天猫超市不甘心

传统电商业务增长乏力以及新零售快速发展的趋势下，线上商超成为电商巨头新的角力场。

其中阿里巴巴旗下天猫超市在经历了短暂的整合期后，也迎来了升级变革之年。10月11日，天猫超市宣布战略升级，并推出一个新零售模式——“20公里立体生活圈”。所谓“20公里立体生活圈”是指，通过大数据锁定消费者存在高密度需求的区域，然后联合生态合作伙伴共同建立线下近端履约中心 (CFC，Closer fulfillment center)，借助CFC向周围20公里辐射范围的消费者提供立体化的供给。

据天猫超市透露，其今年9月已经在苏州将近端履约中心服务半径扩展至20公里，跑通了“半日达”到家模式。为了增强天猫超市的场景覆盖能力、推进全新的零售模式，阿里巴巴副总裁、天猫超市总裁李永和还宣布了“百城计划”：到明年3月——即半年内，通过与优选的生态合作伙伴共建近端履约中心，在全国100个城市主城区实现20公里立体生活圈的全覆盖。

作为阿里巴巴新零售的又一个尝试，全新升级的天猫超市也被这位去年才加入阿里巴巴、接管天猫超市事业群的“操盘手”定下了一个量化目标：未来两年实现3亿家庭用户的消费。而天猫超市目前拥有的家庭用户数超过2亿，这就意味着，天猫超市需要在2年内将这一数字提升约50%。

自2018年11月天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块，天猫超市这个零售细分领域的业务就被摆到了与商业数字化支撑的天猫事业群、全球化业务为主的天猫进出口事业群并驾齐驱的位置，其重要意义不言而喻。

天猫超市之所以受到如此重视，与其带来的巨大红利不可分割。李永和透露，天猫超市高频购物用户的购物频次超过淘系平均用户的访问频次，高消费人群超过整个天猫系高消费人群15个百分点。而中国整个线上商超更是充满想象力，国际食品与消费品行业研究培训机构IGD预计，到2020年中国线上超市市场总体市值将达到约1800亿美元。

盯上近2000亿美元市场的显然不止阿里巴巴，京东也是其中一个重要的参与者。近两年，京东超市与天猫超市可谓打得不可开交，口水战、价格战轮番进行，还都宣称要做中国线上、线下商超No.1。随着天猫超市全新战略升级，双方的这场拉锯战势必将愈演愈烈。

新掌门、新目标、新打法

成立于2011年4月的天猫超市，是整个阿里集团面向自营平台走出的*步。随着时间推移，天猫超市在2014年实现日订单突破10万并且覆盖全国；2015年实现用户几何级增长，GMV破百亿；2016年实现DAU破千万，迅速在线上商超占据一席之地。

进入2016年，有了一定用户积累的天猫超市开启了“双20亿”计划——20亿元补贴消费者，20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级；力争三年内实现盈利，五年内一定盈利，2018年成为线上线下*的超市。

最终的结果是，京东在2017年的一场行业峰会上就宣称：“无论是销量还是增速来看，京东超市已经成为中国市场线上线下*的超市。”

另一边，曾为天猫超市定下目标的“掌门人”接连被换下，直到2018年11月，时任阿里巴巴CEO助理的李永和接任天猫超市事业群总裁。

有意思的是，李永和此前是京东旗下的一员大将，在业内小有名气。他于2011年5月加入京东，历任京东商城仓储部总负责人、华北区域分公司区总，并在2014年12月担任京东商城COO，全面负责运营体系的管理工作。但在2016年5月，“因私人原因提出辞职”，随后2年就消失在了公众视野。据李永和本人透露，他是到2018年6月才加入阿里。

这位被张勇委以重任的天猫超市“新掌门”，上任后就领着天猫超市开启了新玩法，并制定了新目标。

首先是在2018年11月，阿里巴巴对天猫超市一次战略地位升级中，成立了天猫超市事业群，将原有天猫超市和淘鲜达业务进行整合，并让它们与阿里大生态内的大卖场、超市等合作，推进线上线下一体化的超市新零售模式。

