疫情期间，创始人CEO如何决断

1.2003年百安居&阿里巴巴的抗疫故事

a.百安居

2003年，百安居(中国)现金流仍然为负，面对突发的疫情，供应链、前端销售、资金都出现了问题，百安居如何应对的要从2001年说起。2001年，英国总部要求我们做全方位灾备预案和灾备演习，包括模拟loss of more stores stations – 如果某个店或几个店同时终止营业该怎么办；同时还要模拟loss of head office – 如果失去了总部办公的条件怎么办？

虽然当时大家都很忙，我们还是按照总部的要求认真做了预案和演习，比如商店停止运营以后，我们如何对客户分流，员工如何进行疏散，供应商如何分流，同时要求我们考虑如果广东地区的供应商不能供货，有没有跨地区的备用供应商。

大家知道百安居是建材零售企业，这些演习逼着我们在全国其他地方找供应商，逼着我们找出10%- 30%的采购额度放在广东省以外作为备份。再来就是模拟loss of head office，我们强行搬到华东办公区的区域办公室模拟总部，必须放20%左右的总部人员去华东办公室，同时还要求我们做资金压力测试，从一个月一直模拟六个月，如果我们失去部分门店的营业，针对资金状况模拟了各种预案，对供应商进行ABC类分级，哪些供应商要力保，哪些相对拖一些，哪些供应商要调整。

这套预案在2001年做了预演，2003年非典爆发，把预案拿出来，井井有条，不慌不忙。

另外一件事也挺令人感动的，百安居是一家总部在英国的公司，英国政府也发出对中国的旅游警告，同时也在考虑要求在中国的英国人撤回英国。当时中国团队一些英籍员工人心不稳，这个时候公司的国际业务总裁冒着危险飞到中国来，他的存在给所有英国籍员工很大的信心，没有一个人再提出要撤回去。所以，在这种情况下，CEO在团队面前的存在感非常必要。

b.阿里巴巴

2003年，当时阿里巴巴的主要业务是帮中国企业上架商品，并把商品推荐到全世界，其中很重要推广环节是找全球买家去广东参加广交会，当时广交会结束后有一个同事很不幸确诊了非典，并且是已经开始在办公室上班了才发现。

2003年5月10日确诊，全公司立即全部居家隔离。阿里巴巴在2003年5月10日之前，也有两个比较幸运的地方，*是阿里巴巴在2002年实现了现金流为正；第二，从1999年阿里巴巴创立以后，公司花了整整四年，打造阿里巴巴的企业文化、使命、愿景和价值观。

因此，阿里巴巴有现金，也有组织和文化，这些保证团队不散，业务不乱，马云可以一声令下回家办公。回顾2003年的中国互联网环境，不要说移动互联网，连PC互联网都没有普及，但是大家回家以后客户服务没有断，所有客服在家接电话，甚至家属也帮忙接电话，之前阿里巴巴一直不重视电话销售，那时候硬生生跑出了电话销售的模式。

更有意思的是，阿里巴巴当时是一个B2B的平台，但是居然有很多个人消费者和今天一样，想在2B的平台上采购个人生活物资，还想闭环完成交易，非典期间B2B平台上产生的消费者需求很大程度上催生了淘宝。

所以，阿里巴巴靠已经为正的现金流为底气，以价值观为骨气，不仅安然度过了危机，还打出了新的模式，找到了新的业务发展的机会。阿里巴巴今天有两个特别重要的纪念日，一个是每年的9月10日，阿里巴巴的生日；另一个就是5月10日，我们定为家庭日。每年5月10日，阿里巴巴开放园区，每个人带自己的父母孩子来参观，还会有集体婚礼。阿里巴巴也是一家有记性的公司。

多难不一定能兴邦，多难而没有记性是不可能兴邦的，要从沉痛的过去中长记性。

2.十大核心观点

a.凡事预则立，不预则废，360°灾备意识

*，凡事预则立不预则废，要有360°灾备意识。灾备不仅是数据、系统的灾备，而是需要360°全方位灾备。

公司内部和公司外部所有的利益相关方、交易对手都要考虑，比如上游供应商，不要把鸡蛋放在一个篮子里；或者前端销售端如何做到客户分流和员工分流；公司内部各个部门之间如何衔接，甚至对自己的合作伙伴也做好了预案。在做灾备的时候，想想公司内部、外部和你打交道的人，在正常情况下和非常时期，工作方法和处理方法会一样吗？

