特斯拉和拼多多打起来了，你站谁？

这周五出了一则消息：特斯拉拒绝向拼多多"限时秒杀"频道团购车主交付Model 3，并声称这批消费者涉嫌违反了特斯拉"禁止转卖"条款，会依据合同违约条款单方面取消此订单。

互联网公司的反应速度确实快，周五晚上拼多多对此事进行了回应，表示该车辆系消费者本人与特斯拉签了订购协议，拼多多这边只是限时秒杀活动的发起者以及购车补贴的提供方，操作并不违规。

有意思的是，无论是特斯拉还是拼多多，都在指责对方的同时，表达了支持消费者依法维权、并愿意为消费者提供支持和帮助的意愿。

接下来，估计双方会在法律和舆论两条战线上展开一场恶斗了。抛开这一事件本身的法律争端，我来试着从宏观视角，站在双方各自的立场上看看这场纠纷。

特斯拉考虑的是市场体系

在商言商，再有情怀的企业家，也是以赚钱为重要目标的。所谓"买的没有卖的精"，背后是企业对产品定价、渠道管理、生态建设等精心的设计，以求提升企业的竞争能力和经济效益。

先说产品的定价，不仅要考虑自身的成本，更要考虑市场竞争的因素，以及客户的接受程度。

通常来说，定价首先考虑供需关系，根据自己的供给能力，评估可以服务的客户规模，再测算这些客户可以接受的价格。什么时候供给能力能够服务更多的客户，就会适当降价，来吸引更多的客户购买和使用。

对于*企业来说，如果在产品方面有过人之处，就可以主要根据供需关系定价，不必过多顾及竞争因素，把价格定的尽可能高些。但如果是产品差异不大的竞争环境下，定价就不能只考虑供需关系了。

如果价格定高了，竞争对手就会以低价抢走你的客户；而如果定低了价格，该赚的钱没赚到，企业自身的盈利空间受损，甚至亏损。还有的企业因为定价过低，产品供不应求，客户满意度下降，反而给企业带来了负面影响。

对于面向个人消费者的企业来说，除了自己给产品定价，还必须要考虑营销体系的生态建设问题。因为个人客户分布在各地，如果所有的销售都是企业直销，那么就会错过大量的商机，所以企业都需要发展代理商、转售商、代办点等，通过这些营销合作伙伴发展业务。

各地的消费能力存在差异，为了能尽可能地发展业务，绝大部分情况下，同样的产品和业务在不同地方价格并不完全一致，这里就有很多合作伙伴发挥的空间。合作伙伴业务做得好，企业也发展得快，大家一起赚钱。

但是，如果代理商破坏了企业的营销体系，渠道出现了串货和异地倾销，就会导致企业的整体利益受损。所以企业做渠道管理和生态规划时，为保障群体利益的*化，会明确对合作伙伴的行为约束要求和条款，尽量避免出现损人利己的害群之马。

所以说，越是技术产品*的企业，越是有实力主导竞争的企业，都会严格地进行营销体系的策划和管理，把控住市场的主导权和主动权。

拼多多考虑的是短期利益

同样是在商言商，对于拼多多这样的电商企业来说，看到商机和盈利空间就要出手，而如果机会没把握住就会错过。所以电商企业更在乎中短期的利益，在夹缝中求得生存和发展。

拼多多们不用顾忌产品制造商的中长期发展规划以及循序渐进的市场策略，在他们眼中，企业在营销布局中可利用的空间，就是理所当然可以抢占的商机。

比如有的企业利用地域差和时间差，产品在东南沿海地区的价格高于中西部地区，这很快就会被电商企业抓住，将中西部的产品发往东南沿海。原本产品制造企业可以多赚的钱，成为电商企业的猎物。

买家没有卖家精，但是电商比卖家更精明，电商里有人专门负责研究各种规则，即便找不到漏洞，也有可能找到"创新"的方式，合理地运用规则使自己获利。

或者打打擦边球，或者稍微违一点规，让自己能获利。

消费者喜欢这样的"野蛮人"，他们的出现让商品更便宜。而这样的行为是否会造成对生产企业的伤害，并不是普通消费者会考虑的问题。

这种场景并非首次出现：

电信运营商设计各种套餐和营销案，通过漫游结算和离网门槛等属地隔离策略，在不同的地区开展差异化经营，持续稳健地发展。实体企业在渠道管理和生态建设等方面各有特色，某些方面做得出色就可以在竞争中脱颖而出。

后来互联网公司出现了，用无差异的低资费，扁平化的营销模式，简单粗暴地提速，压缩了产业生命周期。可以活十年的业务只能火一年，要想持续发展，必须尽快寻找到下一个增长点。

从特斯拉的角度看，拼多多的限时秒杀活动和补贴行为不仅打破了特斯拉的直销体系，还动了车的价格，这些行为对营销体系的冲击是非常大的。

从拼多多的角度看，所有的活动和行为都并不违背特斯拉的规则条款，只是以创新的方式钻了空子，所以想理直气壮地拉着消费者和特斯拉讲理。

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