新零售•新消费•新国货：以前是人找货，现在是货找人

2019年12月8日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会在京召开。此次年会以“决胜2020”为主题，针对数字化转型、人工智能、产业互联网、大健康、新能源汽车、新消费、新零售、科创板、TOB市场、00后、精准扶贫、制造强国、穿越周期等主题展开探讨。

会上，在早嘉和一品创始人、董事长，木兰汇常务理事刘京京的主持下，猫王收音机创始人CEO曾德钧；多点Dmall联合创始人、总裁张峰；好邻居创始人CEO陶冶；星创视界集团董事长、宝岛眼镜CEO王智民围绕着“新零售·新消费·新国货”展开热烈讨论。

以下为演讲实录，经投资界（ID：pedaily2012）整理如下：

刘京京：今天的话题是大家都比较关心的“新零售•新消费•新国货”，大家的生活方式逐渐在迭代，国潮国货越来越受到年轻人的喜爱，我们所有人能够亲身感受到大家的民族自信心，对于民族品牌的竞争力也在日益加强。现在台上的这几家都是各个领域优秀的代表企业，首先先请宝岛眼镜的创始人王总，王总也做眼科增值服务，请您分享一下在消费趋势上咱们这边做了哪些创新，或者分享一下经验。

王智民：谢谢刘总，这个议题特别大，我应该从几个方向来阐述。如果最近这两年你有很认真地在收集中国所有的消费者行为，包括趋势分析，或者你自己从事To C端的业务的话，你会发现中国的消费群体里面世代之间的差异，比如说七零后、八零后、九零后、九五后，真的是裂变的特别快。我们就说消费的一致性，六零后、七零后、八零后，这三个世代是很容易被大品牌打动的。因为在传统的时代大品牌只要有足够的行销预算，只要狂砸广告就能够打动你的心智、占领你的心智。但是现在从所谓的心智或者定位学的理论来讲，好像在年轻人这里不太靠谱了。

因为我们发现的两个很重要的事情。

第一，年轻的这一代本身对中国的崛起，包括文化的认同感，在这些不同的时代里面是最高的。所以国潮为什么这几年猛烈的发展起来，很大的原因是因为年轻人对中国文化的认同感特别强烈。

第二，科技的发展。整个年轻世代在消费行为里面，他们的路径是完全不一样的，比如说他不一定相信所有的大品牌所投的广告，甚至有点烦广告，甚至会感觉到只要是品牌方说的，他们永远是持一个特别怀疑的态度。但是他们会相信素人，或者KOL的评测文，所以他们的路径就不再是去看一个视频、一个大品牌做的广告，就认为他说的是对的。他们会看小红书在吃喝玩乐上的点评，去不同的渠道找到答案，再决定自己要什么，这是第二个，就是科技的闭环的部分对年轻消费者行为的差异。

第三，熟人推荐变成未来在消费里面特别重要的事情。所以前一阵子有人说刚开始是人找货，后面到货找人，其实我认为这个不太对。我认为现在的模型反而是人找人跟货，所以为什么会有社交电商的发生呢？要把熟人关系给打造好，才会产生后面的消费行为，这是我们观察到的一种状态。在这个状态里你会发现新销售、新消费包括新品牌都发生了新的变化。我们也在打造一种新的管理模型，传统意义来讲宝岛眼镜是纯线下的零售行业，当然后来我们电商的参与也特别多。但是我们发现电商也不是一个完整的路径，所以为什么后来马云老师提出新零售，我们现在对新零售的理解更深刻了，以门店为基础，我们的重心都发展在把人变成KOC和KOL，这是我们今年做的特别大的转变。

刘京京：您说得特别好，就是说针对于现在的趋势变化我们企业采取的措施，把以店为中心改成以人为中心，变成KOL。是把销售人员还是把来的顾客变成了传播消费的载体呢？

王智民：我们未来把以前从门店为中心所有的管理模型切换到以门店为基础，但是以人为中心。这个人又分成两块，一块是消费者，我们要研究的就是消费者整个行为学闭环的路径。第二是我们的员工，一般来讲所有的销售企业，员工无非大概是两种功能，最核心的功能是做好销售，要么就是数量，要么就是金额。第二层，有一些产业会有一些专业，比如说你如果是美妆行业你有一个所谓的BA，像孩子王提出来是个育婴师，我们这个领域有验光师，如果是眼科我们还有眼科逻辑，传统的行业逻辑只有这两层的差异，销售跟专业。在此基础上我们打造了声量达人和拉新达人，因为KOC和KOL对消费者的影响越来越大，所以我们认为一个行业里面的销售达人其实是可以变成行业的KOC的，他具备能扩大声量的能力。

