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一年开了一千多家店,纯外卖品牌的打怪升级之路

现在做堂食生意,不同于十年前的传统方式,将又是一条新的路,已经探索出来的模式不一定适用。在竞争已经很激烈的领域,陈建荣和团队,又要像刚创业那样,满城地跑一趟了。
2019-03-29 10:31 · 微信公众号:锌财经  单一   
   

2009年冬天,刚创建味捷外卖的陈建荣凌晨三点就从被窝爬起来。他和合伙人杨永伟开着一辆破旧的面包车,出发去杭州郊区的勾庄买菜。

车上没有空调,后备箱也坏了,被风吹时盖子会翘起来,陈建荣用一根绳子拴住。他们匆匆去市场,每包一百多斤的菜两个人一起扛上面包车,再开回去扛到公司给厨师。

衣衫简单的陈建荣,根本看不出来此前是年薪超过五十万的高管。不过,在车上短暂地补眠后,换上了西装的他,看上去就是一个商务人士。

这套衣服只是他为了走进写字楼不被拦住的装备,那个公文包里,全部是味捷外卖的传单。在互联网营销还未普遍的时候,这是最简单有效的方法。

低头、快速走进去,以通过前台。走进人力资源办公室,陈建荣和他们洽谈合作,试图拿下团餐的单子。

他的目标是走进总经理办公室,多数时候会被客气地请出来,有时候会遇到直接的指责:“你是干嘛的?谁让你进来的?赶紧出去。”

在这个窘境下,他也要说一句:“不好意思,刚刚你们公司同事点了我们的外卖说很好吃,我过来跟您拜访一下,以后你们公司有需要,可以来点一下。”用最快的语速说完,他赶紧就走了。

如今,味捷集团已经占据杭州滨江高新区的4层办公楼,以全国2000家的门店做到了中式快餐外卖品类的*。建立了1200平方的商学院以及12000平方的味泰食品工厂。

现在,味捷旗下拥有我呀便当、厉害了炒饭、粥员外等子品牌,截至目前,其公司旗下品牌单日外卖订单量突破20万单,其中我呀便当单品牌单日外卖订单量突破6万单,粥员外单日最高订单超过8万单。

陈建荣回忆起最早需要厚脸皮地推的日子,笑了笑。当时他卖掉了房车,已经没有退路,“不要管要脸不要脸,这种事情在创业者身上就不存在。”

他提到,当时敢不做堂食只做外卖的人没多少,因为那时候,没有供应链平台、也没有发达的物流体系,想要做外卖发家,很难。

在选址、采购和厨房三方面,陈建荣成功降低了成本实现盈利,并且赶上外卖江湖风起云涌的时期。饿了么和美团外卖厮杀惨烈之际,味捷外卖迎来红利期。但陈建荣说,风口,能让猪飞起来。但风口之后,还能继续飞的,靠的是自己的翅膀。

创始人,也是采购员、厨师和地推

创业前半年,味捷外卖的四位创始人每天过着多角色转换的生活。

上午三点,出发去采购菜品,五点回来后,在厨房帮忙,切菜、洗菜、炒菜,他们能顶上半个厨师。

七点,他们又换上西装,提着商务包去“扫楼”,和保安们机智周旋,给前台小妹带小礼物。

等到传单发出去,有电话打来订餐时,配送员忙不过来的时候,他们又要拿着外卖快速送餐。

半年下来,怎么做地推拓展市场,他们摸清楚了门道,开始培训团队。几位曾经在餐饮集团担任高管的创始人很清楚,要想将经验复制给员工,要形成一套完整的操作标准。

这门生意起步虽苦,但四位创始人却有一定的底气。

在2009年创业之前,陈建荣在其老家湖州德清对纯外卖模型做过测试。陈建荣发现,一家“堂食+外卖”的正常餐饮门店,一天的流水能有一万五千元左右,外卖的流水比例能占到1/3;但如果纯做外卖,一天的流水差不多有七八千元。

虽然外卖模型只是“堂食+外卖”的一半左右,但在陈建荣看来,这已经是一个足够值得尝试的商业模型。陈建荣深知,普通堂食门店背后附加的是沉重的租金和人工成本。

在传统餐饮行业工作多年的陈建荣举了一个例子:

2005年,陈建荣在湖州长兴县租下了一家400方的店面,租期5年,租金50万;5年之后合同到期,续约的5年租金却变成了100万,直接翻番,还不算上上涨的人工成本。

