蚂蚁金服不是一家金融科技公司

2019-02-20 09:55 · 微信公众号:洪言微语  薛洪言   
   
企业的自我介绍通常大而无当,用华丽的辞藻包裹着空洞的理想,如全球领先、世界一流等,让人不知所云。蚂蚁金服的自我介绍则做到了朴实和清晰。

       说起蚂蚁金服,几乎无人不知,但蚂蚁金服是什么,或许各有各的理解:是基于支付宝、余额宝、借呗、芝麻信用等拳头产品的超级金融巨头,抑或是基于各项底层能力和无所不包场景的金融科技开放平台,抑或两者都是、都不是,似乎很难简单给个定论。

这不仅仅是蚂蚁金服的问题,当我们去审视其他巨头时,也会有类似的感觉:没有了纯粹的金融公司,也不再有纯粹的科技公司,难以给个定论。在这篇文章里,我也只能说一说我眼中的蚂蚁金服,谈谈我的一点个人看法。

从业务层面看蚂蚁金服

企业的自我介绍通常大而无当,用华丽的辞藻包裹着空洞的理想,如全球领先、世界一流等,让人不知所云。蚂蚁金服的自我介绍则做到了朴实和清晰。

在官网中,蚂蚁金服称自己是“一家旨在为世界带来普惠金融服务的科技企业”,勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三个重点:普惠金融界定业务范围,点出了企业使命;国际化界定市场范围,点出了增长来源;科技则贯穿其中,是业务保障,是独立产品,也是企业属性。

事实上,随着蚂蚁金服各项业务的发展,在其内部已经逐渐形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板块。

先看普惠金融这个板块以支付宝为载体,蚂蚁金服向用户提供支付、理财、消费信贷、小微信贷、保险等一站式金融产品。为用户提供全产品线服务的金融企业不知凡几,但蚂蚁金服较早地洞悉了场景之于金融的意义:以场景搭建生活服务平台,以生活服务平台承载金融服务。

早在2015年6月,支付宝就进行了大幅改版,摒弃了工具型产品思路,确立了生活服务平台的定位。要打造生活服务平台,就必须引入2B的场景,某种意义上成为蚂蚁金服有意识地大力拓展2B业务的开端。

相比之下,直至2018年,2B才开始成为行业共识,而此时的蚂蚁金服,早已通过“春雨计划”、“谷雨计划”、“芝麻信用STS计划”、“码商成长计划”、“凡星计划”、“支付宝小程序STS计划”等,实现了B端业务开花结果。以小微贷款为例,数据显示,截至2018年9月底,网商银行及前身阿里小贷累计为1171万小微企业和个人经营者提供了近2.14万亿元经营性贷款。

再看科技这个板块。作为各项业务的支撑与保障,科技一直不可或缺。早期,科技内化于系统、运维、流程、数据处理及风控之中,随着内在能力外化为可输出的解决方案,金融科技一词被提炼出来,成为金融机构之间合作与连接的桥梁和工具。科技能力也从金融机构的成本支出项变成了个别机构的收入来源,开启了商业化之路。

科技从业务中来,到业务中去,业务巨头通常也是科技巨头。业务线上位居前列的蚂蚁金服,其科技能力也是全面发展,广为人知的概念是BASIC,分别对应着Blockchain(区块链)、Aritificial intelligence(人工智能)、Security(安全)、IoT(物联网)和Computing(计算)五大领域,与容灾系统和各类解决方案一起构成了蚂蚁金服对外开放的基石。最新披露的数据显示,蚂蚁金服已经发布了80个科技产品和50个解决方案。

最后看看全球化这个板块。在国内市场占据领导地位后,拓展国际市场、寻求新的增长来源是企业发展的应有之义。蚂蚁金服的国际化最早是支付宝作为支付工具的国际化,跟随中国游客走出去。2015年9月,蚂蚁金服斥资6.8亿美元收购印度最大支付平台Paytm,开启了以并购为手段、以科技输出为纽带打造本土化支付工具的国际化之路。

最新数据显示,目前国际上超过54个国家和地区可以使用支付宝,蚂蚁金服及其生态内公司的全球年度活跃用户已达到10亿人。

估值超过招商银行,凭什么?

