共享单车覆灭记:花光600亿,堪称创投史上最惨痛的失算

2018-12-29 13:52· 铅笔道  王方 
   
对比往昔,某种程度上说,共享单车堪称创投史上最惨痛的失算。那么这一次,我们究竟算错了什么?

“600亿资本砸入,换来共享单车的阶段性结局:腰部及尾部玩家绝大多数死去,两巨头“一死一伤”,新巨头脚跟未稳。对比往昔,某种程度上说,共享单车堪称创投史上最惨痛的失算。那么这一次,我们究竟算错了什么?

逆企业生命周期

2016年1月,我们报道了ofo。那时候的它刚刚落魄转型,结束传统的单车骑行游业务;彼时,它的共享单车上线不到4个月,刚刚覆盖5所校园,单车5000辆;它没有巨额融资,天使轮150万元,Pre-A轮900万元。

那时候,也没有摩拜(共享单车),没有百团大战,各城市、各街道还未出现五颜六色的共享单车,“共享”二字远未流行。一个新生业务刚刚出现,大局面刚刚开启。

早年的戴威,脸上写满青涩。他或许很难料想,不久后ofo会变成一个独角兽公司。

但接下来2年发生的变局,让人不得不再次感慨:还没有哪一种生意模式,被证明这么不适合人类经营。曾经是团购、O2O,这次轮到共享单车。

2016~2017年数百亿元资本砸入,2018年形势便急转直下:4月摩拜谢幕,贱卖给美团。几乎是同时,ofo传来资金危机:至8月份时,创始团队已开始垫钱发薪资;12月份,又引发1200万用户退押金事件,目前处在生死边缘。

对比往昔,这个成绩堪称创投史上最惨痛的失算。据公开报告显示,共享单车行业累计获得超600亿元融资(仅包含已公开部分)。其中,ofo与摩拜分别各占约150亿~200亿元。600亿元的投资结局:大部分腰部及尾部玩家死去,两巨头“一死一伤”,新巨头脚跟未稳(哈罗单车)。

那么,这场耗资600亿的失算中,我们究竟算错了什么?

共享单车本质是一个聪明的生意模式,若是放在理想的商业环境下,或许可以成功。它的遗憾在于,从出生第一天开始,便犯了“逆企业生命周期”的错误,最终被“揠苗助长”。

资本并非万能,有时也是毒药。企业有既定的生命周期,它可以被资本加速,但无法被根本改变。资本可以短期内组建一支庞大团队,可以压缩产品生产周期,快速推出产品;可以缩短获客周期,迅速将产品铺向全球。但是,资本无法创造时间,一旦起到“揠苗助长”的作用,资本就是毒药。

有一本书叫《精益创业》,里面提及了一个观点:企业融资越多,往往死得越快。企业融资后,最容易被“计划”二字拖死:融1000万做1000万的计划;融1亿会做1亿的计划;融100亿,则做100亿的计划。在最后一种情况,CEO往往会自然而然地做着“逆企业生命周期”的事。时事所至,往往身不由己。

而当融资超出企业生长周期所限时,致命的危机便会发生:团队成长跟不上,产品跟不上,运营跟不上,市场跟不上,收入跟不上。而当这些数字全面跟不上时,融资烧完的时刻便是企业的大限。

以上,也是共享单车曾经犯过的错误。

大计划与大扩张

共享单车刚起步时,“揠苗助长”的问题便出现了。大家过度理想化地评估了共享单车的模式:低估了其消耗的成本与费用,高估了其盈利能力。从获得融资的起步期,便可能做了一个其现有资金无法支撑的“大计划”。

这组数字,相信大家还能回忆起。2017年2月,ofo投资人、金沙江合伙人朱啸虎抛出一个广为流传的观点:一辆单车200块钱(成本),(骑)一次5毛,每天骑10次,3个月(单车)成本就赚回来了。

这组数字,也普遍成为评估共享单车模式的标准。从成本上看,这组观点没毛病。但其致命之处在于,它只计算了成本,却没有计算费用。

成本是成本,费用是费用。单车从研发到生产所消耗的资金计为成本,生产出来后消耗的资金计为费用:组建团队产生人力费用;促销推广(补贴)产生运营费用;单车丢失、损坏产生折旧(销售)费用。