这让陈建荣觉得,传统的餐饮门店几乎是在为房东打工,并且人工、设备、装修投入极大,连锁门店开的越多,风险反而越高。

相比之下,纯外卖模型的流水虽然没有堂食+外卖那么高,但是选址要求不高,租金低廉,人员配置少,这些成本减去后,坪效远高于堂食+外卖模式。

在湖州德清亲测外卖模型有效之后,陈建荣和其他三个创始人把在杭州的*个试点搬到了香榭大厦。

“我们不知道做大规模后会面临什么,但我觉得新商业模式能做得厉害的诀窍,就是快速地去试错。”陈建荣说。

啃下这块硬骨头

2009年9月到12月,味捷外卖在杭州开出了3家专营外卖的分店。

陈建荣提到,选址是餐饮的最核心元素。陈建荣和合伙人制定了“一类商圈,十类地段”的布局战略。由于不需要考虑客源,味捷的门店选择了偏僻的位置。

他介绍,租一个三四十平的店面,月租只要两千块。有些店面在他们租下之前,鲜有人问津。谈租金的主动权,落到了自己手里。

这个选址方式,也让店面租金在味捷的成本架构里占比很小。

解决了租金和装修投入两个不可控风险后,他继而要解决的是餐品不可控风险。

从一开始,陈建荣和合伙人的目标就是两年内做成杭州*的外卖品牌。要实现这个目标,必然要快速开连锁店,而这其中,餐品的稳定性是必须要考虑的元素。

在餐饮行业多年,陈建荣知道,如果每个店都配备厨师,不仅成本高,也无法保证出品稳定,“厨师在中式快餐里最不可控,每天的心情影响菜的咸淡,换个厨师味道又不一样。”

他的解决方案是建立中央厨房统一出品,把每道菜的所需配料标准化,做成调整好口味的半成品及部分料理包,保证每道菜的味道一样。

各个门店不配备厨师,而让厨房大姐来进行简单的加工操作后即可送出。

做了决定后,陈建荣开始到处参观全国的中央厨房。他发现,中央厨房是比餐饮还要复杂的一个供应链,既涉及工厂化管理,又涉及餐饮化管理,还有厨师团队、工人团队、物流配送、软件系统。但他也清楚,要做连锁外卖店,这道坎必须跨过去。

中央厨房比他想象的还要花钱。

厨师成本、房租、物流成本,像三座大山一样压在味捷创始团队头上。

在初期启动了1500平的中央厨房后,迅速烧完了前期120万的投入。不得已之下,又把投入追加到了300万,这基本上是当时味捷创始团队能筹集的所有资金。

在每个单店可盈利的情况下,陈建荣原本认为,开到10家店就可以持平。但没想到,吃掉了2010年之前总共8家外卖门店的所有利润之后,味捷外卖还是处在亏损的状态,到2010年底,账上的资金连工资都发不出来。

陈建荣知道,只要到达保平线,中央厨房的成本就可以快速下降,这个目标让他和团队死扛着。

在当年最后一次股东大会上,最终作出的决议是几个股东每个人再凑10万块钱来发工资。“发不出就倒闭了,并且那时候钱也不太好借。”陈建荣说,好在当时的杭州银行依然认可了他们的商业模式,最终为濒临倒闭的味捷续了一口血,在没有抵押物的情况下借了一百万元给味捷。

直到在杭州滨江长河开出了第20家店之后,才完全覆盖了中央厨房带来的巨大边际成本。集中采购的优势也慢慢显露。

在啃下中央厨房这块硬骨头之后,味捷外卖的团队也成功地解决了餐饮行业的“三高”难题——高房租、高采购成本、高人工成本。

2011年,味捷外卖在杭州已经开出了近30家门店。“无论是店数,订单数,还是整个品牌的影响力,我们在杭州外卖市场是*了。”陈建荣说。

送彩电、送iphone、送黄金

为了获得更多的客人,味捷团队开始了一轮营销。

在地推为王的时代,下单送礼品依然是*的营销手段,送的东西越好,噱头就越大。当时味捷团队就想出了送彩电、送iphone4、送黄金的办法来打名号。

本想一炮打响,但陈建荣没想到被认为是“骗子”。他转述客服当时受到的质疑:“骗人吧,要不要我给你返点手续费啊?彩电送你我不要了。”

当时味捷每份外卖的定价在8元、10元、12元三档,以每份三块钱左右的毛利计算,一台2000元左右的彩电相当于卖出700-800份的便当。

陈建荣回忆,在说出了中奖人员的订单信息,并承诺不收取任何费用后,才有人来领奖。

十块钱的快餐赚到了几千元,有获奖人员晒出获奖信息后,他所在的公司有段时间点味捷外卖的人数激增。

顺利的扩张和营销策略,让陈建荣有点“傲娇”:“我们成功了,模型应该没问题。扩张到外地只需要复制就行。”