如果不一样就要有预案，有条件或者创造条件，还要对预案做演习。优秀的创始人不是在危机到来的时候再去做出临时性的决断，而是在灾难到来之前，就做好了万全的准备。

b.看见别人没有看见的风险，看见别人没有看见的机会

第二，创始人最重要的任务就是看见别人没有看见的风险，风控和灾备意识应该由创始人CEO亲自抓。

当你的团队都忙于KPI，只有你有条件能够去看见别人不能看见的风险，当然一个优秀的创始人还要看见别人没有看见的机会。阿里巴巴在危机当中形成的电销模式，并没有随着危机过去就消失了，而是随着危机过去以后还得到了加强。

这次疫情这次危机也产生了很多以前没有想到的机会，创始人有任务去看见这些别人没有看到的机会，也可能倒逼出很多比以前更高效的模式，创始人也应该把它当作机会，不仅要看到，还要凝固下来，在危机过去以后继承和发扬。

c.危机时检验企业文化建设

第三，危机时检验企业文化建设。

正是因为阿里巴巴六大价值观中排*的客户*根深蒂固到了每一个员工心里，他们才能在家也做好客户服务。如果没有在危机之前建设企业文化，危机到来人心可能先散了；反过来，危机也是企业组织文化、价值观得到加强的契机。

同时，创始人的存在感也是检验企业文化是不是自上而下很重要的一个方法，就像百安居的国际总裁飞到中国，马云每天给员工打电话等等。

d.效率为王

第四个，效率为王。没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。效率也不仅是CFO的事，更是创始人的事。效率指标就是一个公司的基因，基因的不同决定你的组织成为什么样的公司。

各位创始人要学会给自己的公司找最重要的核心效率指标，从财务角度找到公司花钱最多的是什么，或者占用资金最多的是什么，比如互联网公司今天*的开支还是人，所以阿里巴巴把人作为核心效率指标。

效率要跟自己比，也要跟同行比，效率要能和你要去颠覆的行业比。阿里巴巴当时能活下来，效率为王是在非典之前就形成的基因，而这个基因在非典危机中得到了进一步的加强。

e. 四个在线：员工在线，客户在线，产品在线，管理在线

其中最重要的是员工在线，除了员工远程在线办公，公司的外部利益相关方、交易对手，内部协同协作部门都要实现在线化，比如采购流程，客户服务流程，新客获得，新产品开发升级等等。

如果说2003年非典普及了电子商务，启蒙了消费互联网，2020年不幸的疫情，是倒逼着普及了企业在线，是SaaS企业软件和企业服务的重要启蒙，加速了企业软件和企业服务春天的到来。

f.学会管理的分类分级

第六，学会管理的分类分级。精细化管理不是口号，落脚点就是从分类分级开始。

而处理危机的时候，分类分级的作用更大，我们就能知道哪些客户要保住，哪些供应商要加快付款，甚至对员工也要分级，危机之下哪些员工要忍痛裁掉。事先做好分类分级，进可攻，退能守，精细化管理，就是从分类分级开始的。

g. 共度时艰：创始人让股，高管减薪，薪酬递延，留职停薪，裁员求生

第七，共度时艰。首先，共度时艰应该是从上往下做的，高管减薪，甚至创始人让股都是有必要的。

一是用来弥补减薪带来的损失，二是要奖励在危机中为公司杀出一条血路的团队；其次，薪酬递延，工资递延发放，等公司缓过来后发放给员工；第三，留职停薪，让员工安心、有归属感，危机之后就能恢复正常工作和薪酬；最后万不得已的裁员，但是裁员要做的更人情一点，留封信、留个联系方法，危机过后公司优先把这些员工请回来。