综上,“3个月成本就回来了”的观点并不客观:只是回了成本,并没有赚回费用,与盈亏平衡是两个概念。若是在这个论断上实施扩张计划,如饮穿肠毒药。

实际上,共享单车不可预知的支出并非成本,而在于费用。

以ofo为例,其成本相对可预估。据官网数据及媒体报道显示,ofo目前的单车投放量约1000万(实际可能不止);据ofo供应商凤凰财报显示,每辆单车成本335元。两相叠加33.5亿元,一辆车即便按3年使用寿命,摊到每年后的成本为11.16亿元。这个数字与其150亿~200亿的融资相比,尚属于可控范围。

共享单车之所以未能像预测中快速盈利,关键在于费用。共享单车的每一项费用,均存在较大未知性。

以折旧费用为例,因过度竞争、过度投放,给整个共享单车行业带来了巨大资源浪费(回收/清缴/报废)。12月初,一组艺术家的共享单车照片引发热议,该艺术家花费10余月的时间,跑遍共享单车曾经辉煌的20个城市,回收的共享单车五颜六色,密密麻麻似一片花海。

据公开媒体报道,各城市单车回收数量惊人:广州40000台,上海100000台,杭州40000台,厦门200000台,武汉25000台... ...若按每台300元成本计算,仅回收报废一项,单个一线城市的费用便是数百万上千万,若再涵盖损坏、丢失车辆,费用更难预估。

以摩拜单车为例,我们可以得出结论:折旧费用甚至比运营费用高。据美团点评上市前提交的招股书显示,其收购摩拜单车的26天时间里,收入1.47亿元,折旧费用3.96亿元,运营费用1.58亿元, 26天内整体折旧率为7.4%,平均每天折旧率为0.27%。

除去折旧费,共享单车另一项重支出是(市场)运营费用,这其中又包含两个方面:线上运营与线下运营。线下运营主要包含运维人员工资、车辆运输费等,在此不作重点赘述。

我想重点强调一下其线上运营费用,如推广费(1折月卡、免费骑)。我的观点,共享单车行业极度不适合打价格战,一旦打起来就会陷入囚徒困境:不打吧,流失的全是用户;打吧,折扣力度必须猛烈,否则用户没有感知。事实证明,共享单车的价格战,最终可能影响收入的90%~100%。

我们可以拿当年网约车大战与之做对比。

据公开信息显示,滴滴打车等网约车的客单价约30~50元;网约车价格战时,滴滴曾立下政策:乘客减10元,司机奖10元。由此可计算,其促销行为最终可能影响整体收入的40%~66%,影响已经足够巨大。

而相比之下,共享单车的客单价则是微乎其微:ofo仅为0.5元,摩拜定价与ofo类似(1小时1元),客单价预计相差无几。双方要么别打价格战,要打便是尺度更是惊人:不仅折扣大(1折、0元),并且时间持久。

2017年,其价格战持续整整1年。去年夏天尤为猛烈。摩拜推出月卡与季卡,售价1折,月卡2元,季卡5元;ofo则直接1元包月。同时,2家企业还不定期推出0元免费骑活动。

我们具体感知一下:若是按照1折计算,则意味着影响整体收入的90%,原本是X个月可盈亏平衡,而今需要9X月;若是按照0元免费骑,则是影响收入的100%。原本X个月可盈亏平衡,而今遥遥无期。

2017年9月,基于ofo、摩拜巨大的运营费用,朱啸虎转而改口:唯有两家合并才有可能盈利。但结局未能如其愿。

这是共享单车“揠苗助长”的第一个危害:将其置于过度理想化的商业环境,低估了其业务消耗的成本费用,却高估了业务的盈利力,从而制定了一个现有资金无法支撑的扩张计划。

ofo、摩拜的融资周期,也侧面验证了这一点。我们常说,企业的每一轮融资,最好足够用于未来18个月的业务扩张。而据铅笔道DATA显示,ofo的平均融资周期仅约4个月,最新一轮融资结束(2018.3)不到半年,即陷入资金危机;摩拜平均融资周期约3个月,最新一轮融资结束(2018.1)不到3个月即被并购。无论是摩拜还是ofo,都并未能很好地驾驭资本的力量。