他既然能扩大声量就能拉新，因为对所有的企业来讲拉新是最核心的未来需求。所以我们把新的人力模型重新打造以后，每一个员工都叫自洽闭环的商业体，那公司要做的事情就变成是赋能他，赋能每一个员工变成自洽闭环的商业体。我们现在在打造的是让我们的员工，与其花大价钱让薇娅做直播，不如把很多的广告预算往内部投放，培养自己的人能写文章、能够拍短视频、能够做直播，当然不是所有员工都能做到直播的达人，但是我们努力打造的是自己内部的达人体系，这是我们内部现在在做的很大的一个转型。

刘京京：太好了，这是内容和渠道，和消费者有机的融合在一起，发挥了最大的价值。您给我们有一个非常好的实践。曾总，您是国潮品牌的优秀代表，今天上午董明珠发言是中国制造，让咱们民族品牌特别自豪，我也是猫王的忠实的粉丝，小身材、大能量，特别棒。它的音质非常好，而且非常时尚。请您跟大家分享一下近几年发展的路径，谢谢。

曾德钧：谢谢，我想问一下下面有多少人知道猫王品牌的？还蛮多的。拥有我们产品的呢？也不少，特别感谢大家。实际上猫王这几年的确获得了很大的成长，我做音箱做了一辈子，40年前就开始做音箱了，我做收音机是从2015年开始的，2004年-2014年这段时间，收音机每年大概卖300台。原来的收音机就是传统的收音机，在2014年的时候我也准备要退休了，因为那时候我也快60岁了，今年已经63岁了。当时年轻人就告诉我，曾老师你退什么休吧，你做了一辈子音箱，把音箱做这么好，为什么要退休？我说我不退休怎么办？难道我回去跟你们父母一样赶紧发朋友圈说“快转，不转不是中国人”吗？他说你要跟我们交朋友，跟我们一起拥抱互联网。我说行，只要你们愿意带我玩，我就跟你们一起学习。就这样在他们的帮助下我们就开始做众筹，第一个众筹还赔了钱，第二个众筹赚了钱。前两个众筹都是跟着他们去做的，第三个众筹我觉得这个方式不错，用互联网的方式做营销、传播品牌，我就做了第三个众筹。第三个众筹做得还不错，就赚了几十万。就这样在年轻人的带领下发生了巨大的变化。从2004年-2014年，我们的产品大概每年卖300台。2015年一年卖了1万台，2016年卖了20万台，2017年卖了60万台，2018年卖了100万台。

作为企业管理人来说要的就是数据，真实的看到它的增长，这种增长它超出了我的预期。我们把夕阳产业至少变成了一个朝阳的企业，把一个快要淘汰的产品变成了一个时尚潮品。在这方面，的确几乎我的想象、出乎我的预料。虽然我年龄大，但是我还是比较愿意去学习的。

我就在想，为什么会有这样大的变化？光我的努力能有这么大的变化吗？实际上变化不了。在我的努力背后一定有什么东西，所以我就在这里面去研究、去学习。我们的产品能有这么大的变化，它一定是个社会现象，就像刚才各位在举手一样，大家都了解我们或者购买我们的产品。这个社会现象背后的本质是什么？那么当我看到有一本书，是英国社会学家鲍曼写的《牛顿的现代性》，我看了这本书以后我开始知道，原来我们中国整个社会已经通过这些年来的社会的发展、经济收入的提高，发生了变化。这个变化是什么呢？就是以前是由工厂来主导的、生产者主导的，叫做生产者社会。而现在由于经济的发展，我们消费者的话语权提高了，因为原来你们的父母这一代他们所挣的钱有限，有限的钱只能买大米、买猪肉、买油、买盐、付房租水电，付完之后他们的钱就不多了。所以在那个社会都是由生产者所主导的，他们基本上是满足刚需的。而当现在生活水平提高了，我们的富余的钱多了，我们要选择什么？实际上是由我们拿钱去投票的，也就是说我们从由生产者主导变成由消费者主导了，当由消费者主导以后，整个的社会消费结构发生了变化。克里斯坦森说过一句话，“我们所购买的产品和服务，它并不一定是为了解决我们的生活问题，而是要让我们的生活水平得到提高和进步”。

