张一鸣用这一招管理10万人的公司

人数这么多、业务如此复杂的字节跳动,为何还能保持凶猛的创业创新精神?字节跳动到底是如何打造支撑业务的组织能力呢?
2020-06-11 09:46 · 亿欧网  袁帅   
   

2012年3月,在北京海淀区知春路锦秋家园的一套住宅里,有一家叫“字节跳动”的公司成立了,在当年那个PC互联网企业还在“趾高气扬”的时代,谁也没有想到,短短的8年之后,这家公司成为移动互联网企业中的又一个传奇。

8年的时间,字节跳动实现了收入从零到千亿的跨越,增长速度令人吃惊;APP产品就像工厂流水线上的产品一样,一批一批的走向市场,形成了产品矩阵;海外业务高速扩张,腾讯的全球办公室有70个,阿里巴巴有40个,而字节跳动有230个;当然,快速发展的业务背后,员工数量也高速增长,目前,字节跳动员工超过10万人,比肩阿里巴巴万人的庞大团队依然保持创新活力。

我们见过大象跳舞,但是从没见过大象跳街舞。人数这么多、业务如此复杂的字节跳动,为何还能保持凶猛的创业创新精神?字节跳动到底是如何打造支撑业务的组织能力呢?

公司发展的“两难”选择

众所周知,企业在不同的发展阶段,关注的点不同。初创期的企业关注的是如何生存下来,高速发展期的企业关注的是如何更好的组织运营,而成熟期的企业关注的焦点是创新。

当公司成长之后,业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍也就稀释了,这时出现混乱是在所难免的情况。对于很多公司来说,公司的复杂度提升了,便开始通过增加流程和规则,防止出乱子、出问题。这是最容易做的事情,毕竟,有很多的公司规则可以供公司领导者参考。

张一鸣在演讲中说:“一般在行业相对稳定、模式不变的情况下,增加规则是没问题的,如果是在一个动态变化的行业里,规则固化了同事之间的配合方式,制约了灵活性,就会出现许多问题。这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因。”

每增加一个流程,就等于增加了一条防止逃逸的绳索,对于企业创新就多一重束缚。

由此可以发现,对于企业管理者而言,这就陷入了一种矛盾对立的“两难”状态。一方面,随着企业规模变大,用太多流程制度,不会乱,但是会变得很慢、很僵化,损害创新;另一方面,如果不用流程制度,企业可能会付出很多代价,变得很乱。如果你是公司管理者,你会怎么选择呢?

张一鸣的解决方案就是“Context,not Control”。Context是让更多的人参与决策。让更多的想法自下而上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这有点像计算机的分布式运算,让很多计算机共同处理任务。

字节跳动内部的“市场经济”

张一鸣说:“比较好的一些方法是,提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。如果找的人才理解力极差,那么公司的制度就得定的非常详细,但是如果面对一群高素质的人才,就可以将规则定的简单,简单成少数原则。我们公司把这个总结为‘和优秀的人做有挑战的事’。”

从公司的组织建设可以看出,张一鸣用经济学思维在公司内部打造出了“市场经济”。

人员招聘方面,字节跳动坚持的原则就是找到最合适的人。所谓的最合适的人有三个标准:超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人。至于学历、相关经历、title不那么重要。

人才密度方面,在2015年以前,张一鸣招人、用人的主要逻辑在于补业务短板。由此吸引了一群能力远超公司发展阶段的人,比如负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东(现任字节跳动(中国)董事长),HR负责人华巍,技术负责人杨震源等等。在2016年之后,更多的是基于新战略分支,选择适合的人才,比如:柳甄的加入是字节国际化战略的标志,2018年,谷文栋加入字节跳动,之前是宜信大数据创新中心副总经理,可以推测字节跳动准备进入金融行业。

再看员工激励,很多公司的领导者往往喜欢跟员工谈期权,给员工“画饼”。但是早期加入的员工可以拿到期权,后来加入的员工怎么拿期权激励呢?员工真的想要期权吗?期权的背后是什么呢?“我想期权不是最关键,期权无非是获得超额的回报,实现财富自由。所以,我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上,所以我们希望非常突出的人有机会能够拿到6-100个月的年终奖。”张一鸣解释道。“回报要保持足够高的天花板,任何时候能够吸引创造超级价值的人才加入奋斗。”

人才保留和激励上,字节跳动的人才机制主要包括三个要点。第一是回报,包括短期回报和长期回报;第二是成长,员工在公司能得到成长;第三是精神生活愉快,做事觉得有趣。

总结起来不难发现,很多公司都会看人力成本,很多公司把人才当成损耗的成本。但是张一鸣不看人力成本,而更关注ROI(投资回报率)。张一鸣认为,公司的核心竞争是ROI的水平,而不是成本水平。如果人力成本很高,反过来要求公司必须能把这些人配置好、发挥好。

其实,张一鸣的大部分决策基于科斯定理,在交易费用为零的情况下,不管权力如何进行初始配置,当事人之间的判断都会导致资源配置的帕累托最优。

也就是说,在一个组织内,关键是要从组织角度,产权责任清晰、减少交易成本。这或许就是张一鸣和华巍构建这套机制的逻辑。

在美国科氏工业集团的企业文化中,经济性思考能力被当作企业家精神的一部分,他们认为,经济性思考力就是一用合理的经济学概念和工具来达成结果,确定盈利性最高的方案。这恰恰与张一鸣的理念不谋而合。

张一鸣曾经在微博上写到:“Develop a company as a product. ”在他看来,创业其实就是同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品,另外一个就是公司,而CEO是公司这个产品的产品经理。

参考资料

《有关大公司普遍关心的‘人’的问题》

今日头条张一鸣:面对人才挑战,控制人力成本不是正确的解决方案》

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