共度时艰一定会做残酷的决定，但是都应该做的有人情味，都应该从上往下做，不应该让承受能力最弱的员工扛在*线。作为创始人，这个时候应该扛下更多，因为一旦扛过最艰难的环节，你也会是受益*的。

h.Backward Planning 反向计划，2X-4X的安全系数

第八，Backward Planning，也就是反向计划。企业正常发展的时候做Forward Planning正向计划，比如预算，未来两年的业务站位，三年、五年的发展规划等等，但是我们希望企业会做Backward Planning，比如资金压力测试。盛大游戏创始人陈天桥也做过Backward Planning，准备好两年的现金储备，如果公司转型不成功仍然还有多次机会。

阿里巴巴2007年上市的时候募了17亿美金，留了4亿美金在B2B，这样即使有灾难或者转型不成功，公司还可以撑3年。

2008年金融危机，阿里巴巴敢于做重大的收费模式调整，就是因为有足够的现金储备。反向计划就是给自己留2 - 4倍的安全系数，如果这次疫情持续3个月，就要考虑6个月到1年的计划。

i.现金流，从运营资本下手

第九，现金流。开源节流自然不必说，重点是CEO和CFO要知道公司的现金去哪了，今天也想谈一谈企业的working capital，怎么从运营资本入手。运营资本就是做生意需要的流动资金，库存、应收帐款、预收账款之和减掉预付账款和应付账款，再加上手上必须留的少量现金就是公司的运营资本常量。

在目前的危机状态下，现金流不仅要开源节流，也要从运营资本上下手，但不要搞一刀切，要懂得分类分级，比如让客户多付一点，加长部分供应商的帐期，库存压缩一点等等，这些都是在运营资本上下手，管控、提升危机情况下的现金流。

j.业务上先减法后加法

第十，很多公司现在规模并不大，却很早就开始了多元化经营，盲目的跨地区、开产品线，盲目的孵化、发展新业务。但是创始人要问公司更广的规模带来的效益高，还是更密集的规模带来的效益高？

对很多创始人来说，每一条新的业务线，每一个区域办公室都像自己的亲生孩子，生起来容易，养起来再艰难也不敢砍掉。危机来临之时，我建议大家先做减法，四个字 —— 关、停、并、转。

关就是把公司关了，但其实还有三条路可以选择：停，有些业务停一停，止血减少投入，目前可以保留，只是停止发展；并，把一些部门、产品、区域选择性合并；转，团队能否转型做另外一件事，比如原有业务中某一块业务的加强。

当然危中有机，企业也可以做加法，比如阿里在上一次非典中孕育出淘宝就是在做加法。危险会带来新的机会，如果创始人把握住了，也要敢于在危机中做加法，但是不提倡先加法后减法，企业必须先认真考虑瘦身减肥，之后再增加新的技能。

3.疫情展望及对创始人寄语

a. 疫情：广度、深度比非典更甚，但长度相似

这次疫情比非典影响的省份城市广，染病人数多，已经病故的人数很不幸也多，采取或者被动采取的管控措施也比非典要严。但是很多医学专家也说这次疫情影响的长度跟非典会比较相似，可能再长也不过多几个季度，所以大家不要过度失去信心。

当然创始人也自己判断，如果认为影响你所在的行业3个月，就按照2X或4X做准备，长期来看还是有很多需求。即使有一些消费当下没了，可能也就丢几个季度的营业额，疫情之后，刚需还是刚需。

b. 迎接后危机时代：半年到一年，个人没病，企业没死，就是财富

未来的半年到一年肯定是紧日子、苦日子，但是这次疫情如果个人没得病，企业没有死，从灾难中总结出来的就是财富。

好运成全你的公司，恶运、危机成就你的公司，一个公司得到好运加持会成全一些事，但是一个优秀的组织、一个优秀的公司是要靠危机中学会的新技能，锻炼出的新体魄来成就的。

第二，公司和创始人有没有长记性。如果这次疫情中的某一天是企业值得纪念的，不妨把它定为纪念日，这样才会加强记性。危机会让我们改正很多坏习惯，个人养成勤洗手、注意个人卫生的好习惯；企业也一样，前面所讲的十条如果在危机中实施了，把这些好习惯带到危机后。

危机总会过去，谁能够迎来后危机的时代？就是那些在最困难的时候看到希望、找到问题，并且会亡羊补牢的企业。

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