅14家影院,对票房影响不大,张伟平报复性地拒绝为这些影院提供该片拷贝。但这却让博纳的影院业务面临一整周无片可放的境地,因此,于冬不得不被迫临时把自己投资发行的《龙门飞甲》提档一周。也是在此事后,于冬决心要自建影院。

  上市前,博纳仅6家影院。2011年7月博纳影业收购了博纳星光院线,拥有11家影院;在2012年底数量达到20家,银幕数163张。但在2013年因房地产业遭遇寒冬,博纳的影院建设受挫,原本预计开6至8家店,结果只开了1.5家(建到一半未成功)。到了2015年,虽然资本涌入影院生意,但博纳扩张得很是谨慎,没有大幅度铺开,当年旗下运营影院约30家。

  直到2017年五月中旬,博纳与万达院线签订了协议,双方将就增资扩股、院线加盟、广告合作、影片投资等方面开展战略合作,万达院线以3亿元入股博纳影业,占有后者1.875%的股份。

  博纳与万达合作,主要看重后者的400家院线资源。根据博纳披露的招股书显示,截止2017年3月底,博纳旗下共有38家影院,300张银幕,在国内院线市场份额不足1%,这显然不利于博纳电影的发行工作。与万达院线结盟,博纳的内容就有了畅通的发行渠道。

  另一方面,凭借早年在美上市的经历和人脉资源,博纳也没有放弃海外市场。去年5月与全球最大的娱乐经纪公司CAA(Creative Artists Agency)共同建立一个初始金额为1.5亿美元的长期电影基金,基金的主要投资方向之一就是中外合拍影片。

  于冬在接受《新京报》采访时表示:“像2003年非典时期,我背着个包到香港,一家一家公司敲门,一步一步把固守香港市场的香港导演拉到内地合拍,融入内地元素。到后来,大批香港导演北上,开发内地故事和题材,带来了他们在商业电影制作的经验,现在我要去美国,让美国大导演来拍中国的故事,进入欧美的主流院线。”

  对于现在的博纳和于冬来说,除了落实好投资、制作、发行、院线几个主要的业务板块,更多的是等待。作为唯一一个中国影视企业IPO排队“独苗”,于冬倒显得格外坦然,“我们会老老实实排队,我认为IPO是最省钱的,也是成本最低的。借壳的话可能需要用几年的时间去给这个壳付壳费,对公司发展也不利。”

  从几个人的小型创业团队,到如今的五大民营影视企业,博纳在其掌门人于冬的带领下,始终在电影行业深耕、从内生发力量向外发力,再次等待上市。

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