那么我回过头来想，我们猫王收音机这几年的快速发展，应该是我们中国社会这些年快速进步下面的一个产物。所以正好也印证了刘总的话题，就是讲国潮的崛起。实际上国潮的崛起，大家都知道前些年李宁品牌也卖得不好，以前飞跃鞋大家可能都不知道，百雀灵大家可能更不了解，大家可能对喜茶比较熟悉，一系列的国潮品牌实际上离不开这个大的环境，离不开这个大环境中消费者的变化，这种变化给我们带来了机会。我相信这个国潮还会继续下去。

另外，我们讲我们的生产者，就是我们的厂商、品牌拥有者的变化。在80年代你回去问问你父母，他们那时候最好的品牌基本上大家生活的电器就是日本品牌，索尼、松下、三阳、日立、东芝，空调、洗衣机、冰箱、彩电都是他们的。而现在在你们的心目当中这些东西都不会再想到国外的品牌了。为什么呢？就是因为社会的进步、技术的提高，特别是中国制造的竞争力的提高，让中国也能做好产品，已经成为大家的共识了，大家已经没有觉得中国的品牌不好了。已经没有这种思维上的心理障碍了，国货也很好。所以这几个方面的变化，我觉得是我们的国潮崛起的一个基础，也是我们猫王收音机成长起来的一个基础。我相信任何品牌只要能够抓到这些根本的地方，我觉得都可能会崛起，谢谢。

刘京京：谢谢曾总，在咱们国货这里说到的首先要有核心的竞争力，就是品质，真的非常棒，同时也能把品破赋予更多的文化，现在成为时尚潮品。我们一些老的品牌，比如说北冰洋、大白兔都引起了新的潮流。前段时间咱们的最佳好邻居陶总，您还组织其他的店面，组织了一个国货的品牌节，引起了非常大的反响，您跟大家来讲讲。

陶冶：对，今天讨论新零售·新消费·新国货这个大话题。其实刚才两位前辈都已经做了介绍了，咱们回过头来讲，我们今年确实是在70周年的时候组织了大概4万个门店，覆盖了全国大部分的市场，搞了一个70周年的国庆献礼活动，其实整个活动的反响非常大。大家也知道今年中美的形势，我认为让大家的民族意识得到了唤醒。另外也能看出来这帮年轻的九零后，我们组织的一批国货过来，因为搞70周年肯定不能用其他的。但是我们发现这些活动引起了话题，包括猫王曾总的话题，不管是引起的话题还是取得的销售数字，其实都比我想象得要好很多。这是一个很好的信号。

大家也都知道包括大白兔、飞跃，这些产品的逆袭，看起来是逆袭，咱们说一下新的形势。其实我做了很多年的投资，在零售方面。我认为有两个概念，第一个叫做消费，消费其实做的是生活方式，像我父辈包括我爷爷这一辈，我的印象中他们每天就是为了两顿饭奔跑，弄完早饭还是做午饭，然后做晚饭，没有别的事。到了我这一代，我是七零后，如果退休了我很难这么打发时间，这就是生活方式，我觉得中国的消费其实刚刚开始，中国之前是制造，现在是消费。刚才讲到的收音机，本质上更多的是音箱，并不是收音。以前是功能产品我们需要获得资讯，而现在不是了，现在获得心情、获得氛围，本质上做的是生活方式。而今天生活方式的变化，我认为是第一个。还有第二个，为什么说新国货呢？我看了这么多的国家，在这种有完整的产业结构和市场纵深的经济体里面，它的消费一定是本土的，这是一个基本的趋势。包括咱们看到的7-11在日本卖饭团，7-11在美国卖的是汉堡。只要这个国家的经济体制比较健康，是具备这种社会分工能力的，基本上你的消费一定是国产的。