紧接着在今年1月，天猫超市事业群宣布进行商业模式升级，由此前的“代销”模式转变为“代销+采销”并行的模式，从而实现直接向品牌方采购商品，增强平台自营能力、丰富商品类目。

对于消费者而言，单一的履约形式、统一的商品供给已经很难满足胃口。根据公开数据，消费侧呈现出了强烈的即时性消费需求——82%的用户有“准时达”服务需求，66%的用户对“2小时达”表达了较强意愿。所以，除了战略地位和商业模式的升级，天猫超市场景端的升级也变得尤为迫切。

今年4月，天猫超市对零售服务场景进行了升级，由原来的单场景开始向全场景拓展。具体来看，是将原有的生鲜业务升级至“1小时达”，通过大数据锁定消费者需求高密度区域，然后天猫超市联合线下生态合作伙伴建立近端履约中心，让近端履约中心5公里内的消费者可享以生鲜为主的日用品1小时到家服务。

“但这远远不够。”李永和指出，近端履约中心的服务能力远不止5公里范围。此次天猫超市打造的“20公里立体生活圈”，就是在延伸及时服务半径，通过“1小时达”、“半日达”、“次日达”服务，让近端履约中心20公里范围内的消费者既能购买到线上线下场景中的商品，还能体验多温层履约服务（如：同时下单冷饮和一般零食，分批配送）。

“新的模式下，天猫超市将从之前的线上超市，彻底转变为新零售超市。”李永和指出，未来随着线下履约中心更大规模的布局，结合大数据提前预测商品需求，天猫超市有望低成本、高效率地实现对最后一公里商超消费的全面覆盖。

猫超输不得

在电商领域，阿里可以说是当之无愧的*，但其在快消品领域却呈现出短板。

李永和到任前的2018财年（2017年4月1日-2018年3月31日）年报显示，得益于服装、快消品、家电和消费电子品类的强劲增长，其实物GMV同比增长了45%。虽然阿里并未透露实物GMV具体数值和这部分收入占总营收的比重，但OC&C战略咨询公司曾在一份报告中提到：阿里巴巴在中国综合电商市场中占据了70%的份额，而在快消品领域这一数字却下降至52%。

自2017年三季度起，京东不再公布单季GMV，但可以知道的是：整个2017年，京东GMV近1.3万亿元，同比增幅高达约50%；年活跃用户数2.925亿，同比增长29.1%。就快消品对GMV的贡献看，2017年二季度，来自“日用品和其他商品”的GMV为1196亿元，同比增长55%，占总GMV的比例为51%。

凯度消费者指数（Kantar Worldpanel）在今年2月发布的一份报告中也提到，过去一年电商巨头在实体渠道进行了更为激进的并购和战略合作，截至2018年底，腾讯、京东入股或合作的零售商阵营（包括华润万家、沃尔玛、永辉、家乐福、武商联和步步高）在现代通路前十大零售商中取得了22.5%的份额，处于优势。

而业内普遍认为，电商大战最终都要回归到最难攻克的快消品类上来。阿里也需要具备高频次购买、流量稳定这两个特点的天猫超市来增加活跃用户数，拉升用户使用频次。

毕竟阿里巴巴平台零售平台年活跃消费者同比涨幅已经呈现下滑态势，2018财年时，年活跃消费者同比增速还有21.59%，达到5.52亿；到了2020财年一季度（2019年4月1日-2019年6月30日），这一增速就降至17.01%，年活跃消费者为6.74亿。只是从整体来看，阿里国内零售用户在经历去年一年的快速大量获客后，新一季度在增速上的下滑基本在预期内，且较其它平台的年活净增用户数，仍然表现可贵。

这就不难理解，阿里为何会让天猫超市事业群的战略地位与天猫事业群、天猫进出口事业群平起平坐，同时还为此提供了雄厚的资金、技术和供应链支持。天猫超市俨然成为了阿里巴巴新零售的“先锋军”。

李永和指出，此次天猫超市升级实际上依赖着整个阿里数字经济体的消费者运营能力、营销服务能力、商品运营能力、供应链管理能力这四大商业能力的提升，“天猫超市事业群被（阿里巴巴）集团推到了新零售的最前沿，就是要去在超市业态内完成线上线下一体化融合的。”