团队进化危机

“揠苗助长”带来的第二个问题,便是没有给团队留出足够的成长时间,超出团队的成长极限——这是一个硬指标,或者说是客观规律,与学习能力无关。团队成长不能逆企业周期而行。

据铅笔道DATA抽样100家公司数据显示,平均每家C轮及以上的公司的成长周期约为6.9年。而ofo的成长周期为3年零3个月(2015.9~至今),摩拜同样如此,周期为3年零3个月(2015.1~2018.4)。

两家公司的驾驭难度何止于C轮企业:融资总额150~200亿元,团队人数均突破1000人。据近期媒体报道,目前摩拜团队人数近1000人;而ofo团队巅峰时人数达3000人。

缺乏经验是两名创始人的共同短板。ofo创始人戴威生于1990年,创业时还在北大读书,大学未毕业即创业;摩拜创始人胡玮炜生于1982年,创业前是一位媒体人。创办摩拜前,胡玮炜曾创办一家汽车媒体——极客汽车。据铅笔道DATA显示,摩拜成立时,这还是一家天使轮公司。

企业适当地融资,可加速团队成长;但当资本超越企业正常生长周期时,团队自然也会成为企业进化的阻力。此时,要么团队加速进化,要么选择空降,引进更优秀的人。但不管是哪一种方案,都是巨大挑战。

摩拜在2015年底便引进了王晓峰,后者曾是Uber上海总经理,也是Uber在中国的早期管理团队成员之一。

总体过度平滑,没有内乱,但带来的致命问题是:王晓峰最终无法成为掌握摩拜命运的人。今年4月3日,决定美团入场的最关键一天,尽管王晓峰投出了反对票,但始终无法挽回结局:股东会上,75% 以上股东通过收购提案。董事长李斌弃权,胡玮炜投赞成票。摩拜的创业生涯,以作价27亿美元卖给美团结束。

对于ofo而言,戴威虽能掌控企业命运,但却与滴滴空降(ofo资方)高管内讧,最终与滴滴彻底决裂,错过融资发展的最佳时机。至于未来,戴威能否独立左右ofo命运还是未知数。

据界面新闻报道,2017年年中,ofo因团队年轻出现“管理腐败”问题,滴滴为帮助其跑通工作流程,空降了3名高管:原滴滴品质出行事业群总经理付强任ofo执行总裁,原滴滴开放平台负责人南山和财务总监Leslie Liu分管ofo市场及财务部门。

随后,当滴滴再向戴威索要高管人事任免权时,被后者认为是在挑战底线。直至2017年11月,戴威向付强下通缉令:滴滴的人全部离开ofo。

进入2018年后,二者关系一直保持微妙,有几件事值得大家注意:1、从公开数据看,滴滴再未实际参与ofo的任何投资;2、2018年1月,滴滴接受了小蓝单车的运营托管,且同月上线自有单车品牌——青桔;3、2018年Q1,据一位摩拜投资人透露,滴滴曾试图联合软银投资ofo竞品——摩拜。

“揠苗助长”带来的问题还有很多。比如,过度的融资会让企业失去生存压力,当一个企业失去生存压力时,往往会忽视商业化验证。2018年5月,经历约3年探索,ofo发公告称已开始探索广告业务,但为时已晚:供应商欠款、1200万用户押金......哪一项都是沉重的负担。

当公司手上握有无限资本时,最容易过度追求虚无的数字,比如单车投放量、订单额......你感觉可以用手上的资本创造无限价值,但用户只可能为你的一部分价值买单。忽视商业化验证,你可能会做大量无用功。等到发现,当手中的钱与时间消耗殆尽但公司依然无法盈利时,此刻再验证商业化很可能最终无力回天。

共享单车3年的生死回转告诉我们:即便融资能力再强,也应当精益创业,不该急于求成,逆企业生命周期而行。

这是600亿资本买来的真相,我们应当铭记,历史应当铭记。

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