而现在很大的一个变化，今天八零后、九零后，我们发现这个群体对于咱们民族的东西，他们其实并不反感，因为最终每一个民族都要形成自己的民族认同感，国货好像突然间冒出来，但是我觉得从消费品而言这是一个必然的趋势。

我介绍一下我们好邻居，我们一直在做北京特色的便利店。我们店里面不卖饭团，我卖的是馅饼、面条、酸辣粉，是中国人吃的东西。我认为我们这一代人要主动的寻找，不能偷懒。第一，你模仿的话顾客最终不会认的；第二，你模仿得再好，人家做了几百年的东西你也仿不过他。我觉得国货是民族企业的自然选择，你做消费者的话首先就要面对民族、面对本土化，面对你自己的文化，要做国货。今年我们国货的产品有很多，刚刚讲到的百雀灵、大白兔，我们做了很多，一方面他们的表现本身就不差。我们发现怎么样能够让自己在这个社会上、在这个市场里面能够有一个生命力，其实发现我们在做国货、做北京特色的时候，我们反而得到了更多的关注和更多的认同，就说这些。

刘京京：好，非常感谢。也就是说现在我们的消费者更加的理性，不会盲目的迷信外国的品牌，也不会轻信广告，更在乎自己的体验。尤其我们的国货质量越来越好，我们的服务越来越贴近人心，刚刚说了咱们好邻居给顾客提供的他爱吃的馅饼、喜欢吃酸辣粉，更符合中国胃。

陶冶：消费本质上还是过日子，是过自己的日子。

刘京京：张总是咱们新零售的创新的践行者，也是多点的联合创始人，现在多点上已经聚集了7500万消费者，同时也把我们线下的零售店整合了上万家，希望您给大家分享一下您所认为的新零售、新消费。

张峰：我们能看到现在大家谈新零售、新消费、新国货也比较多，我们觉得背后是用户的变化。有几个趋势，第一，用户的消费升级是存在的，我们做生鲜和快消品，很多伙伴的销售增长数量上可能不是很清楚，但是主要是看升级拉动，这块非常的明显。第二，用户的消费更多样化，体现在产品上一个是尖货大家消费的越来越多，比如像戴森。还有长尾产品，这里面体现用户获取消息的渠道比以前多了，不像之前打一个广告，抢占用户心智。现在都是数字化消化，用户会相信他周边的人、相信KOL，这样的话从以前的五步会变成两步或者一步，可能看到这个产品就扫描购买，做到品效合一。再一个可以看到用户的消费希望随心所欲，随时随地，即便他想买一本书也希望现在下单的话马上就可以获得。是这样的情况。

整体技术的推动可以帮助用户完成这些事情，包括在线上可以做品牌的宣传和传播。但是用户现在是没有办法区分线上和线下的，即便是线下的场景支付也是通过手机完成的。线下来说，我们可以看到现在其占了整体零售的80%或者更高的份额，根据不同的品类。这块的数据其实还是有比较大的空间，根据这一点，多点在帮助实体零售企业做这个事情。做的一个切入点就是把我们实体零售店，尤其是大小超市的场景数字化，用户到店之后他所有的行为都可以追踪。以这个场景为起点，做一个端到端的打通，后端是连通整个供应链，前端连通整个用户，以这个店为场景去满足线上线下的消费行为。同时因为数据是连通的，做到数据的智能之后，也方便去做反向的定制，更了解用户，把这些产品送到用户的手里。有了数据之后，可以更好地帮助我们合作的超市去提高效率，这就是我们讲的另外一点网络协同。店铺所有的工作都可以分模块去做，以前可能很多店铺自己去完成的，现在在新的社会化分工下，其实不一定完全是通过他去完成的。如果很多的系统，还是用传统的方式做也非常不经济。所以多点把整个实体零售所有的功能给它重新解构。在这个过程中也得到了比较多的零售企业认可，包括刘总也介绍了，目前我们合作的超市有80多家，连锁企业。合作的店铺有1万家，7500万的活跃用户，在北京的用户量比较多。在这个过程中我们也会携手零售企业把这块做的更好，更懂消费者，把更好的生鲜产品送到用户手中。