在全新的天猫超市事业群中，有面向消费者端的淘鲜达，其通过“旧城改造”打造了一个面向线下传统商超的新零售场；还有众所周知的天猫超市，以自营的新零售模式运营；以及一个天猫会员店，这是阿里集团*个付费会员制的零售场。随着各业态协同合作，阿里巴巴想要实现“天猫超市、天下超市”的理想。

有意思的是，淘鲜达、盒马鲜生这些阿里系业态也曾高举阿里新零售的大旗，冲在零售模式变革的前线，如今一个成为天猫超市事业群的重要组成单元，一个在配合天猫超市建“20公里立体生活圈”。

对于未来几个业态间的关系，李永和表示，会围绕消费者需求布局，“整个阿里系的布局有几个事业部、有几个事业群都在做，未来是不是能走向更融合，随着整个大家占领或者是在消费者心智中所确定下来的位置——不管叫市场分层也好、还是消费者分层，慢慢的局面会越来越明朗。”

而就盒马鲜生、天猫超市等平台是否存在竞争关系的质疑，天猫超市消费者运营总经理汪庭祥指出，不太会（存在竞争关系），因为几个平台满足的人群和供给的商品是不一样的，选品、定价也不太一样，所以从零售商的角度天然就有区别，“换句话说，每个零售商有它想服务的客群、有自己的定价，这是大家的选择，会有一小部分冲突，但大家还是会有自己的节奏和经营策略。”

线上商超持久战

阿里在线上商超领域可谓是野心勃勃，但另一大巨头京东则表现出了势在必得的决心。

今年9月，京东超市在自家的战略升级发布会上发布了围绕用户运营、渠道、产品、价格竞争力、营销玩法等五个维度升级的“TOUCH战略”，并发布“物竞天择”新项目。

值得一提的是，京东超市的“物竞天择”项目与天猫超市的“20公里立体生活圈”有异曲同工之妙。根据京东方面的介绍，其已经和沃尔玛、永辉、屈臣氏、京东酒世界、酒便利等超过300家知名零售商一起，推出线上线下联动的“最后一公里30分钟消费”解决方案，试图通过开放多场景、数字化、智能化三大核心能力赋能商家，保证在不同场景间形成协同效应。

同时，京东超市还提出，未来三年要实现消费品成交额累计超8000亿元的目标。

区别于天猫超市在联动线上线下商超时的“旧城改造”策略，京东超市主要采用的是自营模式，通过直接向品牌方购货来获取商品的所有权。在仓配环节，京东超市采用京东自建的品类仓和物流来提升商品配送效率，实现一站式购物体验，让商家省去了不少麻烦，也让消费者能更快收到商品。

公开数据显示，早在2017年，京东超市就已经进入了千亿时代。从品牌数量上看，截至2018年，入驻京东超市的自营品牌超过1.5万个，入驻的第三方店铺超过4万家。其用户数也突破了3亿。

国际调研机构尼尔森发布的《2019快消消费市场前瞻》显示，2018年，京东超市在有汽饮品&运动饮料、白兰地酒、果汁、即饮咖啡、啤酒、威士忌酒、婴儿奶粉、口香糖、包装水、包装米的B2C销售额市场份额占比超过50%，稳居行业*。

京东的种种成绩或让天猫超市承受着不小的压力。但这场战事仍处于初级阶段，电子商务研究中心主任曹磊就曾表示：“阿里与京东如此大费周章地改造和联动传统商超，都是为了抢占下一个10年甚至20年的‘入场券’。”由此看来，胜负还远未分出。

不过，可以预见的是，战事越激烈，消费者越能从中获益，商家也能暂时安心享受新一波增长红利，不用遭遇平台“二选一”的困境。“现在已经进入全渠道时代，谁有能力运营好（商品），这个货就是谁的，”李永和表示，天猫超市的出发点是用*的成本、最高的效率满足消费者需求，创造更多好的东西，“所以从我们自己站在推动这个的角度，我肯定是没有所谓的排他的想法。”

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