要了解一家金融机构,仅仅看它做什么业务、有什么产品或者市场份额有多大是不够的,我们需要了解一些更深层次的东西,往往是这些东西构成了一家机构的核心竞争力。

不妨从估值的角度做个对比。2018年6月,蚂蚁金服最新估值达到1500亿美元,折合人民币9700亿元,是招商银行总市值的1.36倍;若看税前利润,蚂蚁金服不足招行的15%(2017年数据)。无论是产品线、业务规模还是盈利能力,招行都明显领先,但蚂蚁金服的估值却超过招行,凭什么?

金融机构之间的竞争,本质上属于产品体验之争。在产品创新和战略布局高度同质化的背景下,打开两家金融机构的APP,你可能会看到相似的界面、相似的产品甚至相似的运营手法,但作为一个用户,你很容易感受到产品体验层面的差别。比如同样是交水电费,在一些APP里,你既可以交北京的,还可以交老家的;而在另外一些APP里,你看到的只是“本城市即将上线,敬请期待”。

任何一个被推送至用户面前的金融产品,都是IT、数据智能、风控、场景、运营等多流程、多环节协同的结果,彼此之间互为支撑、相互反馈,不间断地进行着资源调配和能量交换,共同塑造了能被用户感知、独一无二的产品体验。

在用户体验的形成过程中,不是哪几个环节更重要,多流程、多环节的彼此适配才重要。正如战略管理大师迈克尔·波特所说,战略的成功,取决于同时做好很多事情,并发挥协同效应,而不是仅仅做几件事情。原因在于,竞争对手要复制一批环环相扣的活动,远比仅仅复制某个特定的销售策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。

举例来说,竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1,而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9*0.9=0.81;0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此类推),所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。某种意义上,这种不可被复制性,就构成了企业的核心竞争力。

任何一家机构能够做大,都表明起内部已经形成了一种稳定的协同和适配关系。挑战在于,进入移动互联网时代之后,市场需求发生了剧烈改变,倒逼产品端率先发生改变,相应地,需要运营、风控、场景、系统、IT甚至财务、人力等各环节做出同步调整,以实现新的协同。就传统金融机构而言,存在历史包袱,面对市场变化,往往是产品端变了,风控、IT还是老一套,脑袋指挥不动身体;而新兴金融机构,顺应新需求而生,眼到心到身到,协同性更好。

不过,新车开两年也就旧了,新机构也会慢慢变得传统,无法规避进化与调整的问题。这个时候,机构间比拼的还有进化与调整速度,背后离不开组织、人事甚至企业文化。文化的背后,又涉及到使命、愿景、理念、价值观、利益分配机制、互动机制等看上去很虚、很软的事情,而往往正是这些很虚的东西,才是一家机构区别于另外一家机构的内核所在。

由曦在《蚂蚁金服》一书中,曾谈到一个细节,讲的是蚂蚁金服的业务复盘,讲究既要打穿上半身,还要打穿下半身。在蚂蚁金服看来,业务出了问题,一定是组织和人的心力出了问题,所以只谈业务并无益处。

2016年以来,我们看到互联网金融巨头相继走上了金融科技转型之路,战略描述几乎一年一变,对应着组织架构一年一动。在激烈的市场竞争和为适应市场变化而频繁进行的战略调整过程中,互联网机构形成了自己的基因,并将这种基因投射在产品和服务层面,使得竞争对手单纯在产品层面的模仿流于形式,无法构成真正的威胁。

护城河诞生了。

回到前面的问题,估值看的是增长潜力,尤其是行业剧烈变动期,组织灵活性、创新适配能力取代存量规模成为增长的源泉,蚂蚁金服市值超过银行,也就不难理解了。

蚂蚁金服与腾讯金融,有何不同?