刘京京：谢谢张总，不仅仅是自己的销售增长了，也带动整个行业产生一种共生协同的价值。这是非常好的一种价值。我也是嘉和一品的创始人，我们是餐饮行业，都是消费领域。有一种说法，说现在一方面消费是分级，每一个消费者更加喜欢匹配他自己的。还有一个就是现在整个市场的经济环境面临着客流下降，在座的几位嘉宾是否有这方面的感受，或者对于2020年，包括未来的5G时代，我们现在的经济环境和市场的趋势，各位有什么样的前瞻性？因为现在年底了，明年的发展计划可能都出来了，能不能跟大家分享一下。未来，我想挑战可能更加的严峻，因为整体的消费和市场发生了一些变化，我们该如何去应对？请大家也分享一下各自的简介。

王智民：上个礼拜年会的时候，刚好零售协会的秘书长坐在我旁边，问我说今年怎么样，我说我使出吃奶的力气才获得个位数增长，他说你已经很不错了，今年大家都很辛苦的。我想这应该也是个常态，可能中国的企业这一次真正感受到，第一次的经济的负循环。过去40多年来，我们其实日子过得相对很轻松、很舒服。我记得很清楚，2000年我的总部还在厦门，突然有一天《厦门日报》报道说，咱们国家人均GDP突破1000块美金，现在快到1万美金了，这个速度肯定要调节，更重要的是经济结构也在调节。更重要的是我们的人口结构在改变。过去几年来，如果你参加很多论坛在讲新零售、新消费，很多人都认为好像只有抓住年轻人才是未来。其实一方面我内心很焦虑，但是一方面我内心其实也挺开心的，因为你去看日本也好、韩国也好，这两个市场，过去这二三十年来的变化恰恰是还有一拨人的需求完全没有被满足，所以这两年开始慢慢地，今年我听到比较多的，开始在讨论银发经济。就像您说的餐饮行业，最近有没有发现一个事？做餐饮的其实午餐是比较头疼的问题，高级餐饮通常是晚餐人很多，午餐人比较少。但是过去这两年来，午餐的人都暴涨，为什么？都是一些老年人通过微信的链接，把以前的老朋友给找回来了，他们都得聚会，就要吃饭。

我们过去制造业升级了，到现在中国的制造能力真的特别强大，强大到我们的产能严重过剩。那我们对所谓中产阶级的需求也基本上满足了，所以很多的创业是在满足于中产阶级，年轻人这块有很多新潮流、新国货。银发经济族这个群体的需求也应该快速在爆发出来，但是还绝对没有被满足。所以我认为未来的企业在面对整个市场的时候要用心去规划，从年轻人到中产阶级，包括到银发经济。因为每次的布局至少要花两年的时间打好基础的工作，再往前看未来。

最后谈的是效率，我刚才谈到人力模型的转变跟调整，最大的事情是人效要提升了。以前很多的工作是分开的，总部的市场部负责做广告，负责把人拉到门店。现在是把很多的工作全部放在一个人的身上，让他变成一个自洽闭环的商业体。这是效率的提升。我们可以感受到过去五年来通过数字化的建设，今年这种效率的提升才能够慢慢做起来，很可惜的是在2017年的时候，所有人在数字化的进程中慢下来的，所以2018年和2019年的进度落后了。如果2017年和2018年持续不断在深挖数字化程度的话，肯定能更好。另外更重要的是要积极拥抱数字化的变革，不管你是比较喜欢阿里系还是比较喜欢腾讯系的，这两家互联网企业还是特别伟大的，他们在打造很多新型的工具，一个企业要能够去用起来，当然阿里和腾讯有阿里的优缺点，属于第三方的。行业垂直的SaaS也应该越来越多，比如说多点Dmall。我们现在看到很多传统企业还停留在老的思维模式上，但是面对未来他只有焦虑和恐慌，他没有积极往下走一步。如果这个时代你停止不动，你是不可能有未来的，因为后面的变化会更加激烈。

