福州给盒马又上了一课

阿里巴巴新零售曾经的“排头兵”盒马鲜生，今年进入密集的自我反思阶段。它正在通过“自我否定”来面对重资产、高投资模式背后的供应链挑战以及不可复制性难题。

供应链失利

最新的一个例子发生在福州——近期，盒马方面宣布在福州仅剩的两家门店，博纳广场店和茶亭国际店暂停运营，此举意味着盒马正式撤出福州。

福州是零售重镇。这座城市的GDP总量和人均GDP都排不进全国前十，但零售巨头沃尔玛开在这里的山姆会员店单店销售额连续几年上榜Top 4——甚至超过了其在上海、广州等一线城市的门店，可见福州客群消费力与忠诚度。

福州也是盒马的竞争对手之一——永辉的大本营。在新零售业内，一直有“北盒马南永辉”的说法。盒马 2017 年进军福州市场的举动，比起生意上的拓展，直捣永辉大本营的战略意味更浓一些。此次关闭的福州茶亭国际店就开在永辉超级物种的隔壁。

2017 年，盒马最早通过联营的方式进入福州市场。盒马关联方杭州阿里巴巴泽泰信息技术有限公司和新华都合作，合资成立了新盒科技，双方各占50%股份。盒马借此利用新华都的供应链基础等本地化资源，减轻供应链压力；新华都希望借助阿里巴巴的资源增加新的利润增长点，改善公司经营业绩，实现零售业务转型。盒马一度放言“2018年重点布局福州，两年内在福建省内布局20家门店”。

不过，两方联手并没有达到预期，新盒科技在福州的拓展速度低于盒马的全国开店速度，2018年在福州开出三家门店后，再无下文。

此后，新华都两次转让新盒科技股权，最终盒马于 2019 年完全收回了福州区域的实际经营权。

一番操作下来，零售商最根本最核心的竞争力——供应链管理能力上，福州盒马一直没有建立起优势。供应链能力的不足也正是盒马此次退出的核心原因。盒马方面向 PingWest 品玩表示：“此次退出福州正是因为福州盒马距离供应链节点过远、暂时无法取得商品优势，也要策略性退出，待完善了再进来。”

供应链能力主要依靠采购规模和整体采购体系。这两方面，福州盒马都没有优势。

从覆盖面积来看，福州盒马远逊于其竞争对手。永辉已在福州盘踞了将近 20 年，开出了73家精品超市bravo店、47家mini店、92家前置仓（包括永辉生活和bravo）、约70家永辉生活小店；本地生鲜零售商朴朴超市截至 2019 年底，在福州铺开了约 30 家前置仓，配送范围几乎覆盖了整个市区。而盒马鲜生只能为3个门店的周边3公里范围提供配送。

根据福州新闻网报道，朴朴超市在福州日订单量最高可20万单，永辉到5-6万单/每天，4月中旬大促全渠道（永辉超市、mini、永辉生活到家）最高20万单/每天。相比之下，盒马单家门店的线上日订单量只有1900至2200单。朴朴超市在福州的用户渗透率达到70%，永辉生活达到50%。

盒马并没有在福州建立供应链中心，只能向当地供应商采购。仅有的三家门店难以形成规模优势，自然也没有价格谈判能力。根据北京商报的报道，福州供应商较为零散，盒马在福州当地采购时，一些商品难以达到盒马的标准，盒马只能从广州等其他区域采购，远水难解近渴，远距离运输生鲜势必带来较高的耗损率，生鲜品质也难以稳定。

为了补齐供应链能力，从2018 年底开始，盒马先后宣布启动建设华中区域和西南区域等供应链运营中心。但这些运营中心耗资巨大、耗时颇长，且都离福州很远——华中区域的供应链运营中心建在武汉，西南区域的则建在了成都，完全建成需耗时三年。

从客群覆盖来看，盒马在福州同样不具优势。盒马福州3家门店经营面积均超过5000平方米，是盒马早期典型的大店模型。它们和其他盒马鲜生门店一样，凭借着帝王蟹等“大海鲜”打开了知名度，但价格较高的海鲜毕竟是低频消费品，在水产丰富的福州也难出彩。