蚂蚁金服和腾讯金融,作为互金领域的两巨头,经常被大家拿来比较。然而对比的角度通常是产品收入结构,我认为不太恰当,因为产品收入结构不一定能反映企业真正的底色。

比如说,腾讯的主要收入来源于游戏和广告,但腾讯是一家社交公司;百度的主要收入来源于广告,但百度是一家搜索引擎。社交和搜索贡献流量基本盘,基本盘要牢固,而游戏和广告不过是流量变现的工具,工具可以跟着热点随时更换。随时可更改的工具,怎么能代表企业的底色呢?

现阶段,蚂蚁金服和腾讯金融,仍然属于C端巨头。互联网C端业务,本质上属于流量生意,谁掌握流量,谁就拥有了业务延伸与进化的主动权,金融业务也不例外。要辨识互联网金融巨头的底色,先要分清流量的来源。

先看一个相对简单的例子。今日头条上线放心借贷款服务平台,华夏银行、新网银行等持牌机构作为资金方,提供资金、实施风控并自担风险。在这组合作关系中,今日头条是流量方,掌握了主动权,具有延展性,而持牌机构不过是今日头条流量变现的工具。主动权在于,今日头条可自由替换放心借平台的合作银行;延展性在于,今日头条可另开入口上线理财、保险等新的业务线;对于合作银行而言,要寻找延展空间,只能先把客户导入自家APP中。

接下来看腾讯金融。腾讯金融没有独立的流量入口,两大拳头产品微信支付和微粒贷,以微信为主要入口。在腾讯的生态中,腾讯金融负责所有金融的事,但金融以外的事,就不叫腾讯金融,而是叫腾讯广告、腾讯游戏或腾讯某某。缺乏独立的流量入口,一定程度上牺牲了业务的延展性。

再看看蚂蚁金服。蚂蚁金服以支付宝APP为主要流量来源,淘宝只是蚂蚁金服的场景。由于流量独立,蚂蚁金服既可以把支付宝APP打造成纯粹的金融平台,也可以将其打造成社交平台、游戏平台甚至广告平台,具有自主性。

所以,我们看到,支付宝APP可以将自己定位为生活服务平台,走出了金融本身的束缚。流量的独立性,以及由此带来的业务空间的延展性,这大概是蚂蚁金服与腾讯金融最核心的区别。

业务空间的延展性,通常意味着联结性,在行业从C端向B端转型的大背景下,联结性的高低,又很大程度商决定着B端布局的想象空间。就现阶段来看,蚂蚁金服的B端布局要快于腾讯金融,根源性原因或许也在这里。

蚂蚁金服不是一家金融巨头

说了这么多,蚂蚁金服究竟是什么?我认为,蚂蚁金服不是一家金融巨头,正如腾讯不是一家游戏公司;蚂蚁金服也不是一家金融科技公司,因为越来越多的企业迟早都会变成科技公司。

蚂蚁金服的发展符合其自身的定位——生活服务平台,现阶段,我也更愿意将其视作一个生活服务平台,而金融服务,不过是生活服务的一种,无论是2C还是2B;科技,不过是提供生活服务必不可少的技术支撑。

唯有这样,才能解释,与个人征信牌照失之交臂后,芝麻信用为何仍有生命力;唯有这样,才能解释,为何在2017年实现百亿盈利后,蚂蚁金服2018年重新走上拓客、补贴和亏损之路。因为,作为生活服务平台,虽然金融领域的战局初定,但还有更多尚待开发的处女地,这些新领域,为芝麻信用提供了新的发展空间,也成为蚂蚁金服烧钱拓客的新战场。

生活服务平台,也并非终局。

新技术对行业的影响日益临近“奇点”,边界正在被打破,行业迎来寂静而剧烈地变革。在这个过程中,巨头们通常站在趋势的潮头,牵引趋势演变的方向。对龙头企业探索的事后总结会形成所谓的行业新模式,而龙头企业的探索本身又在不断打破新模式的边界,以至于不符合任何一种模式的界定,成了四不像。

行业变化不止,企业也会变动不息。在一个剧烈变动的行业中,四不像,或许是龙头企业的“宿命”。


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