举个例子，我们在PC时代成就了BAT，在4G时代小米跑出来，包括字节跳动，现在号称最新的B，是在4G时代的下半场跑出来的。明年开始5G时代来临了，这时候科技的变化会特别快。科技变化影响最多的就是消费者习惯，消费者的购物习惯变化会很大，然后接下来影响所有的商业。所以这是2020年一个特别头疼的问题，很多种科技会同时落地，然后它产生的化学变化和物理变化会让消费者产生更多行为学上的变化，这些变化会让所有的商业人要重新再打造。所以这是2020年我们看到未来三到五年之内一个最大的挑战。

刘京京：非常感谢王总，说得非常的深刻。我们如何去应变，迎接这种变化，如何与时俱进，同时我觉得您说的还有一点非常重要，年轻人比较喜欢分享，他们的语境和声量更大，所以大家感觉到九零后、零零后成为主体了，数据调研他们占的比重也比较大，但是不要忘了取样样本，可能很多的中老年人没有参与这个样本的调研。所以说本身已经把人群以一个窄的角度进行比例的划分，我觉得可能会给企业有一种误解。刚才像您说的消费者的银发经济非常的可观，那么我们这个人群其实占有非常大，而且他更有消费力，只要你提供符合他需求的产品。

王智民：我补充一个小数据。你们知道单是广场舞的群体有多少大吗？我们最近跟广场舞的创业公司沟通的比较多，全国至少1.5亿人。而且广场舞已经变成职业化了，每一个队都有自己的队服，队长特别重要，她要照顾到所有队友之间的心灵上的成长，包括转变，要长期运营一个群，让它很活跃很难。但是在广场舞群里面从来不会无聊，她们的议题太多了，今天丢一个议题说婆媳关系，里面500人大概三个小时你要看5000条信息在里面交流。所以说这里面银发经济族还有一个很大的特色，他们黏性很高、时间很多，这是跟其他群体不太一样的地方。

刘京京：曾总，您是做产品的资深专家，同时又做出了国货潮品，您觉得对于2020年的预期是什么？

曾德钧：首先，我感受了地域的温差，在深圳的时候很少有人讨论这个话题，好像深圳那边大家都还是朝气蓬勃的，当然也会受到影响。到这边来了三天，几乎每个场合都在讨论这个话题。当然，今年无论是从宏观数据上来说，还是从四个季度的走势来看都是越来越低。

刚才的问题还是针对每一个行业，甚至每一个人。人与人是不一样的，有的人是低风险承担型，有的人是高风险承担型，我就属于高风险承担型，我面对变化的时候比较乐观，有一本书叫《黑天鹅》，讲的是总有一些不测事件要出现。在这种不测事件当中怎么去思考，这本书主要是讲反脆弱，怎么面对恶劣的环境、怎么样去思考。实际上变换可能对于一些低风险承担者来说，他们不太喜欢变化。但是对于一些喜欢承担高风险的人来说，他们比较喜欢变化。因为我们讲了只有变化才有机会，因为在我们这个行业里面，每一次洗牌都是带来变化的，如果说我们没有应对变化的能力，可能在洗牌的时候就会被淘汰掉，如果说我们有应对变化的能力，可能在洗牌的时候就会获得新的机会。

大家对功能手机到智能手机的过程很熟悉，诺基亚的总裁说了一句话，“我们没做错什么，但是我们输了”。实际上他还是做错了，就是面对变化的时候没有很好地应对能力，也没有提前预知变化、提前设计对策。有一个逻辑叫做在不变当中定方向做战略，在变化当中找机会做创新，这就反映了一个企业家怎么样去面对变和不变，变和不变的这对矛盾体如果用好了，对我们就有帮助，而且在这个社会上永远存在着变和不变。所以我是非常喜欢看到变化。

对于猫王来说，虽然做的传统产品，正是因为在这种变化当中抓住了机会，所以它才能发展。我们看到了整个社会还在变化，由功能型向智能型变化，由4G向5G变化，由传统的物联网到智能物联网方面去变化等等。就是即便没有大的环境变化，也有很多的变化。所以我们讲在这个世界上变是永恒的，不变才是相对的。

刘京京：唯一确定的就是始终在变化中，我们要应对各种变化，应对变化的策略就是我们自己要强筋壮骨。我们要不断的捕捉消费者的需求，利用互联网的工具洞悉更多消费者个性化的需求。陶总，好邻居是特别亲民的品牌，就在我们身边，给我们一种安全感。明年您觉得很安全吗？