这个想法,让味捷外卖进入上海后就开始面临亏损困境。

“进入上海,是我们踩的一个坑。”陈建荣坦诚,这个决定略显莽撞。

刚进上海,他的心就沉了下来。上海市场的水比杭州要深的多,竞争比杭州更激烈,房租和人力成本比杭州更高。原本的杭州模型中的成本机构,并不适用于上海。

在杭州,快速开店最终能够不断降低成本,实现盈利。陈建荣在上海也用了这个策略。

在进入上海之后的10个月时间里,味捷迅速开了20家门店,原本以为这是一个盈亏平衡点,但一年下来,却足足亏了100万。

杭州市场的利润几乎都赔到上海市场里。陈建荣亲自到上海督战,直到两年后,上海市场才开始盈利。

陈建荣反思,外卖市场的调研还是要足够细致,要保持理性对未来做出判断,不能预期太高。这次反思,也让陈建荣在之后的外卖红利期期间保持清醒,让味捷按照自己的节奏发展。

风来了

2012年开始的移动互联网风潮,带动了外卖APP的蜂拥出现。

外卖风口来得迅速而猛烈。百度外卖、美团外卖等背靠巨头的玩家携巨资进入。行业创业公司迅速涌现,饿了么成立五年获得8轮融资,2016年4月完成一轮12.5亿美元的融资后,其估值超过46亿美元。美团也在2016年1月完成33亿美元的E轮融资,估值超过180亿美元。

神仙打架,凡人吃肉。这个定律在中国互联网大战中频繁上演。竞争带来的大幅度补贴,推动了外卖订单的激增,也让外卖行业迎来了红利期。

陈建荣开始频繁接待外卖平台的高管。

2012年,饿了么杀入杭州市场,味捷也视为重点合作的对象。当时的饿了么杭州负责人在刚开始谈判时,要求用“先付费、再上线”的模式,但这样的模式并没有得到陈建荣的认可。

当时味捷在杭州活得不错,陈建荣手握主动权。

后来饿了么创始人张旭豪亲自来谈,以“先进驻,后付费”的方式才把味捷集团谈妥了。之后,美团外卖崛起,联合创始人王慧文亲自来味捷进行调研,谈合作。

2014、2015年的外卖平台烧钱大战中,味捷和大多数店铺一样,趁着红利,赚取了来自线上的*桶金。

在第三方配送平台达达进入市场的时候,也花了大量的钱补贴市场。配送一单外卖的配送费*只要一块钱。

味捷原本搭建了自己的外卖团队,在陈建荣看来,自己的外卖团队配送的区域比较固定,因此效率更高。但是这个团队需要比较严格的管理。

在味捷后期主要靠加盟店扩张的时候,加盟店往往很难管理自己的配送团队。第三方配送平台的兴起,正好解决了这个问题。

乘着东风,2016年下半年到2017年下半年,一年的时间里味捷开了一千多家门店。到目前为止,门店已经超过两千家。

红利期也涌现出了大批的纯外卖品牌。在红利期结束后,大批品牌因为收入减少而哀鸿。

但陈建荣却并没有对此感到意外。他一开始就明白,烧钱大战时期,收入是不合理的,不能把它当成常态,“一个外卖店铺,一年赚个二三十万很好了,之前一年五六十万的收入是运气好。”

没有打响品牌和采购集中资源、降低成本的外卖店,开始出现倒闭潮。在陈建荣看来,这再正常不过。看似简单的商业模型并不是那么轻易就可以做成。陈建荣告诉锌财经,2017年,杭州新注册餐饮商户是4.6万家,而这一年关店有4.5万家。

概括了后红利时代餐饮品牌难玩的原因

1.没有精细化的运营理解;

2.没有品牌意识和行业规范;

3.没有产品定位的思考理解;

4.没有清晰的商业模型,在外卖和堂食之间举棋不定;

5.没有有效的营销手段;

6.没有规模化集采的成本优势。

陈建荣观察到两个行业趋势,其一,像西贝这样原本主打堂食的品牌,现在也越来越重视外卖。未来品牌店外卖将进一步挤掉小外卖店。

另外,陈建荣也发现,线上流量的增长变缓了,前两年,外卖行业的增长速度超过100%,但今年开始没那么快了。同时,线下的流量会回归,阿里巴巴、京东等巨头都在线下布局。

回归线下,也是陈建荣2019年正在做的事。近期,味捷集团和陈八两面馆联手在杭州开出了几年*家线下实体面馆。

味捷集团和陈八两合作的线下实体面馆何文田

但现在做堂食生意,不同于十年前的传统方式,将又是一条新的路,已经探索出来的模式不一定适用。在竞争已经很激烈的领域,陈建荣和团队,又要像刚创业那样,满城地跑一趟了。

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