另据招商证券调研抽样数据显示，盒马的定价和周边其他超市业态门店相比相对较高，定位中高端客群，其中非生鲜商品平均溢价高于生鲜商品。要知道，福州主城区人口不到350万，约为北京常驻人口的五分之一，零售到家日订单总量超过30万单，竞争激烈程度超过一些一线城市。因此从性价比方面考量，盒马并不比永辉、朴朴超市等对手有优势。

同样因为没有供应链优势，盒马招牌的平价自有品牌“日日鲜”蔬菜都没有机会摆上福州门店的货架。福州的门店因此在打“民生消费”、“性价比”等品牌形象时有所限制。

内功不佳，外有强敌环伺，盒马突围艰难。根据新华都的公告，2018年新盒科技亏损5883万元，2019年仅上半年亏损4044万元。

单个城市的关店并不能否定某一模式，也不意味着盒马就此停步——但它至少再次说明，哪怕是从巨头的土壤生长起来、资金雄厚、先天有流量优势的盒马，也要针对不同的商圈、不同的人群、不同的消费能力，给出不同的解决方法，简单把盒马鲜生的大店模式复制到全国，不管是自营还是联营门店，都可能水土不服，如侯毅所言“付出血的代价。”

盒马否定过去的自己

盒马在福州面临的竞争环境只是全国当下激烈竞争的缩影。

2019 年阿里巴巴的组织部大会上，盒马鲜生CEO侯毅领了象征业务表现最差的“烂草莓奖”。同期，侯毅提出“填坑之战”，反思了“包装食品是否有竞争力？大海鲜还性感吗？餐饮是否必须要成为标配？线上的物流配送成本能否覆盖？盒马的商品结构是否为*模式？”

盒马意气风发时对这些问题都曾有明确的答案，而且这些答案也定义了盒马是什么。但这场填坑开始后，意味着这些答案都要被否定了，盒马开始了针对办公室人群的盒马F2、前置仓模式的盒马小站、针对下沉用户的盒马菜市和盒马mini等不同创新业态尝试。

“盒马模式*的弱点就是规模很大，投资很大，对门店的要求很高。盒马的发展速度快不起来，找门面很难”，2020年 3 月，盒马CEO侯毅在接受包括 PingWest 品玩记者在内的媒体采访时坦承。这些都是曾经的盒马所标榜的“优势”，盒马正在否定过去的自己。

盒马的新思路是，将开店路线从占地几千平米、单店投入动辄数百万的盒马鲜生大店，切换成盒马mini店。盒马称2020 年同步开出100家盒马鲜生门店和100家mini店，原有的前置仓模式和么小站全部转型为盒马mini，同时也开始策略性淘汰少数定位不准的门店——如今看来，盒马在福州的的门店就位列其中。

侯毅将盒马mini形容为“生鲜电商的*目标、生鲜电商的主要模式”：相对于盒马鲜生大店，盒马mini*的优势是投资相对低，一家盒马mini的投资约为盒马鲜生的十分之一；对门面的要求较低，可快速拓展；盒马mini开业三个月坪效就能超过盒马大店；盒马 mini 店可以进入盒马鲜生进不了的郊区、城镇。

疫情之后，盒马一方面紧锣密鼓继续开店，一方面强调对供应链这一命脉的重视。近一个月来，盒马在北京、上海等地陆续开出近10家门店，同时围绕北京、上海、武汉、西安、成都、深圳为节点，布局生鲜供应链体系。

“2020年盒马会把供应链能力放在*位，去建设一批愿意跟盒马共同成长的战略供应商，以及建各种各样的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的战略合作伙伴基地等，希望到年底以后，盒马有50%商品外面是买不到的。”侯毅表示。盒马在全国签下近500家农产品直采基地，并将在国内所有盒马入驻的城市建立加工中心，从而保证门店供应商品的能力。

很明显，盒马正在将2020年作为一个自我否定和重新捋清思路的关键节点。而从它做出的举动来看，盒马注定会变得越来越不像盒马。

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