陶冶：经济形势我们感觉不是特别强烈，但是也所有影响。比如说我们看到了有些园区的店销售会跌，为什么？我确实发现20%已经搬走了。包括刚刚过去的11月份，销售数字特别好，因为今年我们是两位数以上，接近20%的增长。但后来11月份没感觉了，我们也在想什么问题。反正跟大家讨论的时候，他们说确实好像突然间不怎么买东西了，不知道多点那边怎么样，可以分享一下。但是这种形势还是会有变化的。这是第一点。

第二，我认为这些都是次要的。中国的消费刚开始，我们今天的零售企业跟在十几年前，所有的要素都变化了，对手变化了，比如说便利蜂多了多点这样的对手，他们成功的手段跟过去不一样。我们的成本要素、房租、人工，跟十几年前比，那时候一个收银员大概500块钱就可以上岗了，现在10倍都不止。你的客户在变。这时候怎么办呢？我们的方向只有一个，坚定重构，恐龙时代好了很多，在温暖的时代一定活不好。所以我们就是收入上的重构、结构的重构。

刘京京：已经是非常好的效果了，取得20%的增长，在现在的经济环境当中来说是非常不错的。

陶冶：我们的技术投入跟多点应该能比一比的，但是说实话确实再怎么做，整个根本性的结构变化了，其实也是很难真正消化掉的。

刘京京：所以还是说我们自己首先要强化内功，无论是从我们的方式上，包括借用一些新的工具，都是让我们能够有更强的竞争力。

陶冶：核心就是一个，在未来能够活下去。

张峰：我们自己做的行业就是实体零售业，过去这一年整体上超市行业还是比较艰苦的，但是这不是一年了，过去几年一直是这样的情况。但是如果把颗粒度放细来看就会有一个分级，有的做得不错，像可比的10%、20%、30%的增长都会有，同店可比这是非常高的数字，做不好的有-20%的情况。为什么有这种情况？看他们怎么比较好的应对这个变化。从整个行业来看，有几个比较欣喜的变化，第一个就是用户的消费意愿和能力还是比较强的，第二个就是回到三年前，大家会是一个彷徨或者无助的情况，不知道怎么往前走，现在大家更清楚了，小业态的创新也会比较多。总结来看，大家现在对怎么去破局想得更清楚一点，就是做食品中的数字化。我们觉得以后不会再区分线上跟线下企业，以后做得好坏主要是看他的数字化能力是不是很强。

回到实体零售业，在2000年初市场比较好，增长比较容易。现在要看企业效率的提高，怎么满足好用户。因为这个行业的链条比较长，而且去获取用户或者触达用户的手段比较少，这种痛点也需要他们解决。相对来说整个体系会比较复杂，整体来看分两个大的分享，一个是针对B端的效率提高，一个是针对C端的收入的提高，尤其看B端这块，可以做的事情会更多一些，其实效率提高上比如说人效提高，怎么把人从以前商业化的业态下变成工业化甚至数字化的业态下，让他所有的工作可量化，让他真正自己作为一个自我驱动的CEO解决这个事情。同时，通过一些数字化的手段，不仅把他看成是一个负债，因为每个人要给他发工资，也可以把他看成资产，他其实可以自我营销。对于顾客也是这样的情况，顾客可以作为KOL帮助我们做传播。因为零售本来做提高效率、做渠道，怎么把库存降低，怎么提高库存周转效率，包括怎么把店铺在开小的情况下让成本上更可控，同时销售不降低。这里面就有很多的手段可以做。这些做好之后也可以更好的满足用户的需求，用户有到店的需求也有到家的需求，这样时效上更好，一个店铺在营业的时候如果能够提供更多可用的场景，这样的话对他的效率本来就有帮助。从这点来说可以帮助用户提供服务体验，同时有数据的支持，可以帮助他做很多的商品营销，这样会让客户感觉到附近的门店跟以前不一样了，可以更懂他。这点如果做好，还是有比较好的可以发挥的优势的。

本文来源投资界，作者：shirleyxie，原文：https://news.pedaily.cn/201912/449287.shtml